Максим Агеев, «Квазар-Микро»: «Сегодня мы – транснациональная компания»

Недавно президентом компании «Квазар-Микро» стал Максим Агеев, приняв эстафету у ее основателя Евгения Уткина. В интервью нашему еженедельнику мы попросили г-на Агеева рассказать, что из себя представляет «Квазар-Микро» сегодня, какие задачи стоят перед новым руководством, а также об изменениях приоритетов, связанных с выходом на рынки России и других стран.

Когда вы фактически стартовали в России?

Впервые я поехал в Москву по вопросам формирования там команды и запуска нашего офиса в конце февраля 2004 г. Тогда в течение нескольких недель им фактически был один небольшой ресторанчик на Ленинградском проспекте, где мы проводили встречи и совещания. Там, кстати, готовился и текст нашего первого контракта в России.

Максим Агеев

С кем он был заключен?

Мы готовили договор на внедрение Oracle E-Business Suite в «МТС». Потом у нас появилась комнатушка размером 10 м², куда поставили серверы, и уже можно было без проблем подключаться к киевскому офису, к почте, корпоративным ресурсам. Начали набор первых московских сотрудников.

Как вы их искали? Пользовались услугами кадровых агентств?

Нет, сами. Первое серьезное пополнение персонала произошло с приходом команды «Город-инфо». Это была сравнительно небольшая московская фирма, человек 70, специализировавшаяся на Web-интеграции, создании порталов и крупных корпоративных сайтов. За четыре месяца нам удалось сформировать команду управленцев – это беспрецедентно быстро.

Ресурсы киевского офиса тоже использовались?

Безусловно, и достаточно часто, особенно в управленческом плане. Сегодня среди нашего руководящего состава примерно поровну московичей и киевлян. И те и другие активно занимаются бизнесом в обеих странах.

То есть, условно говоря, четко разделить бизнес по территориальному принципу и сказать, что есть некая компания «Квазар-Микро Украина» и компания «Квазар-Микро Россия» нельзя?

Нет, конечно, хотя жить на две страны весьма непросто. Кто-то, к примеру, является распорядителем бюджета или каких-то функций, кто-то дает указания по тем или иным вопросам и пр. В нашем случае вся структура компании распределена между двумя странами. В некотором смысле это некий управленческий феномен, образно говоря, штаб-квартира находится «над» странами. В моем случае – в самолете: в прошлом году больше 60 раз летал из Москвы в Киев, с начала этого года – уже раз 25. Вообще подобного опыта, думаю, не было ни у одной IT-фирмы в нашем регионе.

Существует устоявшееся мнение, что дистанционно управлять людьми невозможно.

Абсолютно с ним согласен, именно по этой причине я так часто и летаю из страны в страну. Но все же нам удалось создать распределенную структуру. Естественно, некий «центр тяжести» компании сместился, что породило обратную связь – она начала налаживаться между киевским и московским офисами. Поэтому сейчас, когда мы выходим на рынок какой-то другой страны (допустим, в Казахстан), не возникает вопросов о том, какой из офисов за него отвечает. Условно говоря, есть ответственный – менеджер Иванов, а где он берет ресурс – в Украине или в России, не так важно. В силу своих обязанностей он должен быть там, где ведет бизнес. Как он это организует – едет ли сам жить на место или отправляет своих подчиненных – его выбор: важно, что он несет полную ответственность за решение поставленной задачи. Поиск таких профессиональных ресурсов – это большая проблема, но когда существенно расширяется территория интересов, растет и база для выбора. Офисы в России и Украине охватывают рынок Беларуси и бывших азиатских республик, а рядом еще и Балтия. Безусловно, в разных странах имеется локальная специфика, но на больших проектах она сводится к минимуму. С точки зрения общих затрат нам уже все равно, куда отправлять специалистов, – на 500 или на 2500 км.

И все же такая структура имеет как плюсы, так и минусы. С одной стороны – она виртуальная и может работать где угодно, но с другой – ни к чему не привязана, нет четких ассоциаций с чем-либо.

Я столкнулся с любопытным феноменом – мы его предвидели, но, тем не менее, он все равно нас удивил. Дело в том, что в Украине, после выхода на российский рынок, нас одно время считали российской компанией, а в России – все-таки украинской. Есть и стереотипы национального восприятия. К примеру, в Литве лучше воспринимают Украину, чем Россию, а в Казахстане – наоборот. Естественно, международной организации работать в такой ситуации легче, и уже в ходе переговоров проявляются все ее преимущества.

В результате получается российско-украинская компания или украинско-российская?

Правильнее говорить о том, что компания транснациональная, но, безусловно, нам очень важны и украинские, и российские рынки. В пользу такого определения свидетельствует не только рассредоточение бизнеса по разным странам, но и интернациональный состав персонала.

А что при выходе на российский рынок было самым сложным?

Да все было очень непросто. Нам приходилось делать с колес буквально все, и это, конечно, крайне тяжело. У викингов были боевые ударные бойцы – берсеркеры, которые вводили себя в состояние транса и являлись самыми яростными воинами. Нам, чтобы добиться поставленных целей, пришлось стать такими берсеркерами и зачастую просто идти напролом. Кстати, любопытно отметить, что в тот момент, когда мы выходили и закреплялись на российском рынке, внутри компании была популярна военная терминология.

Украинский рынок только набирает обороты и еще не так силен, как во многих странах. В России же он просто иной – более жесткий и очень структурированный

А каким вы сейчас видите украинский рынок?

Каким бы патриотом я ни был, объективно украинский рынок только набирает обороты и еще не так силен, как во многих странах. В России же он просто иной – более жесткий и очень структурированный. В то же время достоинство украинского рынка – его меньшая монополизация разными структурами. С другой стороны, мне иногда кажется, что задачи, решаемые на украинском IT-рынке, настолько незначительны, что большинство игроков, которые здесь работают и так гордятся своей значимостью, реально просто не готовы по-настоящему к сложным проектам. При этом создается ощущение, что они оторвались от реалий, успокоились, что ли. Если бы я сказал, что, допустим, завтра какая-нибудь компания из региона или из другой страны заявит о своем выходе на украинский рынок и всех поставит на уши – мои слова подняли бы на смех. Но ведь наш личный опыт показывает, что такое вполне возможно. Рынок находится в постоянном движении, и в любой момент может прийти «чужой» и начать свою игру. А мы уже готовы к этой конкуренции. Нам ведь с самого начала при общении с российскими компаниями пытались внушить, что работать в России не с кем, все давным-давно поделено. Ухмылялись, говорили, мол, ребята, мы здесь 15 лет топчем место. А мы были уверены, что у нас все получится.

В России очень сильное лоббирование на всех уровнях...

В этом на самом деле нет ничего страшного. Лоббирование на любом рынке играет большую роль. Если говорить о «Системе», то очевидно, что ее стартовая помощь была нам принципиально важна. Да, можно себя хвалить, говорить, что мы бойцы, но справедливости ради надо сказать: мощная поддержка родительской структуры имела далеко не последнее значение. Поскольку при таком инвесторе, партнере, акционере ты можешь играть более уверенно.

В Украине сложилось мнение, что «Квазар-Микро» обслуживает АФК «Система» и этого с головой хватает на жизнь и развитие.

Это не так. Прежде всего, в прошлом году в нашем обороте доля проектов для «Системы» составила всего около 10%, хотя начинали мы, конечно, с ее «территории». Первые контракты в том же Казахстане мы заключили абсолютно самостоятельно – там не было интересов «Системы», и никто нам не помогал.

Далее, темпы роста и в относительном, и в абсолютном выражении, заложенные в наш бизнес-план, не вытянет никакая «Система» со своими заказами. Ну и плюс к сказанному еще один момент – для получения контракта внутри «Системы» все равно необходимо участвовать в очень жестком тендерном отборе.

Можете ли вы привести какие-то относительные цифры, сколько проектов и для каких структур «Системы» осуществляется силами внешних компаний?

Наверное, большая часть делается для «МТС» – думаю, на внешние компании приходится как минимум 50% ее IT-бюджета. Остальное – внедрение биллинга (это долгосрочный процесс) и наши проекты, в том числе поставка ERP-системы, это тоже контракт на 3 года. В тендере мы выиграли чисто, а сколько «МТС» сэкономила благодаря нашему участию, сейчас все уже забыли. Но мы в свое время это подсчитали и положили результаты на стол акционерам.

В целом, я думаю, на «Квазар-Микро» приходится порядка 15–20% IT-бюджета «Системы», все остальное выполняют сторонние подрядчики. Прошлый год у нас ушел на внутреннюю организацию – нужно было, образно говоря, обозы подтянуть вслед за ударной группой. Это оказалось достаточно сложным процессом, особенно на фоне непрекращающегося набора кадров, хотя обороты компании все равно увеличились – с 335 до 480 млн долл. Это больше 40% роста за год, что, я считаю, очень неплохо. Причем бизнес рос во всех направлениях: в дистрибуции, в системной интеграции, в консалтинге и в России, и в Украине, и в Восточной Европе, и в Средней Азии.

А если рассматривать отдельно Украину – как здесь развивался бизнес в прошлом году?

Могу сказать, что он увеличился в целом где-то на 30%, с учетом дистрибуции, а в интеграции, думаю, и на все 50%, не меньше. Это достаточно мощный рост, при том что на самом деле менеджмент и специалисты из киевского офиса работали в разных странах.

А почему «Квазар-Микро» предпочел именно «Систему» в качестве родительской компании?

Мы пошли на это партнерство потому, что наши цели и амбиции совпадали. «Квазар-Микро» не требовались крупные вложения, которые предлагает сегодня большинство портфельных инвесторов, нам был необходим партнер, способный помочь в решении стратегических задач.

Сколько времени велись переговоры?

Почти год. Чтобы правильно стартовать, надо было многое обсудить, договориться обо всех деталях «на берегу». Длительные переговоры позволили нам учесть массу нюансов. Мы не ошиблись, ведь это партнерство сделало бизнес сильнее и позволило в короткие сроки выйти на новые рынки. Мы никогда бы не смогли осуществить всего того, что удалось за последние два года, если бы оставались теми, кем были. Да, мы, наверное, смогли бы сохранять лидерство на украинском рынке системной интеграции, но я уверен, что рано или поздно все равно начали бы экспансию в другие страны.

Но ведь у «Квазар-Микро» в свое время была дочерняя структура в России.

«Квазар-Микро» работала в России и до 2004 г. Кстати, мы, наверное, один из старейших IT-дистрибьюторов региона. Сегодня наша дистрибуция действует в 17 странах, и это весомая часть бизнеса. Именно она первой среди наших бизнес-направлений вышла за пределы Украины.

Речь идет, в основном, о дистрибуции процессоров Intel?

Не только, еще жестких дисков и других компонентов. Использовать офис дистрибьюторского направления в Москве мы не могли – это слишком разные виды деятельности. Нашей целью являлось развитие консалтинга, интеграционных проектов. С точки зрения финансовых показателей, капитализации компании и интересов для международных инвесторов очевидно, что сегодня это более сильный, перспективный бизнес.

Возвращаясь к структуре «Квазар-Микро», должна ли компания в идеале восприниматься как «родная» на любом рынке, где работает?

Я не ставлю такой задачи. Скажем, Intel или Samsung никогда не будут воспринимать как «родные» структуры для Украины, что бы они ни делали в плане тех же социальных инвестиций. Я считаю, что «Квазар-Микро» будет настоящей международной организацией, работающей во многих странах мира. Мы намерены стать IT-компанией номер один в Центральной и Восточной Европе, в странах СНГ. Поверьте, ничего недостижимого в этой цели нет. Есть некий набор показателей и план развития, который позволяет добиться ее через определенное время и с использованием определенного ресурса.

А есть ли сегодня структуры такого масштаба в этом регионе?

По моим оценкам, сейчас здесь нет ни одной компании, соответствующей званию лидера. Есть ряд российских фирм, преуспевших в работе на постсоветском пространстве и имеющих какие-то интересы за рубежом. Как правило, они занимаются офшорным программированием, функционируют как исследовательские центры. Но все равно это российские компании, потому что 80–90% их работ выполняется именно в России. Чем, собственно, наш бизнес-проект мне и нравится – мы пытаемся добиться того, чего еще никому не удавалось сделать.

Но многие российские компании ставят перед собой схожие задачи, некоторые из них уже работают в Украине.

Во многом их подход объясняет причины, по которым им не удается закрепиться вне зоны влияния штаб-квартир. Проблема как раз в том, что они изначально не строят бизнес как международный, а рассматривают его в роли второстепенного направления, как довесок к основному. И в силу такого подхода на их работу в Украине никто не обращает особого внимания, в том числе и на внутрикорпоративном уровне.

В среде российских системных интеграторов сегодня нет конфронтации?

Там больше принято договариваться. Альянсы, консорциумы крупных игроков гораздо более реальны, и прагматизм здесь превалирует. Как-то один директор компании-интегратора сказал: «Все, кто хотел воевать, – уже умерли, остались те, кто хочет работать». Это очень правильное изречение. Хочешь работать – иди и работай, работы полно. Спрос такой, что его подчас невозможно удовлетворить имеющимися на рынке силами. Кстати, довольно уверенно начинают действовать европейские интеграторы и глобальные структуры.

Они уже тоже присутствуют на рынке?

Насколько мне известно, штат московского офиса HP составляет более 1000 человек, не меньше российских сотрудников и у IBM. Таким образом, с точки зрения ресурсов эти представительства сами по себе являются весьма крупными компаниями, работающими в России. Есть и нишевые игроки, которые в меньшей степени на слуху.

Вы отмечали выход на рынок Казахстана. Как сегодня развивается бизнес там?

Это очень интересный регион. При населении около 15 млн человек объем рынка здесь ненамного меньше украинского. В Казахстане реализуются крупные проекты, я уж не говорю об объемах поставок. Например, в прошлом году Министерство образования Казахстана провело тендер на 130 тыс. компьютеров. В Украине пока нет IT-проектов такого масштаба. А там это один проект, вернее даже закупка для всех школ страны. Зарплаты в Алматы не ниже, чем в Киеве, хорошего специалиста меньше чем за $1000 в месяц найти нереально, а Астана – это просто азиатский Нью-Йорк, построенный в степи.

А когда вы начали активно там работать?

Почти год назад, а сегодня делаем несколько проектов с местным партнером для крупнейших казахских банков. До этого мы реализовали два проекта в Узбекистане – один небольшой, а второй достаточно крупный – это был центр данных для местного мобильного оператора. Есть, кстати, решение об открытии в Казахстане представительства «Квазар-Микро».

Планируется ли открытие офисов в России за пределами Москвы?

Здесь нас интересует прежде всего возможность приобретения локальных компаний, например в Томске или Красноярске – Россия огромна.

В чем, помимо этого, принципиальное отличие работы в Украине и России?

Как я уже говорил, в России более жесткий рынок. И с точки зрения профессионализма, причем на всех уровнях, я должен отдать россиянам должное. Скажем, в государственных структурах там встречаются очень высококлассные менеджеры, превосходно разбирающиеся в своем деле. В Украине это пока редкость, и мы стараемся использовать свои знания и наработки для придания новой динамики развитию рынка. Я убежден, что опыт наших проектов будет востребован и полезен Украине. Да и вообще, у нас с россиянами схожая языковая среда, менталитеты. Нужно только поехать посмотреть, как развивается то или иное направление у наших соседей, и воспользоваться их наработками.

Конечно, есть и отличия, например в Украине финансовый ресурс ограниченный, в России же он громадный.

Одним из факторов вашего вхождения в «Систему» было в том числе и это?

Финансы – это очень сильный инструмент, с помощью которого можно менять динамику рынка путем покупки компаний, реализации самых смелых инвестиционных проектов. Сегодня мы в состоянии вложить 10, 20, 30,100 млн долл. в хороший бизнес-проект, в достойную компанию. Раньше у нас таких возможностей не было.

С другой стороны, вы захотели построить правильное производство ПК в Украине, и вы сделали это, получили кредит.

Да, такой подход тоже возможен, и мы его использовали. Я помню наши споры трех- четырехлетней давности о том, что в Украине есть хорошие идеи, но нет рынка. Любые расчеты показывают, что инвестиции в их реализацию не окупятся, потому что недостаточно потенциальных покупателей. По сути, конкуренция на любых рынках – это, в первую очередь, битва капиталов. И если сегодня мы в большей степени соперничаем с местными компаниями (украинскими или российскими), то неисключено, что завтра придется противостоять Accenture или IBM, принимая во внимание нынешние макроэкономические процессы: стремление в ВТО, открытие границ и т. п.

Недавно я пришел к выводу, что от неадекватного восприятия себя и позиционирования во внешнем мире хуже только себе же. Те же китайцы или индусы 10 лет назад брались за любую работу, которую им предлагали – за любые деньги, без всяких амбиций.

Существует мировая цепочка создания и распределения добавленной стоимости. Правильно ли мы понимаем свое место в ней? Все очевиднее становится, что не совсем, и я полагаю, что нашим странам стоит снять мономашьи шапки и работать там, где можно, а не там, где грезится. Чем мы лучше окружающих? Тем, что у нас есть определенная школа программирования и много технических вузов? Ну и что! Хороших специалистов все равно не хватает – в этом мы убедились, когда за три месяца пытались собрать в Киеве команду Java-программистов. Многие профессионалы уехали за рубеж.

Видимо, выбрали лучшие условия жизни.

Если так, за них можно лишь порадоваться. Но с другой стороны, я думаю, что все они предпочтут жить в той стране, в которой им будет интересно работать. В той же Индии уже наблюдается тенденция к возвращению покинувших страну в поисках лучшей доли и сумевших добиться чего-то за рубежом. Их, правда, еще и правительство призвало, они вернулись с деньгами, опытом, связями, и это сильно повлияло на индийскую IT-индустрию.

Хочется верить, что лучшие вернутся и в Украину.

Парадоксально, но приходится согласиться с тезисом: трагедия Украины заключается в том, что страна обладает колоссальным количеством талантов, творческого потенциала, однако многие ее граждане могут реализоваться в полной мере только на чужбине. И это проблема не последних 15, а скорее последних 200 лет – начиная с Тараса Шевченко и заканчивая менеджерами, программистами, учеными, уезжающими сегодня.

А вы не жалеете о том, что, по сути, сменили Киев на Москву?

Ну, прежде всего, я никуда не уехал – моя семья живет в Киеве, я провожу здесь как минимум два рабочих дня в неделю. Хотелось бы все вернуть? Сложно сказать. В период каких-то трудностей, конечно, очень хочу домой, но так, чтобы все поменять... Когда занимаешься большими интересными проектами, то как прежде быть уже не может..

А как настроен коллектив?

Думаю, что подавляющее большинство сотрудников компании не поменяли бы работу. Тем более сегодня, когда в нашем бизнесе появилось много новых направлений, серьезно расширилась его география. Это очень позитивно сказывается на коллективе, даже несмотря на бешеный ритм, в котором он работает. Начинают открываться глаза на мир, по-другому оцениваешь какие-то вещи, понимаешь, что завтра ты можешь уехать, скажем, в Турцию на реализацию проекта, потом назад в Украину, затем в Казахстан, и везде будет интересно.

Сложно ли сегодня работать на должности, которую с момента основания занимал Евгений Уткин?

Это действительно непросто, поскольку «Квазар-Микро» очень прочно ассоциируется с Евгением, и он приложил много усилий, чтобы компания стала именно такой, как сегодня. Но, во-первых, он от нас никуда не ушел – он остается председателем совета директоров со всеми вытекающими юридическими и управленческими правами и обязанностями. Во-вторых, собственно задачи «Концерна Sitronics», президентом которого стал Евгений Уткин, складываются из задач в том числе и «Квазар-Микро», поэтому он принимает непосредственное участие в выработке стратегии и решении глобальных вопросов.

С другой стороны, я абсолютно уверен, что никогда не следует пытаться что-то повторить, ведь ты всегда сделаешь это хуже, чем предшественник. Нужно делать что-то свое, а уж будет оно лучше или хуже – покажет время.

Давайте перейдем к работе «Квазар-Микро» в Украине. В последнее время появилось много слухов насчет вашего сборочного производства, не могли бы вы прояснить ситуацию?

Совершенно четко могу сказать, что это направление будет реформировано. Например, мы откажемся от производства ноутбуков – я не вижу в нем никаких перспектив. В настоящее время уже очевидно, что глубина переработки при производстве этих устройств очень низкая, в десктопах она все же выше, поскольку больше вариативность комплектующих.

Я также решил, что мы должны уйти из розничного канала. Возможно, что ПК для него будут выпускаться под брендом Sitronics. Исторически так сложилось, что основной интеллектуальный и технический потенциал «Квазар-Микро» концентрировался не в рознице, а в корпоративном сегменте. На нем мы сосредоточены и сегодня. Я уверен, что и в секторе десктопов, и серверов шансы локальной сборки достаточно неплохие. Но мы все же начинаем перепрофилировать «Фабрику Квазар-Микро» на R&D-работы и делать из нее центр предпродажной подготовки сложных систем. Как вы знаете, любые серверы требуют предварительной настройки и тестирования – это очень важный этап проекта. Причем речь идет не только о собственных серверах: в России за последний год мы подготовили для инсталляций несколько тысяч систем IBM.

А какие перспективы, с вашей точки зрения, у десктопов A-брендов?

Я думаю, их доля пока будет расти не очень быстро. Но все может существенно измениться в зависимости от экономической ситуации, от процесса вступления в ВТО. Если посмотреть на те же Венгрию, Чехию, Польшу – там доля рынка А-брендов уже гигантская по сравнению с той, что принадлежит местным сборщикам.

У вас ведь были планы использовать «Фабрику Квазар-Микро» и в глобальных проектах.

Их реализация также связана с макроэкономическими показателями, т. е. с тем, готовы ли западные инвесторы и вендоры разместить здесь производство. Пока для большинства из них еще слишком велики риски, и я их понимаю. Кстати, нам недавно предложили построить фабрику в Узбекистане, но мы отказались – компания перестала быть чистым сборщиком, нам это уже малоинтересно.

Можно узнать почему?

Производство ПК все еще содержит добавленную стоимость, но это лишь пока. Очевидно, что будущее за сервисом и знаниями: нужно либо очень хорошо владеть какой-то технологией, либо очень хорошо кого-то обслуживать.

Мы постоянно находимся в поиске того, что компания может делать лучше других. Вот я, например, считаю, что мы лучше всех в СНГ делаем проекты для казначейств и корпоративного финансового управления на базе технологий Oracle, у нас очень сильная команда, которая этим занимается. Кстати, Oracle признала лучшим наш проект для АФК «Системы» – как выяснилось, это первое в мире решение по консолидации корпоративных данных. По этому поводу был организован телемост со штаб-квартирой Oracle: их менеджеры не верили, что это создано в России. Мы также весьма сильны в проектах на UNIX-платформах. Вот в этом я вижу перспективы, и уверен, что с такими знаниями мы можем конкурировать не только в Украине и России, но и в Европе. Но с другой стороны, сегодня многие внедрения бизнес-процессов поставлены на конвейер, и в подобных проектах нет ничего сложного. Поэтому нужно уходить в другие ниши, чтобы удерживать лидерство.

А где же тогда искать эти перспективные направления?

Именно в сервисе, хотя это достаточно размытое понятие, и на данную тему можно долго говорить. К примеру, сейчас мы открываем направление BPO (Business Process Outsourcing). Оказывается, начисление зарплаты, например, – сложный и дорогостоящий процесс. Знаете, какие деньги можно экономить, если отказаться от табельщиков, расчетчиков? Для многих предприятий стоимость их функций становится значительной, и менеджеры ищут пути экономии.

Не секрет: если ты предлагаешь что-то дешевле, но того же уровня, оно будет востребовано – это чистая экономика. Достигать нужного уровня можно стандартизацией, лучшим пониманием процесса и максимальной утилизацией ресурсов – того же бухгалтера или IT-системы, вложив в нее пусть и большие деньги, но единожды. Зато потом услуги такого центра знаний можно предлагать клиентам, у которых бизнес-процессы стандартизованы, или приводя их к стандарту. Продать тот же аутсорсинг начисления зарплат директору, который делает это, руководствуясь какими-то собственными представлениями, нереально, а вот компании масштаба, скажем, Deutsche Telecom – вполне можно и понятно почему.

Я абсолютно уверен, что никогда не следует пытаться что-то повторить, ведь ты всегда сделаешь это хуже, чем предшественник. Нужно делать что-то свое, а уж будет оно лучше или хуже – покажет время

Пока наиболее развитый у нас бизнес, как и у многих других местных компаний-интеграторов, – так называемый инфраструктурный слой, который обсчитывает, анализирует, передает, хранит, обрабатывает данные, регулирует доступ к ним. Но самое быстрорастущее сейчас направление – это бизнес-консалтинг, начинавшийся как классическое внедрение ERP-систем на базе Oracle E-Business Suite. Сейчас этот бизнес стремительно эволюционирует в сторону управленческого, процессного консалтинга, CRM.

А насколько сегодня актуально BPO для Украины?

Пока не очень, поскольку внедренных и успешно функционирующих ERP-систем, а следовательно, и стандартизованных бизнес-процессов, в стране очень мало. Зарождение BPO происходит по мере проникновения ERP-решений. В данный момент этот бизнес несравним с внедрением, скажем, финансовых модулей, но я думаю, что через какое-то время и в Украине это направление получит развитие.Интеграции процессов и данных на современных предприятиях зачастую противоречат друг другу: у них есть много систем, созданных в разное время, но вместе они не работают так, как нужно. Менеджер не получает требуемую ему информацию, хотя на содержание систем тратятся огромные деньги. Как следствие, приобретает актуальность такая сфера, как в консалтинг, начинаются разговоры о построении эффективного бизнес-процесса и его автоматизации. Появляется необходимость в хранилищах данных, корпоративных порталах, аналитических системах и других решениях верхнего уровня. Их разработка – еще одно наше быстрорастущее направление. Сейчас мы обсуждаем процедуру объединения бизнес-консалтинга и программной интеграции в единое подразделение, где будут представлены горизонтальные технологические решения, по целевой специализации.

Существует ли какая-то четкая система приоритетов в работе с разными отраслями?

Мы выделили несколько отраслей, развивающих и финансирующих IT-проекты. Прежде всего это телекоммуникационный сегмент, как один из наиболее бурно развивающихся. Далее я бы назвал финансовый сектор и энергетику. И, конечно, государственный сегмент, и здесь, кстати, многие возможности Украины определяются процессом сближения с ЕС. Вот эти четыре отрасли для нас являются сегодня ключевыми.В промышленном секторе проекты тоже есть, но пока не так много и они не столь масштабны. Например, в России мы выиграли тендер на Черкизовском мясокомбинате, который объединяет ряд заводов. Будем заниматься внедрением систем Oracle на предприятиях «Мечел».

А какова структура оборота компании по странам, где она работает?

На долю России приходится около 40%, на бизнес в Украине – порядка 25–30%. Еще раз хочу обратить внимание, что при этом в Украине я провожу почти 40% своего времени. Однако, используя все преимущества партнерства с АФК «Система», мы будем стремиться к наращиванию оборотов и в других странах, в том числе в Европе.=

Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365