`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Мортен Маркард: «Я запретил внутреннюю электронную почту»

+77
голосов

Мортен Маркард (Morten Marquard) СТО датской компании Exformatics (разработка ПО — ECM, Activity Management, Project Management, Workflows) в прошлом году провел эксперимент, весьма интересный и поучительный.

Проблема, которую попытался решить Маркард, настолько очевидна и болезненна, что к ноябрю 2012 г. статью СЕО американской компании Learning as Leadership Шейн Хьюз (Shayne Hughes), прочли на сайте Forbes почти 96 тыс. человек. Предоставим слово самому Мортену, который рассказывает об этой «ужасной неделе» в стиле почти детективной — и уж точно драматической — истории.

Мортен Маркард

Мортен Маркард: «Я запретил внутреннюю электронную почту»

Мортену Маркарду пришлось выбирать: или электронная почта или дочки

«Вся внутренняя электронная почта запрещена в течение следующей недели», — объявил я однажды своему штату. Мне жаль, что я не могу сказать, что заявил это смело, выкатив грудь и выпятив подбородок. Вместо этого я в трусливой манере прошептал заранее заученные слова на совещании, вызвав бурю возражений присутствующих руководителей подразделений.

Они говорили: «Это будет хаос, целая компания прекратит работу»! Они пожимали плечами: «Каждые две минуты мы будем перебивать друг друга, и я не могу ждать неделю, чтобы поговорить с кем-то лично»!; Они стонали: Это сделает мою жизнь несчастной! Как я собираюсь делегировать задачи моему помощнику? У меня и так слишком много работы«!

Расстроенный поведением моей команды и собственной нехваткой производительности, тем не менее, я был тверд. Я не хотел заканчивать каждый день, чувствуя себя утомленным безумной лихорадочной деятельностью, которая не приносила почти никаких плодов. Однако, признаю, я волновался. Что, если жалобы сотрудников имеют под собой основание? Что даст возврат к бумажным запискам и поставленным устно задачам, о которых исполнители сплошь и рядом забывают? Я, конечно, не хотел выглядеть глупо — но я не мог и терпеть больше.

Как только паника немного улеглась, я объяснил, почему нашей компании необходимо возвратиться в «средневековье». Я считал, что наш бизнес (как и всякий другой) может извлечь практическую выгоду из «недели молчания» электронной почты.

Отступление 1. Ленивы и нелюбопытны

В большинстве компаний сегодня внутренняя электронная почта составляет от половины до трех четвертей общего почтового трафика. Чтение, упорядочивание и ответы поглощают огромное количество времени.

Мы каждый день забиваем свои и чужие почтовые ящики и списки текущих дел, вызывая путаницу между главными темами и тривиальной информацией и затем тратим впустую часы, упорно пробираясь через сотню бесполезных для дела электронных писем. Единственная причина этого — не пропусить два-три важных сообщения, которые (возможно) прячутся среди них.

Еще хуже, что электронная почта редко оказывается лучшей средой для решения проблем. Она позволяет задавать быстрые вопросы, на которые нет быстрых ответов; совершать длинные путешествия без ясных указаний для действий; вести беседы со слишком многими людьми, которые высказывают неодинаковые мнения по тому или иному вопросу, чем ставят вас в тупик. И это еще — в хороший день. Другими словами, электронная почта — худший форум для того, чтобы помочь нам заниматься своими непосредственными обязанностями.

Мортен Маркард: «Я запретил внутреннюю электронную почту»

Asana. Работает практически на всех устройствах

Руководители зачастую более резки при общении по электронной почте, чем в прямой беседе. Электронная почта стала ложным способом разрешения конфликтов, и потери от этого с точки зрения времени и доверия являются существенными.

Первая правда об электронной почте заключается в том, что она облегчает ленивую и беспечную коммуникацию. Слишком часто мы пишем о своих беспокойствах или проблемах в электронном письме. Нажмите кнопку «Отправить», и — бах!, — теперь это уже не моя проблема, решите ее за меня! Затем вы начинаете выяснять, как лучше поступить, ищете и отправляете дополнительную информацию, терзаете озадаченных коллег в коридорах, тратя свое и, что важнее — их время. В общем, создается иллюзия бурной деятельности.

При этом мы чувствуем облегчение, потому что мы не должны больше думать об этом (пока). Однако оно продлится только до момента получения ответного письма. Появляется чувство чего-то сделанного. Но перекладывание ответственности — «я написал, но мне пока не ответили» — само по себе не решает проблемы. Принятие самостоятельных решений — тяжелая работа. Электронная почта избавляет нас от вопроса к самому себе: «Действительно ли я сам сделал все для решения проблемы?». Мы остаемся реактивными, а не превентивными. Как сказал еще старик Пушкин, «люди ленивы и не любопытны».

Психологи пришли к выводу, что электронная почта переводит стратегическое мышление человека на более низкий, тактический уровень. Возможно, уже сейчас идет работа над справочными системами, готовыми предложить наилучший алгоритм возникшей проблемы, но разнообразие последних не позволяет исключить креативное мышление.

Если же вы находитесь на другом конце провода и получили письмо с просьбой о помощи, нет никакой гарантии, что написанное вами в ответ исчерпывающе и правильно — а время потрачено. Многие вещи должны обсуждаться лицом к лицу в режиме реального времени, чтобы найти нужное решение.

Мортен Маркард

К концу первого дня эксперимента поток входящих электронных писем достиг угрожающих размеров. Привычное спокойствие и «спихотехника» закончились и у людей вдруг возник тревожный вопрос — «Что я теперь должен делать со своим временем»?

Как у многих руководителей, у меня был длинный список неотложных дел, для которых я никогда, казалось бы, не нашел времени. То, что является самым важным, часто является и самым трудным. Могу признаться, что и для меня электронная почта была своеобразным оправданием нерешения таких проблем — «Вы же видите, я не могу, у меня столько входящих писем»!

В отсутствие фонового шума электронной почты я, как и все сотрудники, был вынужден сосредотачиваться на неудобных, но первоочередных пунктах.

Я начал выкраивать часы, в которые можно занять голову исключительно главными вопросами. Поскольку моя команда сделала то же самое, лозунг «Спроси кого-то по электронной почте и будет тебе счастье», как-то сразу сошел на нет.

Мортен Маркард: «Я запретил внутреннюю электронную почту»

Do. Как и Asana, мобильна и так же обеспечивает доступ к единой среде коллективной работы

Дело выглядело так, словно мы неожиданно получили дополнительные ресурсы, более сосредоточенные на основных задачах и весьма производительные — без всяких дополнительных затрат. Многие люди принимают срочную почтовую деятельность за производительность (или хотят думать так), но она очень редко бывает стратегической и творческой.

Когда мы прекратили посылать друг другу электронные письма, мы фактически перестали напрягать друг друга. Уменьшение в напряжении было ощутимо день ото дня. Так было достигнуто повышение производительности. Стоимость беспорядочной внутренней электронной почты просто разрушительна для организации. Она препятствует тому, чтобы мы делали нашу работу лучше, сосредотачивая максимальные усилия на своей основных обязанностях.

Объявление внутренней электронной почты вне закона (даже в течение недели) заставило людей быть более внимательными в том, к кому и зачем мы обращаемся. Мы избавились от иллюзии, что хорошо сделать свою работу можно только рассылая многочисленные письма, а не думая только своим умом.

Мы снова учились спрашивать себя — «Действительно ли это так важно для меня, чтобы озадачить всю команду?» — вместо того, чтобы привычно послать или переслать письмо. Краткое обсуждение лицом к лицу позволило быстрее определять, почему та или иная идея достаточно интересна и заслуживает нашего внимания.

Мы снова учились доверять друг другу, порождать в обсуждениях неожиданный творческий потенциал, мы снова ощутили силу позабытого человеческого взаимодействия.

Отступление 2. Зачем организации (не сотрудникам) нужна внутрення почта

Во время эксперимента отслеживалось, в каких случаях электронная почта оказывалась более эффективным средством достижения цели, чем какой-либо другой способ. Вот четыре использования электронной почты, которые действительно увеличивали производительность:

1. Передача простой, определенной информации. Повестки дня для встреч и указания их местоположения. Здесь нет ничего запутывающего или спорного и получатели не задают никаких вопросов.

2. Делегирование ясных административных задач. «Вы можете назначить встречу этому человеку?»; «Вы можете прислать мне такой-то документ?» и т.д.

3. Передача вложений. Электронная почта — хороший способ послать кому-то соответствующие документы — «Вы можете рассмотреть должностную инструкцию, которую мы обсуждали?». Электронная почта — это курьерское обслуживание, а не инструмент управления проектами.

4. Документирование или подведение итогов законченной беседы. «Вот расписание наших будущих встреч»; «Вот то, что я услышал в отчете, который вы передали мне». Электронная почта — хороший инструмент подведения итогов, чтобы гарантировать ясность происшедшего.

Мортен Маркард

При ближайшем рассмотрении оказалось, что электронная почта настолько интегрирована в наш способ работать, что для управления ею просто структурирование ее использования (например, разрешение использовать ее в определенные часы или соблюдение определенных правил форматирования) типично недостаточно.

Наша компания попробовала и потерпела неудачу со всеми видами методов. Нам потребовалась неделя клиники для лечения «алкоголиков и наркоманов» электронной почты, чтобы почувствовать, насколько производительный мы стали в корпоративной среде с ограниченной электронной почтой.

Мортен Маркард: «Я запретил внутреннюю электронную почту»

Unison. Еще одна среда общего пользования, избавляющая от электронных писем

В течение недели без внутренней электронной почты (мы рассматривали удаленных сотрудников как внешних), все члены команды ежедневно отслеживали свои события:

— как изменились напряжение, темп, и производительность работы?

— что они теперь делают со временем, которое раньше проводили за электронной почтой?

— какие темы и почему были эффективнее решены при прямом общении?

— в каких случаях электронная почта все же была бы лучшим инструментом чем разговор?

— есть ли необходимость ставить еще кого-то в копию при отправке письма?

В конце эксперимента была проведена встреча, где все сотрудники вместе обсуждали, как в дальнейшем будет использоваться внутренняя электронная почта. Таким образом, изменение культуры начинается с нас. Решение руководителя и команды — быть похороненными электронной почтой или использовать ее при приоритетном выполнении основных задач.

Результаты эксперимента

— общее количество посылаемых внутренних писем в месяц уменьшилось с 4.668 в ноябре до 2.170 в январе;

— за тот же период количество полезных предложений и замечаний по ведущимся проектам увеличилось с 2196 до 3647;

— сам Маркард уменьшил ежемесячную входящую почту с 1010 до 332 сообщений и стал тратить на ее обработку 15 мин вместо двух часов в день.

Вот отзывы сотрудников компании, собранные после окончания «недели молчания».

«Эта неделя была обучающим экспериментом. Она помогло (частично) сломать склонность к постоянному использованию электронной почты и определять то, что было и не было эффективным при этом».

«Я лично был выключен из электронной почты в течение приблизительно 18 месяцев. Эффективной оказалась ее замена социальными и мобильными сервисами».

«Электронная почта потребляет значительную часть нашего профессионального и социального времени. Тем не менее. это хороший инструмент для общения между географически удаленными людьми».

«Мне нравится такой подход к корпоративной электронной почте. Это — один из наиболее смелых и необходимых шагов нашего руководства за последнее время. Мы и раньше обсуждали с коллегами недостатки электронной почты».

«Несмотря ни на что, мне кажется, что это никогда не было бы выполнимо в крупной организации».

Заключительное слово Мортена Маркарда

После завершения «недели молчания» я собрал сотрудников и попросил их высказаться о ее результатах. Все согласились, что напряжения стало меньше, а производительность — выше. После в целом положительной оценки эксперимент был продлен еще на месяц.

После этого месяца мы провели некоторые модификации рабочих процедур и спустя несколько месяцев запрет на внутреннюю электронную почту стал постоянным. Сегодня я очень редко получаю любые внутренние электронные письма, что позволяет мне сосредоточиться на взаимодействии с нашими клиентами, экономя много рабочих часов ежедневно. Эффективное использование почты (как показано выше) мы в настоящее время позволяем. Все остальное запрещено.

Моим последователям я рекомендую начать сразу с месяца, поскольку. согласно психологам, изменения в поведении занимает по крайней мере 20 дней. Неделя — слишком короткий период, чтобы гарантировать, что люди действительно почувствовали различие.

Послесловие

Надо думать, вдохновителем Мортена был Луис Суарец (Luis Suarez) из IBM, написавший 6 января 2012 г. на своем сайте большой и подробный документальный отчет «Reflections from 2011 — A World Without Email — The Documentary», который было бы небезынтересно почитать и нашим IT-директорам.

СЕО французской компании Atos, Тьери Бретон (Thierry Breton), возглавляющий более чем 74 тыс. служащих, также идет этим путем.

В комментариях рекомендуются также средства организации коллективной работы, представленные на сайтах asana.com, do.com и unison.com

Так что, если вы решитесь стать последователем Мортена Маркарда, начните со своей собственной команды, пусть это будет даже 3, 5 или 10 человек. Уже одно это может сократить количество писем наполовину. А затем можно пробовать распространять свои новые правила дальше.

+77
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

Взаимодействие компонентов большинства известных высоконагруженных систем построено на принципе обмена сообщениями с использованием очередей. По сути, это та же электронная почта.

Взаимодействие в режиме онлайн удовлетворительно работает только когда есть избыток ресурсов и все части системы исправно работают. Если же такую систему нагрузить сильнее или предположить отказ одного из компонентов, неизбежно начнутся коллизии, дэдлоки и инверсии приоритетов. Например, дозвон по всегда занятому телефону, ожидание занятого или отсутствующего сотрудника, отвлечение от приоритетных задач на менее приоритетные.

Мужик явно рисковал с таким кардинальным ходом. Но в целом - согласен. Чувство удовлетворенности должно появляться после завершения процесса, а не отсылания письма с делегированием просьбы/приказа.

Як би, делегувати проблему можна і під час особистої зустрічі... Ну і про інші аспекти теж вже написали. Спрацьовує лише лінь... :) Щоб піти і делегувати проблему треба затратити значно більше зусиль ніж з використанням "мила".

Так электронная почта это и есть "курьерская служба", те кто думает иначе - пытаются прицепить вагон к велосипеду.

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT