`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Как нам реорганизовать IT

0 
 

Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу.
Дж. Г. Поллард

Те из наших коллег, кто достаточно долгое время работает в сфере предоставления IT-услуг для бизнеса, не могут не заметить очевидных изменений не только в технологиях, но и в организации работы IT-подразделений.

Уходят в прошлое IT-департаменты предприятий, по численности превосходящие пехотную роту, а то и батальон. Уже мало кому приходит в голову заниматься разработкой собственной бухгалтерской программы. Все труднее найти квалифицированного и опытного системного администратора, готового поддерживать корпоративную систему за "умеренную" плату.

IT становится критическим компонентом конкурентоспособности бизнеса, а IT-специалисты из категории фанатов своего дела переходят в категорию прагматиков, умеющих оценивать свой труд не хуже юристов.


IT, как их видит директор

Для начала попытаемся определить, чем является IT с точки зрения бизнеса. В большинстве случаев компьютер в кабинете топ-менеджера компании является предметом мебели. И это, увы, абсолютно нормально. Для того чтобы запустить процесс обработки информации и принятия решения, ему достаточно освоить операцию вызова секретаря или заместителя.

Таблица 1. Спецификация сервиса поддержки MS Exchange*
Таблица 2. Сводные данные о потреблении сервисов
Таблица 3. Потребление сервисов подразделениями

Затраты на IT, за исключением редких случаев, являются фиксированными, т. е. не существует объективной зависимости между объемом производства/продаж и затрат на IT. Кроме того, у топ-менеджмента имеются смутные подозрения (и не всегда беспочвенные), что IT-менеджер сам себе сочиняет задачи и раздувает штат.

Последний же хорошо понимает, зачем нужна эта смесь металла и кремния, какие штаты и сколько денег нужно на ее содержание, но объяснить руководству толком ничего не может.

Возможна ли гармонизация интересов и претензий этих сторон в принципе? Наша цель показать, что да, возможна. Какие же шаги для этого должен сделать IТ-менеджер?

Шаг 1. Избавиться от комплекса миссионерства и четко осознать, что IT-подразделение компании -- это сервисная служба, которая оказывает услуги другим функциональным подразделениям, и в этом плане, с точки зрения топ-менеджера, она немногим отличается, например, от службы, осуществляющей уборку офиса.

Шаг 2. Определить потребителей IT-сервисов внутри компании. Ими являются конечные пользователи. Они, в свою очередь, относятся к той или иной организационной единице фирмы, располагающей определенным бюджетом.

Шаг 3. Разработать спецификацию IT-услуг/(сервисов), которые потребляются конечными пользователями, и определить их параметры.

Шаг 4. Последний и наиболее сложный -- обоснование стоимости каждого вида сервиса в расчете на одного конечного пользователя.

Подведем итог. Мы знаем, к каким сервисам обращается каждый конечный пользователь. Мы знаем удельную стоимость любого из них. Далее, мы можем оценить совокупную стоимость IT-сервисов, потребляемых всеми подразделениями компании, и включать эти расходы в их бюджет.

Наши поздравления IT-менеджеру. Теперь он избавлен от необходимости обосновывать бюджет на функционирование всей информационной системы компании. Эта задача перекладывается на менеджеров других подразделений -- потребителей сервисов.

Ему не нужно объяснять руководителю, какую роль играет IT-подразделение в ведении компанией основного бизнеса. Это, опять-таки, делают потребители. Если они используют определенный сервис -- значит, он необходим для дела.

Выгоды от такого подхода получает и топ-менеджер компании, поскольку абсолютно точно знает, какой продукт производит IT-служба и кто его потребители. С этих позиций он может решать классическую управленческую задачу "produce or buy", делая выбор между содержанием собственной IT-службы и аутсорсингом.

Таким образом, IT-функция предприятия фактически выделяется в отдельный бизнес, который "легким движением руки" может быть выведен из компании (вопрос "разделения тел" мы рассмотрим ниже).

Реализовать описанный подход можно, используя концепцию Service Level Agreement (SLA) -- соглашения об уровне сервисного обслуживания, в основе которой находится формальное определение сервисов, предоставляемых конечным пользователям, и уровней их предоставления.


SLA

Кому на предприятии нужна компьютерная сеть? И какое дело главбуху до того, какой она категории? Для конечного пользователя ценностью является использование приложения, позволяющего ему эффективно выполнять свои функции.

В качестве примера наиболее часто встречающихся приложений можно привести MS Office, финансовые пакеты, почтовые системы. Кроме того, практически везде необходимы организация доступа в Internet и вывод на печатающие устройства.


Сервисные модули

Различают две категории сервисов, обеспечивающих работу приложений: операционные и связанные с поддержкой конечных пользователей.

Для каждой из них определяют временные интервалы, в течение которых предоставляется та или иная услуга.

Целью операционных сервисов является обеспечение работы приложения сугубо с технической стороны. Они, в свою очередь, разделяются на три группы:

  • центральный операционный сервис -- обеспечение работы серверов приложений и данных;
  • сервис Глобальной Сети -- обеспечение транспорта приложения от центра обработки данных до входа в локальную сеть;
  • локальный операционный сервис включает сервис локальной сети и пользовательских компьютеров (терминалов).
Целью сервисов поддержки конечных пользователей является общение с ними для разрешения проблем, возникающих в процессе работы с приложениями. Здесь также имеются три группы:
  • обработка пользовательских запросов, среди которых выделяют проблемы (приложение не работает в соответствии с ожиданиями пользователя), требования (запросы на дополнительный сервис или внесение изменений) и вопросы (запросы на получение информации);
  • модификация приложений, например разработка нового отчета, конфигурирование параметров или введение новой функциональности;
  • информация для пользователей -- тренинги, анализ общих проблем, информация об изменениях.
Поддержка конечных пользователей осуществляется на трех уровнях:
  • на 1-м (основном) регистрируются обращения пользователей, решаются их проблемы (если это возможно сделать достаточно быстро), устанавливаются приоритет запросов и необходимость их передачи для обработки на 2-й уровень поддержки. Пользователям сообщается информация о ходе выполнения их запросов;
  • 2-й уровень не работает непосредственно с пользователями, получая задания от первого уровня поддержки, и отвечает за окончательное решение проблем;
  • локальная поддержка заключается в посещении пользователей непосредственно на рабочем месте.
Пример спецификации сервиса поддержки корпоративной почты на базе MS Exchange для распределенной компании приведен в табл. 1.


Расчет стоимости IT- сервисов

Составив аналогичную таблицу для каждого приложения, можно рассчитать удельную стоимость обслуживания в расчете на одного пользователя с помощью сводной сервисной таблицы (табл. 2).

На ее основании осуществляется консолидированная оценка ресурсов, необходимых для предоставления всех IT-сервисов. Далее сводная таблица разворачивается по организационным единицам компании (табл. 3).

Зная стоимость IT-сервиса в расчете на одного пользователя, несложно рассчитать IT-бюджет каждого функционального подразделения.

С этого момента руководство компании достаточно наглядно представляет, кто и в какой степени использует IT-сервисы. Эти данные могут быть представлены как в количественном, так и в денежном выражении. Подобная наглядность позволяет планировать затраты на IT соотносительно с организационными изменениями в компании. Если топ-менеджер хочет урезать бюджет IT, ему придется решить, от каких сервисов следует отказаться, с какими штатными единицами распрощаться или до какого уровня понизить качество предоставления того или иного сервиса.

Безусловно, следует понимать, что описанный подход имеет довольно много ограничений, а его реализация -- достаточно трудоемкий процесс, поскольку набор IT-сервисов для компании среднего масштаба может составлять от 20 до 50 позиций.


"Разделение тел"

Наличие спецификации IT-сервисов и уровней их предоставления позволяет принимать обоснованные решения по отказу от собственного производства определенных IT-сервисов и их переводу на аутсорсинг.

Для большинства IT-менеджеров, сроднившихся с материнским телом компании, это -- нелегкая задача. Трудно поверить в то, что сторонняя IT-фирма сможет более эффективно управлять IT-инфраструктурой, чем собственный сотрудник, положивший на нее лучшие годы своей жизни.

Так оно и есть, если IT-инфраструктура предприятия уникальна и не документирована. В этом случае маловероятно, что компания сможет обойтись без собственного IT-персонала. Однако так же маловероятно, что такого рода "уникальные" IT-специалисты сумеют найти себе достойную работу за пределами своего уникального "болота".

Во второй половине 90-х годов большое количество западных компаний под давлением все возрастающей стоимости и дефицита IT-специалистов начало искать пути оптимизации своих затрат и рисков. В основном, такая оптимизация осуществлялась по двум сценариям: компании передавали свой IT-персонал в специализированные компании, которые брали на себя ответственность за сервисы, или же IT-подразделение выделялось в самостоятельный бизнес. Большинство современных аутсорсинговых компаний появилось именно таким образом.

Думается, что в течение последующих пяти лет на рынке СНГ будет наблюдаться бурное развитие спроса на аутсорсинг IT-сервисов с соответствующим развитием предложений.

Однако, с точки зрения менеджмента и собственников бизнеса, экономия средств не всегда является определяющим фактором при принятии решения об аутсорсинге IT. Чем выше степень интеграции IT в бизнес, тем выше потенциальные риски бизнеса в результате их неадекватной работы. Аудиторские компании оценивают IT-риски компаний как финансовые, что, соответственно, влияет на показатели их финансовой отчетности и стоимости акций. В этой ситуации договор на IT-аутсорсинг может рассматриваться в качестве страхового полиса от возможных IT-рисков.

Если же набор услуг расширить хостингом программно-аппаратных средств, установленных на площадке провайдера, то дополнительно усиливается и защита от несанкционированного доступа к носителям информации.

Разумеется, даже полный аутсорсинг IT-сервисов не означает автоматическую смерть IT-подразделения компании. Как минимум на предприятии должен быть человек, который квалифицированно покупает эти сервисы. Кроме того, предоставление IT-сервисов и поддержка инфраструктуры фирмы важная, но далеко не единственная функция IT-подразделения.

Управление знаниями, бизнес-процессами и изменениями вряд ли можно передать на аутсорсинг.

E-mail авторов:Michael.Litvinovsky@reemtsma.com.ua;
Burenin@ics.ua

0 
 

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT