`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Геннадий Молодчинный, ПУМБ: «ИТ обречены быть инициатором изменений»

+99
голосов

Сегодня у нас необычный гость в редакции. Геннадий Молодчинный, занимая пост первого заместителя председателя правления ПУМБ, отвечает за вопросы развития одного из крупнейших банков Украины. Но наш собеседник курирует множество направлений, и работает на стыке технологий банковских и информационных. При его непосредственном участии прошло объединение двух банков — Донгорбанка и ПУМБ. Поэтому нам было вдвойне интересно с ним встретиться.

Геннадий Молодчинный, ПУМБ «ИТ обречены быть инициатором изменений»Как давно вы работаете в области ИТ?

Развитие ИТ-направления я курирую в банке уже 10 лет, хотя мой полный стаж в ПУМБ почти 15 лет. В мои обязанности также входит обеспечение информационной безопасности, развитие сети и операционная деятельность. Какое-то время я также занимался процессинговым центром и рекламой.

В этом ряду задач, которые вы решаете в банке, ИТ на каком месте?

Вы знаете, в силу того, что по образованию я — прикладной математик со специализацией в области теории систем управления технологическими процессами, ИТ для меня больше чем просто некая обязанность в общем ряду задач. И когда, после продолжительного периода, а приходилось в основном заниматься общими вопросами бизнеса, я начал курировать ИТ — это было для меня как некое возвращение к истокам. Тут нужно отметить важную особенность нашего банка — он не только формально первый, потому что это слово присутствует в его названии. ПУМБ был первым банком в Украине, в котором был реализован SWIFT, мы первыми получили иностранный займ без гарантий правительства, в нашей организации прошла первая и единственная в Украине инсталляция программного обеспечения ITM компании Евронет для процессингового центра. А сама структура банка строилась с учетом лучших западных принципов, где во главу угла ставится централизация. И централизация не только в процедурах, продуктах, но и сеть банка строилась таким образом, чтобы дата-центр был один — в Донецке. И я хорошо помню 1998 год, когда мы использовали немецкий спутник, поскольку наземные каналы оставляли желать лучшего. Потом перешли на ISDN. Еще недавно казалось, что 128 Kbps — предел мечтаний. А сейчас канал в 10 Mbps между Киевом и Донецком считается совершенно обыденным делом. Но централизация это не просто формальное правило, это условие, которое позволяет нам очень эффективно расти. Есть общая политика, центр принятия решений, стандартизация подходов. Скажем, если коммуникационное оборудование, то это Cisco, если блейд-сервера, то IBM. Особо хочу отметить централизацию управления всей ИТ-инфраструктурой банка на базе технологий VMware.

А рабочие станции?

Это на самом деле отдельная тема. Мы используем терминальные системы HP. В году 2001-м мы изучили разные варианты обеспечения рабочих мест и решили отказаться от традиционного подхода, который требовал обновления парка каждые три года. Кроме того, требует много ресурсов на поддержку, да и экономия потребления электроэнергии становится ощутимой, когда у вас 3 тыс. рабочих мест. Обычный ПК, когда возникают перебои с электричеством, от ИБП может проработать, ну, скажем, минут пятнадцать, а тонкий клиент — до часа. И есть масса других преимуществ, в том числе и такие важные, как вопросы безопасности. Одним словом, мы перешли на использование этой технологии. И смогли еще раз убедиться в правильности этого решения, когда началось активное расширение сети. Мы располагали возможностью очень оперативно, без лишних трат человеческих и временных ресурсов открывать отделения.

Видимо, использование этого подхода дало о себе знать и в момент объединения двух банков. Как вообще проходил процесс слияния двух ИТ-инфраструктур?

Еще раз повторю, что мы ставим перед собой задачу быть лидерами на украинском рынке. А это невозможно без экстенсивного роста. Когда наступил момент для объединения, нужно было принять несколько стратегических решений. Донгорбанк и ПУМБ развивались своими путями. У нас были внедрены корпоративные финансовые программы мирового уровня Misys, ITM Arksys, Banktrade. В то время как Донгорбанк использовал продукты другой линейки, ориентировался на стандартное обслуживание, у ПУМБ уже несколько лет были онлайн-сервисы. У нас также поддерживается ежедневный баланс по международным стандартам. На имеющихся в Донгорбанке аппаратных средствах выполнять принятые у нас стандарты было трудно, а создавать и поддерживать отдельную онлайн-систему — нерационально. Кроме того, платформа Andromeda, на которой был создан iPUMB, позволяет очень гибко и быстро менять приложения, дополнять их новым функционалом и возможностями.

Управляющий комитет, который руководил объединением двух банков, принял решение отказаться, после определенного переходного периода, практически от всех систем Донгорбанка и использовать решения ПУМБ. Однако, поскольку клиенты не должны были испытывать никаких неудобств, были сделаны временные доработки некоторых продуктов с той и с другой стороны. Надо сказать, что в расписании этапов объединения было более 2 тыс. различных процедур и работ, которые помогали банку координировать консалтинговая компания Ernst & Young. Задолго до объединения ПУМБ и ДГБ стали практически одним банком.

Такой подход позволил нам перевести клиентов в привычную для них среду тарифов, условий, сроков, ставок и т. п. Конечно же, перед выходом на объединенную систему были проведены симуляции, обучение сотрудников и другие необходимые действия. Переход был осуществлен за три дня, и эти дни были расписаны буквально поминутно. Это были хотя и крайне непростые дни, но период жизни, за который судьбу можно только благодарить. Именно такие моменты подтверждают прочность команды.

Какие все же проблемы пришлось решать при объединении двух ИТ-инфраструктур?

Тут прежде всего нужно отметить, что пять лет назад IBM проводила ИТ-аудит Донгорбанка, по результатам которого была создана стратегия развития ИТ. Мы, за 20 лет существования ПУМБ, провели такую процедуру только в прошлом году с привлечением PriceWaterhouseCoopers, буквально накануне слияния. Это важный момент.

Объединение предусматривало несколько шагов. Во-первых, нужно было создать единый уровень информационной безопасности. Сначала мы защитили «границу», привели все к единым стандартам. Потом перешли к вычислительной технике. В Донгорбанке стояли обычные ПК, в каждом отделении был свой сервер, на котором была установлена локальные программы. Баланс закрывался в отделениях и потом направлялся в головной офис.

Сразу ломать ничего не стали, а решили, что после определенного момента мы должны перейти на одну платформу. Когда посчитали количество клиентов, сотрудников, объем нагрузки, стало понятно, что нужно повысить производительность центральных серверов. Для этого было закуплено две системы IBM, стоимостью более 20 млн. грн. Вообще, мы раз в пять лет меняем серверы. В данном же случае решили сделать срез наших операций за день и провести во Франции в лаборатории IBM тестовые испытания. Как следствие, мы получили подтверждение, что конфигурация серверов, которую мы выбрали, вполне справится с прогнозируемой нагрузкой. Таким образом, мы купили фактически опробованное под наши задачи решение. Далее мы рассмотрели серверную архитектуру. Если Донгорбанк исповедовал концепцию «один сервис — один сервер» (плюс резервный), то у нас уже было закончено внедрение виртуализации серверов (на основе технологий VMware) и динамического распределения памяти на базе blade-серверов. В свое время, благодаря этому решению, мы смогли несколько десятков ИТ-специалистов в филиалах, которые занимались обслуживанием локальных серверов, переключить на другие более актуальные задачи. Сейчас эти вопросы у нас решает 4 инженера, обслуживающие ЦОД, а на 70 физических серверах развернуто около 800 виртуальных. Таким образом, в объединенной структуре стала использоваться именно такая серверная архитектура. Далее, что касается рабочих мест, то мы накануне первого рабочего дня объединенного банка установили 600 тонких клиентов для сотрудников Донгорбанка. Кстати, каждое место оснащено ключом eToken. Тут нужно отметить, что ПУМБ был первым в Украине, применившим это решение, и Нацбанк его поддержал, а также рекомендовал остальным банкам.

А какова структура ИТ-службы банка сегодня?

Как я уже упоминал, ранее мы прошли ИТ-аудит и этап разработки стратегии развития ИТ, поэтому, готовясь к слиянию, создали и утвердили новую структуру ИТ-подразделения. Раньше у нас в филиалах работали 50 сотрудников и 76 человек в главном офисе. Мы решили выделить в отдельные подструктуры поддержку аппаратной части, программистов и администраторов приложений. Затем была образована группа по отношениям с заказчиками и управлению банковскими технологиями, изучающая требования бизнеса, занимающаяся их формализацией и подборкой соответствующих систем для реализации.

Это подразделение тоже входит в ИТ-департамент?

Да, это некая входная точка. Кто-то же должен систематизировать задачи бизнеса. Скажем, если речь о депозите — то необходимо четко сформулировать, как выглядит процесс обслуживания клиентов, кто является его участником, какие бухгалтерские проводки сопровождают этот процесс и какие документы должны генерироваться. Такой подход позволяет переложить на язык понятный программисту, чтобы тот время не терял, разбираясь в банковских технологиях. Или, допустим, мы хотим автоматизировать CRM: что мы понимаем под этим, какой функционал должен быть, какие задачи решаем, задачи фронт-офиса или там должны быть BPMS. Это все требует отдельного анализа.

Но продолжим о структуре ИТ-департамента. Есть также подразделение управления архитектурой, где рассматривается интеграция систем. В нашем арсенале имеется, думаю впервые примененная в Украине, ESB-шина для интеграции внешних приложений с основным ядром банковского ПО. В свое время, мы инвестировали 300 тыс. долл на это внедрение, обучили и сертифицировали сотрудников. Теперь любое внешнее приложение может быть интегрировано с существующим ядром банка на уровне сервисов. Это позволило очень оперативно запустить услугу интернет-банкинга «ПУМБ online». Если же вернуться к структуре, то еще важно отметить, что в определенный момент было решено выделить в отдельное подразделение Help Desk, поскольку стало много различных сервисов — в среднем появляется три-четыре новых услуги в год, банк растет.

Так выглядит структура ИТ-подразделения, в котором только в главном офисе работает свыше 130 человек.

В структуре управления вашего банка действует Технологический совет. Какова его роль?

Подводя итоги года, мы убедились в правильности решения создания проектного офиса и Технологического комитета как площадки для обсуждения и принятия решений, определения стратегии технологического развития Банка. Благодаря тому, что председатель правления Банка возглавил эту работу, данная деятельность получила высокий приоритет. Мы видим, что вовлеченность топ-менеджмента, в частности Первого лица, дает хороший результат. Есть второй уровень управления проектами — это Программно-интеграционный комитет, который нацелен на решение текущих проблем, а также готовит предложения для Техкома и Правления. Это та площадка, где собираются все: и заказчики, и исполнители, и представители службы поддержки, которые вырабатывают и принимают общее решение. Кроме этого, у ИТ есть своя узкоспециализированная площадка для обсуждения технологических вопросов. Таким образом, у нас есть три уровня, на которых принимаются решения. Это позволяет очень четко систематизировать задачи и контролировать их выполнение.

Сотрудники ИТ-службы инициируют какие-нибудь решения, или они являются лишь исполнителями тех задач, которые спускаются сверху?

Безусловно, инициируют. Более того скажу, ИТ обречено быть инициатором изменений, поскольку именно ИТ-специалисты понимают какие технологии и решения могут ускорить процессы и что может стимулировать развитие бизнеса. Именно по такой инициативе многое было сделано в последние годы, замечу — кризисные годы. А это и ЦОД, с моей точки зрения один из лучших в Украине, и внедрение ESB-шины, и переход на активное использование решений по виртуализации...

Т.е. в этот период инвестирование в ИТ у вас не прекращалось?

Да, именно так. Траты на это никогда у нас не замораживались, и были всегда на уровне. Мы, конечно, сдвинули на год покупку серверов, о которых я говорил, поскольку на тот момент мощностей хватало под обработку текущих операций. Но могу сказать, что в кризисные годы объемы операций в нашем банке не сильно уменьшились, особенно объемы транзакций в банкоматах. В эти же годы мы активно усиливали обеспечение информационной безопасности. Мы продолжаем внедрять систему Arksys, , кстати, тоже впервые в Украине, и, возможно, даже в странах СНГ в банковской сфере. Совместно с коллегами из финансового департамента мы заканчиваем отдельные этапы проекта создания хранилища данных DWH, внедряем решения Business Object по аналитике, а также IBM Cognos для бюджетирования. Бюджет 2012 года разрабатывался подразделениями банка уже в этой среде. Подтверждением этого является то, что руководитель департамента ИТ банка Юрий Пискарев стал победителем конкурса BEST CIO 2011.

А как долго в среднем длится процесс внедрения того или иного решения?

Как правило, около трех месяцев. Кроме того, для себя мы выбрали принцип best of breed. Мы не хотим применять тяжелые решения, которые нужно внедрять годами. Максимум — шесть месяцев. Ну, уж если очень серьезное что-то, то допустимо чуть больше. Ведется проект автоматизации процедуры сбора задолженностей (collection), стартовал и успешно продвигается проект управления наличностью в банкоматах и в хранилищах банка. Это лишь несколько примеров.

В целом хочу отметить, мы постоянно находимся в движении, и оно не хаотичное, а четко спланированное. На каждом шаге мы следуем поставленной цели и определенным задачам. Мы понимаем чего хотим. У нас собрана уникальная команда высокопрофессиональных специалистов, которая может реализовать практически любые задачи. И очень важный момент, планы по развитию ИТ в нашем банке находят полную поддержку Наблюдательного Совета, который не нужно убеждать в важности и необходимости этого. Поэтому я вижу очень хорошие предпосылки того, что наш банк будет сохранять и приумножать свое первенство.

+99
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT