`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Как управляют проектами

0 
 

ОАО "Южтеплоэнергомонтаж" ("ЮТЭМ") осуществляет проектную деятельность с момента своего образования в 1926 г. Начав с монтажа и наладки небольших паровых машин и котлов, сегодня организация работает со сложнейшим оборудованием тепловых и атомных электростанций, энергетических объектов промышленных предприятий и компрессорных станций магистральных газопроводов. Около четырех лет назад "ЮТЭМ" начал внедрять в свою деятельность методологию управления проектами, применяя при этом специализированное ПО. Это существенно улучшило технологию их выполнения и дополнило принятую в организации систему управления качеством, построенную на основе модели ISO 9001. Об этом наш разговор с Андреем Стальным, первым заместителем генерального директора ОАО.
Андрей, какие изменения проектный подход принес в вашу организацию?

Наши основные проекты -- строительство объектов энергетики и все, что с этим связано. Прошло всего четыре года после принятия руководством компании решения о внедрении проектного подхода к выполнению работ, а изменения, произошедшие за этот период в "ЮТЭМ", очень масштабны. Они затронули практически все сферы деятельности, начиная с идеологии управления, подготовки кадров, применяемых IT-технологий, изменений в структуре и финансовом менеджменте компании и заканчивая созданием корпоративной культуры. Четыре года назад "ЮТЭМ" имел четкую иерархическую организационную структуру с функциональными отделами и жесткой вертикальной подчиненностью. Так же -- по отделам -- распределялась и ответственность. Сегодня же границы структурных подразделений в значительной степени размыты, а ответственность назначается по конкретным направлениям работ. Группы управления вовлекают в свой состав сотрудников разных отделов, которые частично заняты проектами, а частично -- своими текущими делами. Таким образом реализуется матричная структура нашей организации. Этим определяется разница между стабильными "отделами" и "командами", которые создаются для выполнения определенных и, как правило, уникальных задач. Всегда есть кто-то, кто лучше других знает определенное направление, и если он сейчас нужен здесь, он включается в команду проекта на то время, насколько это необходимо, что позволяет оптимально использовать ресурсы.

Как управляют проектами
Андрей Стальной: "Во многом благодаря использованию ПО для управления проектами мы укладываемся точно в отведенные заказчиком временные и бюджетные рамки"
Положительный опыт, приобретенный компанией при реализации строительных проектов, позволил нам перенести принципы проектного управления и на другие области деятельности. Это относится, например, к проблемам реструктуризации управления и внедрения ERP-системы.

Формально ответственность за формирование команды несу я, но в этот процесс вовлечен самый широкий круг сотрудников. Руководство компании делегирует принятие ключевых решений по проектам на уровень менеджеров, которые наделены максимальными полномочиями и ответственностью. Стратегические решения принимает не только ТОР-менеджмент, но и руководитель проекта. В общем, наш персонал уже дорос до понимания того, что его благосостояние зависит прежде всего от успешности выполнения проектов.

О масштабности процесса можно судить по количеству сотрудников, задействованных в нем. Сегодня в группах управления проектами "ЮТЭМ" работает более 50 человек, а всего в их выполнение вовлечено свыше трех тысяч рабочих и инженеров.


А что дал компании переход к использованию специализированного ПО?

Я уже не представляю себе, как можно обходиться без него, потому что иначе невозможно быстро провести оценку состояния того или иного проекта, составить графики и отслеживать их, оперативно реагировать на изменение ситуации. Поэтому одним из ключевых вопросов для наших менеджеров сегодня является свободное владение ПО для управления проектами.

Если говорить об эффективности новых методов, то она -- колоссальна. Например, еще не все наши дочерние предприятия используют проектную методику. Мы проводили сравнение финансовых результатов, исходя из прибыли, полученной на одного сотрудника, -- там, где работают по-новому, она на порядок выше.

В свое время мы достаточно серьезно изучили рынок, на котором представлены такие программные средства, и остановились на MS Project и Primavera P3e/c. При этом пока большинство проектов выполняется в MS Project.

Производственно-
отопительная котельная ЧАЭС

Как управляют проектами
Проект выполнялся в течение 28 месяцев (1999--2001 гг.) и включал строительные, монтажные и пуско-наладочные работы.

Классифицируется исполнителем как сложный. Фактически он стал первой масштабной работой на ЧАЭС после аварии, необходимость которой была обусловлена последующим выводом станции из эксплуатации.

Общее количество работ -- более 2 тыс., привлеченных ресурсов -- до 800. В рамках проекта выполнялось несколько субпроектов, а количество субподрядчиков достигало 20. Общая стоимость проекта -- 38 млн. долл.

Проект выполнялся с использованием MS Project, управляющая команда состояла из 9 человек.

Руководителем проектной группы был Виктор Микитась, заместитель генерального директора ОАО "ЮТЭМ" по АЭС и ядерным технологиям. В состав команды входили технические специалисты по этому объекту, обученные работе с ПО для управления проектами.


Возможно, это говорит о том, что масштабы выполняемых вами проектов не слишком велики?

Нет. Как правило, проекты достаточно крупные, после декомпозиции мы имеем дело с тысячами работ. MS Project был нашим первым продуктом, с него мы начинали. Обучение по Primavera в Украинской ассоциации управления проектами пока прошли только семь менеджеров. Мое же субъективное мнение: MS Project 2002 Professional не имеет больших принципиальных отличий, которые говорили бы о том, что он намного слабее Primavera.


Однако бытует мнение, что MS Project -- система либо для начинающих, либо для проектов малого и среднего масштаба, а Primavera -- ПО, которое позволяет работать с большими проектами...

В основном все наши проекты -- крупные, и я не вижу причин, по которым MS Project не может справляться с ними. Все необходимое практически охватывается и тем, и другим продуктом. Primavera получила некоторое преимущество за счет более гибкой работы с ресурсами и освоенным объемом, а также благодаря тому, что была русифицирована раньше своего конкурента. Microsoft не делала этого до 2002 г., а версия Professional не локализована до сих пор. Мы используем Primavera P3е for Construction, которая прежде всего ориентирована именно на строительные проекты. MS Project же, можно сказать, вырос из управления IT-проектами. Такая специфика в чем-то накладывает свой отпечаток, но, на мой взгляд, это не принципиально. Судя по тем исследованиям, которые мы провели, больших различий между основными продуктами, представленными на рынке, в общем, нет. Я, например, считаю, что в MS Project удобнее заниматься расписанием, чем в Primavera. С другой стороны, клиенты иногда требовали от нас использования Primavera, и для некоторых проектов мы вынуждены были на нее перейти. Существенной же разницы с точки зрения разработчика и исполнителя проекта, как мне кажется, у этих продуктов нет.

Сперва обучение персонала по MS Project мы провели в учебном центре "Квазар-Микро" три года назад и получили сертификаты. На начальном этапе в процессе практической работы дополнительно нам предоставляли консультации. После того как был накоплен определенный опыт, эти же люди освоили еще и Primavera в Украинской ассоциации управления проектами. Этот процесс продолжается, все наши новые сотрудники проходят соответствующий курс обучения. Нам также очень помогли книги по управлению проектами с помощью MS Project, которые мы закупили на всю организацию.


Если работа над проектом требует участия нескольких человек, то каким образом это реализуется?

В пределах офиса мы работаем в локальной сети (однопользовательское рабочее место, перенос файлов по сети). Пока это так, хотя мы уже включили в план на этот год установку Project Server. И Primavera мы также приобрели в версии с возможностью ее использования в сетевом варианте. Потому что если сегодня мы используем обмен файлами, то завтра потребуется доступ к общей базе данных на сервере.


Насколько часто у вас бывают тиражируемые проекты?

Это, наверное, невозможно в принципе. Строительство -- специфическая область. Есть похожие объекты, сходные по структуре, техническим характеристикам и подходам к управлению работами, но в каждом случае -- это уникальный процесс. Однако даже если мы строим две принципиально разные электростанции, в составе проекта будут схожие блоки: инициализация, рабочее проектирование, строительство, пуско-наладочные работы. Но в их характеристиках, длительности, ресурсах, технологии выполнения всегда имеются определенные отличия. Даже если мы строим два абсолютно одинаковых объекта у разных заказчиков, проекты могут значительно отличаться.

Сейчас у нас на стадии реализации находится 15 различных проектов. Все они ведутся с использованием ПО. Можно отметить строительство котельной на Купянском молочно-консервном комбинате, которое было начато и завершено в прошлом году. Это относительно небольшой по срокам проект, который был выполнен с использованием MS Project. Как правило, мы занимаемся проектами от одного до трех лет, и 80% из них сейчас ведутся в MS Project.


Какие трудности встречаются при выполнении установленного расписания?

Если бы мы могли на этапе планирования проекта предусмотреть абсолютно все, то в корректировках не было бы никакой необходимости. Количество факторов, влияющих на проект, которые надо проанализировать для составления идеального плана, очень велико. Выполнить точную оценку практически невозможно. К примеру, как оценить безответственность поставщиков? Нам приходится делать достаточно много изменений как в сторону продления, так и в сторону сокращения сроков проекта. Как правило, заказчик не хочет переносить дату завершения, поскольку он вкладывает свои средства и его интересует быстрая отдача от них. Поэтому часто, отставая по объективным причинам на начальных стадиях, затем приходится наверстывать в конце, чтобы уложиться в установленные заказчиком сроки.

Что касается бюджета, то в масштабных проектах его также достаточно сложно оценить. Зачастую первоначальные технические условия устанавливают меньший бюджет, чем необходимо для того, чтобы клиент действительно получил то, что ему нужно. В частности, на Купянском комбинате заказчик выдвинул нам четкие требования, и проект был закончен в рамках отведенного бюджета. Мы обеспечили именно те цифры, которые он ожидал, несмотря на то что спецификация несколько раз менялась.


Наверное, успех зависит и от детализации проекта?

Это очень сложный, наверное, даже философский вопрос. Первое время мы требовали от своих менеджеров, чтобы на этапе планирования проекта детализация была максимальной. Но опыт показал, что, во-первых, этого тяжело достичь, а во-вторых, тратятся колоссальные ресурсы на отслеживание каждой мелочи. Поэтому определенным искусством менеджера и руководства организации является нахождение золотой середины, достаточной для того, чтобы оценить ситуацию по проекту, не перегружаясь данными и излишним контролем за ходом работ.


Другими словами, встает вопрос о передаче ответственности за проект и инициативы менеджеру?

При разработке проекта мы сами определяем ответственность менеджера. Как правило, он получает полномочия в рамках бюджета и времени. Руководство старается не вмешиваться в оперативную работу менеджеров и ограничивается отслеживанием общих тенденций по срокам и их действиям.

Хочу заметить, что для того чтобы стать руководителем проекта, нужно иметь определенные черты характера и уметь поставить себя как лидера. С другой стороны, иного способа, кроме как попробовать себя в этой роли, не существует. Мы проводим специальное тестирование с целью определить, что у кого лучше получается, но тесты -- это одно, а жизнь -- несколько другое.


Накопленный в ходе выполнения проекта опыт, видимо, может быть использован в дальнейшем. Как это происходит?

Существует стандартная процедура закрытия проекта. Менеджер ежемесячно готовит отчет, который содержит описание текущего состояния хода работ, отклонения от графика и их причины, перечень действий, предпринятых для их устранения, последствия нарушений, состояние по бюджету на конец текущего периода с оценкой "время--стоимость", анализ освоенного объема работ, состояние персонала, а также отчет по закупкам.

Когда проект завершается, на основании его плана и всех промежуточных отчетов мы делаем анализ и составляем сводный отчет. Он подается на утверждение руководству и затем хранится в архиве. Определенный круг лиц имеет доступ к этому архиву с тем, чтобы использовать накопленный опыт в дальнейшем.


А опыт и знания заказчика? Привлекаются ли к работе над проектом его представители?

К управлению проектами -- пока нет, а взаимодействие с заказчиком, разумеется, имеет место. Это -- совместное рассмотрение графиков работ и их корректировка при необходимости, возможно согласование бюджета. По крайней мере, мы стараемся, чтобы вся информация по проекту в том же формате, что и у нас, была у заказчика.

В качестве положительного примера я могу привести выполненный нами проект строительства нового энергоблока на тепловой станции. Один из наших соисполнителей -- завод--изготовитель котла -- не владел технологией управления проектами. В результате нашей совместной работы они "увидели, что это хорошо" и теперь тоже используют соответствующее ПО.
0 
 

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT