`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

IT как часть бизнеса: Intel делится секретами

0 
 

Далеко не все компании, особенно крупные, любят говорить о своих информационных системах и IT-политике. От эффективности использования IT зачастую зависит успешность самого бизнеса, а значит, эти знания в прямом смысле слова являются ноу-хау, о котором не рассказывают практически никому. Intel в этом смысле исключение – корпорация довольно охотно делится знаниями и опытом. А делиться, равно как и похвалиться, можно достаточно многим.

Если вы не можете нечто измерить, вы не сможете им управлять!
Энди Гроув

Цифры, которые приводит IT-подразделение Intel в своем ежегодном отчете, впечатляют достаточно сильно. Например, обслуживаются 110 тыс. почтовых ящиков, ежемесячно проходит 40 млн электронных писем (при этом 95% из них доставляются в течение не более 5 с). Ежедневно в системе планирования бизнес-ресурсов совершается 2,5 млн транзакций, трафик глобальной сети компании составляет 7 ТВ в день (при средней пропускной способности сети 200 TB в день). 68% высококвалифицированного персонала использует ноутбуки (общим числом 75 тыс. штук) и имеет возможность трудиться без привязки к офису, оперативно реагируя на изменение ситуации. Сегодня в большинстве рабочих групп Intel есть хотя бы один сотрудник, находящийся в другом часовом поясе (в корпорации в шутку говорят, что над Intel никогда не заходит солнце), и такие группы все чаще общаются через Интернет. По всему миру насчитывается 220 офисных зданий с беспроводными сетями, где установлены в общей сложности 4360 точек доступа. Ежемесячно выполняется более 72 тыс. операций резервного копирования, а суммарное время сеансов аудиоконференц-связи составляет 35 млн минут в месяц...

Ведает всем этим глобальным хозяйством подразделение Intel ISTG (Information Services and Technology Group), насчитывающее почти 6,5 тыс. только штатных сотрудников (еще 2,2 тыс. контрактных). В 27 странах размещено 79 IT-подразделений компании, поддерживающих работу в общей сложности 124 000 человек. В нынешнем году было выделено на IT сумму в 1,2 млрд долл., или 3% дохода – вполне обычный показатель для западных фирм. Но помимо бюджета, т. е. затрат, у ISTG Intel есть еще один важный показатель – эффективность для бизнеса, имеющая простое финансовое выражение. И хотя для многих из тех, кто смирился с затратами на IT как с неизбежным злом, это может выглядеть странным, цифры свидетельствуют: доля IT-подразделения в получении прибыли компании поддается измерению, а сам IT-отдел может и должен приносить прибыль.

Все началось в 2001 г., когда в Intel перед IT-подразделением поставили задачу – оценить влияние и эффективность IT-поддержки на успешность бизнеса компании (читай: финансовые результаты). В ответ на это была разработана программа IT Business Value (ITBV), что можно перевести как «ценность IT для бизнеса». Совместно с различными отделами Intel была выработана система оценок, позволившая определить нынешнюю и прогнозируемую эффективность вложений средств в IT.

Ранее для оценки эффективности IT использовались такие параметры, как время доступности («серверы были доступны 99,5% времени»), количество обработанных обращений в IT-службу, среднее время реакции на обращение и т. д. Однако вскоре стало понятно, что показатели класса «быстрее, лучше, дешевле» мало что говорят о настоящей эффективности – от того, что доступность серверов выросла на несколько процентов, компания не стала больше зарабатывать...

Идея нового подхода заключалась в оценке того, насколько быстрее продукты могут выходить на рынок, как увеличивается доход, как выросла продуктивность работы сотрудников. Ценность IT-службы для бизнеса (та самая business value) определяется в Intel так: это прибыль в долларовом выражении, полученная бизнес-подразделениями компании от деятельности IT-подразделения путем его прямого вклада в:

  • усиление положения компании на рынке и/или увеличение дохода;
  • участие в поддержке клиентов и решении их проблем;
  • экономию средств или финансовый выигрыш внутренних клиентов;
  • разработку новых прогрессивных технологий и продуктов, оказавших влияние на IT-индустрию.

Иными словами, ценность для бизнеса понимают как сумму, которую IT-подразделение приносит компании в виде сокращения расходов или увеличения доходов.

Для формализации процесса оценки в Intel было изучено более 100 IT-проектов, давших какой-либо выигрыш всей компании или некоторым ее подразделениям. По результатам было определено 15 категорий, к которым можно отнести IT-проекты, например:

  • уменьшение числа задействованных в процессе сотрудников или обеспечение роста бизнеса без увеличения этого числа (Headcount Reduction);
  • снижение затрат на IT-поддержку устаревшей техники путем ее замены на более новую (System End-of-Life);
  • уменьшение числа отходов на производстве, возникающих из-за ошибок, брака или неоптимального планирования (Scrap Reduction) и т. д.

Для каждой из 15 категорий выведена формула, по которой эффективность IT-проекта могла быть выражена финансово. После изучения более сотни проектов были отобраны те из них, где финансовый результат оказывался четко виден, и на основании их тщательного анализа оставлены 6 категорий из 15. По ним сейчас и оценивается деятельность IT-подразделения.

В итоге из просто «службы поддержки» IT-подразделение превратилось в полноценного партнера по бизнесу, способного быть прибыльным наравне с другими структурными звеньями компании. Так, за 2004 г. IT-подразделение принесло корпорации дополнительный доход более 1 млрд долл. за счет инвестиций в область IT. В Intel внедрена и работает система мгновенного обмена сообщениями (Instant Messaging, IM), которая используется для оперативного решения текущих вопросов. Ожидается, что за три года она позволит сэкономить 25 млн долл. за счет улучшения обмена информацией внутри компании и увеличения скорости принятия решений (сравним это с политикой многих фирм, где ICQ, MSN Messenger и прочие IM-клиенты попросту запрещены – мол, чтобы сотрудники не отвлекались). С применением технологии AMT (Active Management Technology) в Intel планируют сэкономить до 24 млн долл., обеспечив более простую и эффективную поддержку IT-инфраструктуры. Свыше 94 млн было сэкономлено за счет перевода инженеров-разработчиков на использование мобильных рабочих станций, позволяющих иметь доступ к общим проектам как при постоянном, так и при периодическом подключении к сети. И таких примеров довольно много, в том числе и по адресу www.intel.com/IT. Также в планах IT-подразделения – к 2009 г. повысить эффективность труда каждого сотрудника компании в среднем на один день в неделю (!).

По мнению топ-менеджеров ISTG, одна из типичных ошибок руководителей IT-служб в том, что они не пытаются общаться с владельцами бизнеса на их языке, не умеют правильно обосновывать необходимость вложений в IT. Результатом оказывается сокращение средств, выделяемых на информационные технологии, что может привести к уменьшению прибыли компании, из-за чего IT-бюджет вновь окажется урезанным... и т. д. Intel активно делится своими наработками в построении эффективной IT-инфраструктуры и управлении ею. Уже пятый год действует программа IT@Intel – проводятся семинары, выпускаются книги и компакт-диски с учебными материалами, регулярно публикуются отчеты IT-подразделения. Основная цель всего этого, по словам сотрудников Intel, – информационный обмен опытом с другими компаниями, своеобразное соревнование по уровню эффективности IT, которое стимулировало бы работу. Но, на наш взгляд, есть значительно более веская причина.

Конечно, рассказ о своем IT-подразделении – дополнительный повод заявить о себе. Наверняка многим будет интересно, как устроена IT-служба в Intel, о чем обязательно напишут все IT-издания, и имя компании лишний раз попадет на страницы компьютерной прессы. Но основная идея, которую Intel хочет донести, пожалуй, может быть сформулирована так: CIO и IT-менеджеры, учитесь отстаивать необходимость инвестиций в IT на фоне общего сокращения бюджетов, учитесь говорить с руководителями компаний на их языке, выстраивая IT-политику так, чтобы она действительно приносила прибыль и это явно подтверждали бы цифры. Если же в результате IT-бюджеты перестанут сокращаться (а возможно, и будут расти), компьютерные фирмы во главе с Intel окажутся лишь в выигрыше... В общем, ничего удивительного, в конце концов Intel – коммерческая организация, и ее главная цель – получение максимальной прибыли. Однако если при этом клиенты также смогут сделать бизнес более эффективным и в выигрыше остаются все – то почему бы и нет? Особенно учитывая то, что многое из опыта, накопленного IT-подразделением Intel, вполне может быть использовано и в компаниях значительно более скромного масштаба.

Поддержка инженеров и разработчиков

Product Capability Group – один из отделов Information Services and Technology Group, т. е. IT-подразделения Intel. Руководит им Марти Менард (Martin Menard), который трудится в Intel уже 22 года. Основная задача его группы – подготовка и внедрение информационных решений для всех подразделений Intel, занимающихся разработкой и реализацией новых продуктов и технологий, и Product Capability Group поддерживает работу более 20 тыс. инженеров Intel. Во время пресс-конференции в Санкт-Петербурге, где Intel впервые в СНГ публично делилась секретами своей IT-политики, Марти Менард дал небольшое интервью.

Офисы Intel расположены по всему миру. Как географически распределяется ваша группа?

В основном наши сотрудники находятся там, где работают инженеры. Достаточно большой офис размещен в Израиле, в России есть отделения в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Сарове. Но очень активно используются «виртуальные» методы работы – например, достаточно типична ситуация, когда одним проектом занимаются сотрудники, физически размещенные в пяти разных странах.

Насколько активно IT-отдел влияет на бизнес-процессы в Intel?

В области корпоративных приложений мы поддерживаем баланс между эффективностью для бизнеса в целом, затратами и минимизацией TCO. Поэтому всегда из нескольких вариантов выбирается наиболее сбалансированный, учитывающий все факторы, – и в этом смысле IT-отдел непосредственно участвует в принятии решений. Еще один пример – продукты, выпускаемые Intel на рынок. IT-подразделение работает с сотрудниками других групп как с конечными пользователями, выясняет и суммирует их потребности в новых технологиях и решениях. В результате рождаются (и сразу обкатываются) свежие идеи, многие из которых потом находят отражение в продуктах компании.

Насколько активно Intel использует аутсорсинг в IT?

IT как часть бизнеса Intel делится секретами
«IT-подразделение в Intel работает с сотрудниками других групп как с конечными пользователями, выясняет и суммирует их потребности в новых технологиях и решениях»

Если в каком-то случае выгоднее прибегать к услугам сторонних компаний, мы делаем это. Например, в некоторых регионах, где есть наши офисы, сборка и обслуживание ПК, построение и поддержка сети перекладываются на сторонние компании. Что касается приложений, то после реорганизации нашей IT-инфраструктуры и проведения реинжиниринга стало понятно, что сегодня в большинстве случаев выгоднее купить готовое ПО, чем разрабатывать его самостоятельно. Но поскольку мы все-таки IT-компания, достаточно много создаем и собственными силами. Мне кажется, те, кто пытается всю IT-поддержку отдать на сторону, делают ошибку, так как цены сторонних фирм оказываются далеко не низкими. В США многие фирмы, выделившие достаточно большую долю IT-поддержки в аутсорсинг, впоследствии вынуждены были вернуться к прежней схеме работы, поскольку прибыльность начинала снижаться.

Сталкивается ли ваша IT-служба с использованием сотрудниками компьютерной техники не по назначению?

Один из элементов корпоративной культуры в Intel – доверие к сотрудникам. Предоставляется доступ ко всем ресурсам, нужным для эффективного выполнения работы, а иногда и больше. Но при этом каждый человек знает размер своего «кредита доверия». В случае нарушения правил проводится разъяснительная беседа, поскольку некоторые вещи могут случаться по незнанию. В большой компании самое главное – определить «зоны риска» и иметь возможность контроля. Соответственно этому строится IT-политика, пользователей заранее информируют о дозволенных рамках.

Как часто проводится апгрейд или замена пользовательских систем?

Используется двух- или трехлетний цикл. Обычно мы анализируем число поступающих обращений по поводу проблем с техникой, и когда оно начинает превышать определенный порог, принимаем решение о замене оборудования. Например, в прошлом году было заменено 40 тыс. ПК примерно из 110 тыс., произведен полный переход с Windows 2000 на Windows XP.

Какими качествами должен обладать IT-менеджер, CIO современной большой компании?

Прежде всего – детальное знание структуры и схем работы своей компании. Кроме того, руководители IT-подразделения должны обладать опытом в разных областях, чтобы свободно общаться с руководителями других отделов, без большого труда вникая в особенности их деятельности. Например, у меня есть опыт как в IT, так и в производстве, управлении людскими ресурсами и т. д., и это необычайно помогает.

0 
 

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT