`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

"Информация -- ничуть не менее значимый ресурс, чем финансы"

0 
 

Когда мы готовили статью о роли и задачах IT-директора, даже не могли предположить, что описанные в ней подходы к организации информационной службы во многом уже реализованы на одном из крупнейших в стране машиностроительных заводов -- ОАО "Гидросила" (Кировоград). Одним из главных реформаторов системы управления этого предприятия является Сергей Сокур, заместитель генерального директора по реструктуризации. Интуицию, силу и уверенность этого человека просто невозможно не почувствовать. Он -- яркий представитель нового поколения IT-менеджеров, сумевший создать команду единомышленников и привести ее к успеху.

Сергей, можно ли назвать Вас IT-директором?

Нет, я не считаю себя IT-директором. Вот когда на предприятии сформируется устойчивое мнение, что информационные ресурсы ничуть не менее значимы, чем финансовые, материальные или кадровые, тогда можно говорить о состоявшемся IT-директоре. А пока, несмотря на то что методы оптимизации бизнеса в компании уже коррелируют с информационными технологиями, напрямую они не связаны. Безусловно, нам есть чем гордиться в плане реализации проекта по внедрению технологий ERP, но это не только и даже не столько моя заслуга. Успех обусловлен совместными усилиями команды специалистов, причем не только из отдела АСУП.


Но команду формировали Вы?

"Информация -- ничуть не менее значимый ресурс, чем финансы"
В свое время, будучи начальником планово-экономического отдела и попав в программу Barents Group (USAID), которая работала в Украине в конце 90-х, я понял, что "Гидросиле" нужны коренные перемены -- не простая оптимизация деятельности моего отдела, а создание структуры, которая займется реструктуризацией. Я начал с того, что пригласил на должность начальника отдела АСУП Дмитрия Замуренко, который тогда работал в одном из крупнейших банков. Дальше команда формировалась нашими совместными усилиями -- как из представителей старой гвардии предприятия, так и новыми кадрами. Причем мне удалось убедить руководство в том, что если мы начинаем проект такого масштаба, то необходимы серьезные затраты на мотивирование персонала. Поэтому ключевым сотрудникам нашей команды были выданы целевые кредиты.


Тяжело ли было убедить начальство? Как Вы аргументировали необходимость реструктуризации?

Если руководство не понимает, какую роль играют информационные технологии в бизнесе, то сколько бы ни было энтузиастов снизу и как бы они ни старались, ничего не получится. В этом плане нам повезло, потому что и акционеры, и генеральный директор как раз и были главными инициаторами изменений, активно участвовали в проекте и сейчас определяют дальнейшие направления реформы.

Организационная структура досталась "Гидросиле" от плановой советской экономики и подробно описана в "Положении о государственном предприятии (объединении)", изданном в конце 80-х годов. Им отрегулированы взаимоотношения сотрудников предприятия, причем декларативно -- не отталкиваясь от бизнес-процессов, а на основе видения авторов этой книги того, кто, как и с кем должен общаться. Естественно, это не устраивало генерального директора, и изменения организационной структуры фактически начались раньше, чем проект по внедрению ERP-системы. Мы пытались использовать методы антикризисного управления, поскольку уже нельзя было без содрогания смотреть на те объемы незавершенного производства (НЗП) и складских запасов, которые были на предприятии. Причем производственники утверждали, что и этого мало, нужно закупать еще и еще. Нас также не устраивала ситуация, когда непонятно, кто и за что отвечает на предприятии, когда информация не отражает реального положения дел...

Кардинальным решением проблем, по нашему общему с начальником АСУП мнению, было одно -- внедрение ERP-системы.


Не было ли предложений со стороны акционеров или руководства создавать систему своими силами?

К тому времени мы уже заслужили доверие акционеров. На предприятии был внедрен механизм управления проектами -- координационный совет, на котором обсуждались такие вопросы. Поэтому наши объяснения по поводу того, что разработать систему своими силами практически нереально (т. е. возможно, но потребуется больше денег и времени), приняли без дискуссии.

Выбор продукта производили по целому ряду критериев, и когда стало ясно, что это Baan, возник вопрос -- сколько потребуется денег. В ответ был разработан самый главный документ, связанный с финансированием, -- технико-экономическое обоснование программы информатизации, который мы представили Правлению. С нашими выводами по денежным затратам согласились, после чего в октябре 2000 г. был подписан договор с Baan на внедрение ERP-системы. Первые два-три месяца мы занимались организацией проекта, разработкой устава, формированием группы внедрения, созданием коллективного органа, которому подотчетен проект. С людьми угадали не сразу -- в ходе проекта пришлось менять некоторых ключевых пользователей. Не думайте, что у нас все шло идеально. На самом деле мы наделали кучу ошибок, и, честно говоря, были такие моменты, когда казалось, что зашли в тупик.


На каком этапе -- уже после начала внедрения?

"Информация -- ничуть не менее значимый ресурс, чем финансы"
"ERP-система -- это не программный комплекс, это идеология бизнеса"

Когда мы увидели, в каком непорядке находится конструкторско-технологическая документация. Начали ее править, и казалось, этому не будет конца. В итоге мы внесли около 56 тыс. корректировок, причем многие изменения были связаны еще и с особенностями описания процессов в ERP-системе. В свою очередь, это добавило работы технологам. Словом, процесс был настолько трудоемкий, что у нас даже появились сомнения в правильности проекта, ведь сроки были ограничены.

Вообще, на первых порах многие из нас питали иллюзии, что кто-то придет и сделает это для тебя. Сказалось то, что на заводе неоднократно внедрялись различные системы автоматизации, начиная от проекта "АСУ Гидросила" 20-летней давности на базе ЕС-1066 и заканчивая экономическими полуаналитическими таблицами. И каждый раз это происходило примерно по одному и тому же сценарию: приходит подрядчик, с ним заключается договор, система внедряется, передается по акту, и вроде бы этот продукт остается. Но в случае с Baan мы поняли -- такой подход провалит проект.

Сейчас я глубоко убежден в том, что ERP-систему должны внедрять сотрудники самого предприятия, которые после ухода консультантов будут хорошо знать, что делать дальше. Когда пришло это понимание, тогда дела наладились, тогда мы начали использовать консультантов как учителей, а не как работников.

ERP-система -- это не программный комплекс, это идеология бизнеса. Здесь нужны другие подходы. Я считаю, что информационных технологий в деле внедрения ERP-системы -- не более 30%. Намного больше проблем (до 60%) связано с ломкой традиций, ментальности, привычек, приучением к новым технологиям управления персонала предприятия. Оставшиеся 10% -- это кадровые вопросы. Нам, кстати, приходилось инициировать замену некоторых руководителей -- тех, кто стоял на позициях агрессивного неприятия системы или тихого саботажа.


Чем Вы объясняете такую реакцию людей?

Здесь дело, пожалуй, даже не в ERP-системе, просто ветераны не хотели смириться с тем, что молодые будут учить их жизни, будут говорить, как надо работать правильно, а в итоге -- ограничат их власть. В момент реструктуризации доходило до того, что я собирал мастеров с 25-летним стажем и на базе стандарт-планов показывал им, как управлять участком. Они вынуждены были слушать и в конце концов стали доверять, потому что во всем этом была логика. Постепенно начинания подхватили другие люди, в частности начальник отдела управления производственными запасами, который вплотную занялся оптимизацией своей службы. Например, он стал отслеживать, насколько рационально ездит погрузчик, как организованы внутренние транспортные перевозки, правильно ли размещены склады и т. д. Сейчас состав мастеров, во-первых, существенно поменялся, во-вторых, среди них есть люди, которые в ERP-системе чувствуют себя более комфортно, чем без нее.


Вы сознательно начали автоматизацию снизу, с наведения порядка в производстве, в цехах?

Почему мы начали внедрение Baan с производственного модуля, а не с финансового или других? Я некоторое время руководил работой планово-экономического отдела и хорошо себе представлял, насколько неадекватной, искаженной информация поступает наверх отсюда, с самого нижнего уровня, где создается продукция.

Что обычно происходит на предприятии? Собирается первичная документация и передается в бухгалтерию, а дальше -- будет сделана проводка или нет -- зависит от загруженности и настроения бухгалтера. Затем находятся еще более "умные" люди, которые начинают эти данные по-своему интерпретировать, анализировать или даже подтасовывать. На следующий уровень информация доходит с еще большим смещением акцентов. Вот и получается, что менеджер, даже если он компетентен, получает сведения, на основе которых он не может принять правильное управленческое решение. Поэтому на начальном этапе своей задачей мы видели создание такого механизма, внедрение такой системы, которая бы позволяла собирать абсолютно точные данные о том, что происходит на предприятии. Сейчас у нас предусмотрены репрессивные меры за то, что мастер не отчитывается по своей работе, не представляет информации о том, что он сделал за день. За 1% ошибок он теряет 10% премии.

Нелогично автоматизировать хаос. Основа системы управления предприятием должна быть устойчивой, а этого возможно добиться, только обеспечив адекватность информации. Например, на "Гидросиле" было более двух десятков отклонений от технологических процессов, которые делались годами, и ежемесячно, ежеквартально технолог составлял соответствующие акты. Раньше предприятие всеми способами боролось за самые лучшие показатели по Министерству, а теперь мы имеем результаты его реальной работы и можем думать над тем, как их оптимизировать, улучшать. Наша основная задача --производить хорошую гидравлику и продавать ее, а себестоимость и качество продукции -- компоненты, влияющие на конкурентоспособность, -- формируются в цехах. Производство было для нас критичным звеном, поэтому мы с него и начали.

ОАО "Гидросила"

"Информация -- ничуть не менее значимый ресурс, чем финансы"
Ведущее в Украине и странах СНГ предприятие по разработке и производству гидромашин для гидросистем тракторов, комбайнов, сельскохозяйственной, строительно-дорожной и другой спецтехники. Предприятие с замкнутым циклом производства, включающим все ступени изготовления продукции, от литейного производства до сборки и испытаний готовых изделий. Общая территория завода -- 146 тыс. кв. м, производственные площади -- 75 тыс. кв. м. Количество сотрудников -- более 3 тыс. человек.


Как же происходил выбор ERP-системы?

Имея на руках концепцию информатизации, сделать выбор не так трудно. Конечно, мы посещали выставки, общались с людьми, которые занимаются внедрением таких систем, в общем, достаточно хорошо изучили рынок. Смотрели работающие системы, плотно сотрудничали с SAP, поскольку наши предшественники в свое время вели даже коммерческие переговоры о внедрении R/3. Однако мы сразу решили, что продолжать эти переговоры не будем -- сначала нужно оценить возможности системы, соотношение цена/качество. У нас ведь не было безграничного финансирования, речь шла о том, что на информатизацию мы можем тратить не больше чем 30% инновационных средств предприятия.


Инновационный фонд -- это средства, выделяемые на информатизацию?

Нет, инновационные проекты -- это не только и даже не столько IT-решения, это все, что связано с внедрением любых новых технологий, и в первую очередь -- производственных. Причем с акционерами у нас такая договоренность: они отслеживают два основных показателя -- прибыль и капитализацию предприятия. Инновации способствуют росту обоих показателей и, как следствие, росту зарплаты всех членов правления, поскольку она зависит от прибыли и денег, направленных на увеличение капитализации.

Поэтому мы не могли позволить себе ошибиться в выборе ERP-системы. Мы не спешили: поездили, посмотрели предприятия нашей отрасли и в Украине, и в России, где это уже реально работает.


Интересно, какие предприятия вы посетили?

Воронежский механический завод, где внедрена "Галактика". Но это военный завод, и у них порядок в конструкторско-технологической документации. Кроме того, производство -- мелкосерийное или единичное, выпуск каждого двигателя является проектом.

Были также на Донецком металлургическом заводе, на котором внедрена SAP R/3. Тогда мы поняли, что эта система для нас дороговата. В конце концов, начались переговоры с "Баан-Евразия", и они организовали наш визит на "КамАЗ-Дизель". У этого предприятия очень интересная история -- 10 лет назад в результате пожара завод полностью сгорел, они начинали буквально с чистого листа и полностью возродили производство. Следом за внедрением Baan в "КамАЗ-Дизель" система постепенно стала корпоративным стандартом для всего холдинга "КамАЗ".

"Гидросила" -- машиностроительное предприятие, по профилю мы ближе к тракторо- и автомобилестроению. А в России Baan присутствует практически на всех автосборочных предприятиях, но на разных стадиях: где-то полным ходом идет проект, где-то ведутся переговоры, а где-то продукт уже функционирует. Постепенно мы начали понимать, что именно эта система нам подходит. Кроме того, как первые заказчики в Украине мы рассчитывали на определенные скидки. С одной стороны, первым быть рискованно, но с другой -- к нам и относились по-особому, проект должен быть успешным, иначе Baan на некоторое время теряет сегмент рынка.


Поднимался ли вопрос о консультантах, которые будут вести проект?

Мы сразу попросили, чтобы нам выделили человека, который внедрял систему на подобных предприятиях и мог бы вести проект на "Гидросиле" от начала до конца. Ведь, как часто бывает в Украине, внедренческие фирмы набирают много заказов, а потом не могут обеспечить присутствие своих специалистов на объектах в том объеме, который реально необходим. Я, например, не верю, что консультант может одновременно вести пять-шесть проектов. Это абсолютно нереально. Один-два, ну три, и при этом у него должны быть хорошие помощники.


А сколько времени проводил на "Гидросиле" консультант Baan?

Две недели в месяц. Правда, на этапе подготовки данных мы его долго не вызывали, зато в период развертывания системы он находился у нас три-четыре недели подряд. Я считаю, очень важно не ошибиться с выбором внедренца и конкретного консультанта, который будет вести проект. И если видно, что человек не подходит, не нужно стесняться поставить вопрос о его замене. Сейчас у нас, например, идет тендер по САПР, и мы определили, что в комплекте тендерной документации обязательно должны присутствовать резюме предполагаемых консультантов.


Сейчас уже можно сказать, во сколько предприятию обошелся переход на новые технологии управления?

Прежде чем говорить о цифрах, нужно понимать, что стартовые условия у всех разные. На нашем предприятии компьютерной техники практически не было. Покупка серверов, ПК, создание локальной и телефонной сети -- это стоило немало. Также был укомплектован учебный класс, организован выделенный Internet-канал. В общую сумму, естественно, входит и стоимость лицензий Baan, у нас их сейчас 55. Плюс каждый месяц мы оплачиваем техническую поддержку, консалтинг, обучение сотрудников. Сейчас планируем начать подготовку к внедрению финансового модуля Baan. Если учитывать все затраты, включая привлечение и обучение персонала, то наш бюджет за 2,5 года составил 2,1 млн. грн. Причем мы перекупали специалистов из хороших мест: у банков, у телекоммуникационных компаний, поэтому здесь затраты тоже были велики.


Вам пришлось распрощаться с некоторыми старыми руководителями. А что будет, если сегодня уйдут новые?

Это действительно серьезная проблема. Поэтому я не могу смириться с тем, что в отделе управления производственными запасами только два-три человека до конца понимают, как работает система. Если завтра их перекупят -- кто будет управлять отделом? Я считаю, что в людей постоянно нужно инвестировать. И увеличивать зарплату, ведь их ценность все время возрастает.


Нужно ли адаптировать ERP-систему к бизнес-процессам предприятия?

Главное, что мы получили в процессе внедрения Baan -- методологию ведения бизнеса. И незачем нам подстраивать ее под себя, это мы должны до нее вырасти. Конечно, если ты всю жизнь делал иначе, то переломить себя тяжело. Причем часто бывает и так, что целые службы предприятия раньше работали наполовину в корзину -- формировали отчеты, которые дальше нигде не использовались и никем не просматривались.

Поэтому я сторонник того, что необходимо брать за основу ту систему, которую вы приобрели. Ведь не случайно же было принято стратегическое решение об использовании именно этого продукта, и таким образом задан тон развитию бизнеса вашего предприятия на десятилетие вперед. Безусловно, что-то можно подкорректировать, но основа должна остаться нетронутой. Нельзя же покупать ERP-систему с тем, чтобы ее затем ухудшить.

Кстати, мы выбирали еще и определенную референтную модель, которую система должна была реализовать, а затем старались придерживаться этой модели. Но без определенной подгонки (дословный перевод понятия "customizing", которое у нас часто называют "кастомизацией"), конечно, не обошлось.

Наиболее значимые изменения мы провели в модуле управления продажами, поскольку отечественная логика управления счет-фактурами и их обработкой отличается от принятой на Западе. Остальные доработки (а их было достаточно много) практически не затрагивали ядра системы, т. е. основных принципов ее функционирования.


Задавались ли Вы целью измерить экономический эффект от внедрения ERP-системы?

Да, когда заканчивался первый этап информатизации, мы пытались оценить, насколько, в частности, увеличилась эффективность управления запасами. Выяснилось, что складские запасы сократились на 2 млн. грн. С учетом кредитной ставки 24% годовых экономия составила 490 тыс. грн в год только по этому показателю.

Сейчас у нас серьезные проблемы с возвратом НДС. Мы являемся крупным экспортером, продаем продукцию в Россию, Казахстан и другие страны, а размеры долга государства по возврату нам НДС на сегодняшний день составляют около 10 млн. долл. -- четвертая часть оборотного капитала предприятия. Представляете, что было бы с "Гидросилой", если бы не наша работа по наведению порядка, если бы склады были забиты, как раньше! Да мы наверняка уже давно бы стояли.

Если говорить о теме прозрачности, достоверности информации, то здесь эффект деньгами не измерить. То же самое по закупкам. Раньше выбор покупателя, поставщика не документировался, и каждый агент по закупкам, который у нас работал, был своего рода незаменимым -- его уход был сопряжен с тем, что мы теряли целое звено связей с поставщиками, и фирму могло лихорадить. Сейчас это полностью исключено -- все строго документируется в соответствии с бизнес-процессами, и уход любого человека для предприятия некритичен.

Словом, есть много таких вещей, которые невозможно измерить деньгами. Нельзя расценивать внедрение ERP-системы только как проект, который должен увеличить прибыльность и окупиться через какое-то время. Это еще и инвестиции в фирму, своего рода капитализация нематериальных активов, переход на другой этап развития, качественный скачок.


На чем нельзя экономить в такого рода проектах?

Экономить нельзя на кадрах. Если вы приняли решение потратить, например, 500 тыс. долл. на внедрение ERP-системы, то найдите 50--100 тыс., чтобы заинтересовать персонал. Безусловно, это далеко не все, что нужно для успешного проекта, но без этого -- вы его не получите никогда. Честно говоря, я считаю, что наши люди недостаточно мотивированы, и постоянно думаю, как увеличить зарплату специалистам, занятым на внедрении.


А на "железе" и "софте" можно экономить?

Здесь важен другой момент -- как рационально тратить деньги? Понятно, что нет необходимости покупать сразу 200 лицензий -- вы их не используете еще как минимум полгода, пока будет готовиться проектное решение. На первом этапе достаточно и 20. И компьютеры покупать тоже нужно по принципу разумной достаточности. Когда мы комплектовали свою сеть и учебные классы, то заказывали ПК с памятью не больше 64 MB. Потом, конечно, они модернизировались, но это когда уже система работала.

Кстати, кроме всего прочего, Baan привлекла умеренными требованиями к аппаратной платформе. В "Баан-Евразия" нам вообще сказали: как работает "железо" -- это ваши проблемы, при чем тут мы. Затем, уже после заключения договора, они сделали расчеты производительности (конфигурации) рабочих станций, сервера, пропускной способности сети. Сейчас у нас на складах, например, стоят ПК на базе Pentium 60, и все работает без проблем.

С другой стороны, одного сервера для нормальной работы такой системы недостаточно. В какой-то момент остро встает вопрос информационной безопасности. Представьте: вы добились успеха, который стоил бессонных ночей, многих усилий, а тут вдруг сбой -- и все полетело, все начинай сначала. Этого допустить нельзя. Решения могут быть разные, главное -- понимать, что система работает в режиме реального времени и ее сбой влечет за собой остановку предприятия.

Сейчас у нас ежедневно (ночью) проводится резервирование данных на ленту и компакт-диски, в дубле работают два сервера. Мы моделировали остановку основного сервера, и теперь знаем, что в такой ситуации теряется информация за период не более 5--6 мин. Начинаем думать о кластере, но пока это для нас слишком затратная вещь.


Если в IT-бюджете появятся дополнительные средства, на что вы их потратите?

В первую очередь, увеличу штатное расписание. Мы уже сейчас ощущаем дефицит квалифицированных специалистов для внедрения финансового модуля, модуля управления сервисом. Со временем придем и к CRM-системе, но это уже -- возможности iBaan. А сейчас для нас более актуальна тема САПР. Причем начиная соответствующий тендер, в качестве одного из основных условий в этом проекте мы выдвинули требование, чтобы система САПР была интегрирована с Baan. Вот на что мы бы потратили деньги.


Подводя итог, можно, наверное, сказать, что вам удалось полностью изменить технологию управления предприятиям. Теперь у вас есть команда специалистов, которые, возможно, переросли данный проект. Что же дальше?

Есть ряд идей по поводу организации еще одного направления бизнеса в рамках акционерного общества "Гидросила" и выделении его в качестве дочернего предприятия. Сейчас у нас есть уверенность в том, что по крайней мере Baan-проекты мы можем вести на других предприятиях не хуже, чем на "Гидросиле".

ERP-системы -- тема в нашей стране очень злободневная. У нас двери отдела АСУП не закрываются, все время проходят визиты, люди приезжают посмотреть, как это работает. И уже несколько собственников заявили о желании видеть нас в составе группы внедрения на своем предприятии. В принципе, этот вопрос обсуждался с генеральным директором, он положительно относится к теме стороннего проекта. Да, пока мы не находим в себе сил (по причине географического положения Кировограда) заниматься популяризацией Baan на уровне брэндинга. Эти задачи должны решаться централизованно, в Киеве. Но если найдутся компании, которые хотят внедрять у себя эту информационную систему, я думаю, мы бы смогли неплохо поработать на их территории. На нашей стороне -- опыт, за плечами -- ошибки, но самое главное -- мы уже прошли период обучения, притерлись друг к другу. Если же задача будет нам не по силам, мы за нее не возьмемся. К нам, кстати, уже поступали авантюристические предложения вроде таких: внедрите за 50 тыс. долл. (включая и наше вознаграждение) ERP-систему для предприятия, в котором работает 3000 сотрудников. Естественно, такими проектами мы заниматься не будем.

И еще один немаловажный момент. Быстрое внедрение системы, за 6--9 месяцев, возможно только в экстремальной ситуации, например, когда фирма обанкротилась и начинается набор новых людей, когда просто поменялась команда менеджеров, или если предприятие создается с чистого листа. В этот момент можно устанавливать любые правила игры. Но если компания работает, есть свои бизнес-традиции, явные и неявные лидеры, то вторгаться в это "семейное" дело нельзя. На успешно действующих предприятиях (а как правило, речь идет о таковых) внедрение ERP-систем надо производить с медицинской аккуратностью и по принципу "не навреди", а для этого необходимо года три, не менее.

0 
 

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT