`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Everyone’s IT CIO: Тот, Кто Открывает Дверь

+22
голоса

Стиль Everyone’s IT, если он принимается организацией, требует соответствующей роли CIO. Предположим, что в предыдущей статье «Everyone’s IT — репетиция оркестра» мы убедили читателя, что IT-директор по мере эволюции информационных технологий и методов их использования в бизнесе тоже должен как-то меняться.

Everyone’s IT CIO: Тот, Кто Открывает Дверь

Четыре «будущности» для CIO (Gartner, April 2014)

В предыдущей статье данная классификация была описана в основном с функциональной точки зрения. Однако на развитие CIO до представленного здесь состояния ушло едва ли не полвека поисков и решений, проб и ошибок. Попробуем рассмотреть эту сторону вопроса.

Единственной задачей первых CIO была внутренняя операционная деятельность. IT-отдел был своеобразным «машинным отделением» компании, а сам CIO был в первую очередь инженером, техническим специалистом, − и немного посредником между пользователями IT и самими IT.

Затем − об этом много говорили в начале века − наступил довольно мучительный период «отпочковывания» IT-подразделения, которое всегда было затратным для предприятия, в отдельный бизнес, который, как казалось, мог бы стать центром прибыли, доходообразующей структурой как провайдер полезных основному бизнесу сервисов.

Однако CIO продолжал, по сути, в основном оставаться инженером, но на более высоком уровне − интегратора и оптимизатора. Кроме этого, он теперь выступал уже немного и бизнесменом, пытаясь продавать свои сервисы.

Следующим шагом эволюции неизбежно должен был стать самостоятельный выход IT-подразделения во внешнюю корпоративную IT-экосистему, что и произошло несколькими годами позже − в виде появления хостеров различных типов и облачных технологий. IT становились вполне самостоятельным бизнесом с соответствующим пулом клиентов-потребителей IT-услуг. Здесь CIO неизбежно вступали в неизведанную еще область и становились первопроходцами и исследователями.

В описанной довольно стройной и логической картине со временем все отчетливее виделось еще одно, не заполненное и до сих пор, место. Everyone’s IT становится еще одной, четвертой ролью CIO, которая заключается в трансформации внутренних бизнес-процессов предприятия. При этом CIO выступает уже в роли ключа, отпирающего для сотрудников предприятия все возможности информационных технологий (enabler) и помощника-проводника (conductor) в их освоении.

Чтобы получить «Everyone’s IT CIO» (EIT CIO) из «Traditional CIO» (TCIO), дополнив его обязанности ролью «Enabler and Conductor», согласно аналитикам, нужно выполнить целый ряд довольно радикальных преобразований, описанных ниже.

Предварительное замечание. Чтобы уравнять шансы и свести к минимуму личностные характеристики, в данном описании принята модель некого идеального CIO, обладающего лучшими профессиональными, деловыми и человеческими качествами. Меняется только принципиальный подход к самой роли корпоративного CIO.

Разумеется, на практике этого никогда не происходит, порой личностные качества сводят на нет все профессиональное мастерство CIO, и компания бывает вынуждена от него избавляться. Но, повторюсь, в данном случае речь идет о сравнении самих подходов к функциональности CIO во всех областях, где он так или иначе проявляет себя.

1. Лидерство

TCIO является ярким лидером и хорошим руководителем. Он постоянно совершенствует используемые информационные технологии и работу как персонала, так и бизнес-пользователей.

EIT CIO является фактическим лидером за счет своего видения перспективы и доверия персонала компании к нему. Он умеет построить команду и руководить ею. Является скорее тренером, учителем, чем начальником и подает пример в работе и поведении. Вводит новшества за счет появляющихся технологий.

Что делать. Выработать и распространить в коллективе ясное видение того, как IT будут способствовать успеху предприятия, и как их совместное развертывание сопутствует успеху. Использовать такие методы лидерства, как приглашение, вовлечение и последующее влияние скорее добрым словом, чем приказом, — поскольку у CIO не будет прямого административного управления всеми, кто разрабатывает и разворачивает технологии, а также потому, что стиль работы EIT приведет к тому, что к работе часто будут также привлекаться люди, не являющиеся штатным персоналом предприятия.

2. Цели

TCIO сам управляет (в оригинале − буквально «двигает», leverage) корпоративные информационные технологии для повышения оперативности и эффективности работы коллектива.

EIT CIO организует и реализует технологию распространения IT по всему предприятию (enterprisewide), чтобы создать подвижное, творческое, совместно работающее сообщество предприятия и соответствующие коллаборационные возможности для этого.

Что делать. Очертить те области бизнеса, действий или способностей, в которых в наибольшей степени создают дополнительную ценность в эксплуатации IT личности, команды и подразделения. Создать и распространить соответствующую практику в форме политик, обучения и поддержки пользователей. Лидер должен стать примером с точки зрения нововведений.

3. Типичные обязанности

TCIO обеспечивает технологическое руководство и предоставление IT-услуг.

EIT CIO отдает все силы на достижение общей цели, инициирование новшеств; на лоббирование информационных технологий в совете директоров.

Что делать. Необходимо, чтобы в совете директоров была личность высшего уровня, которая способна поставить дело указанным образом и взять на себя инициативу. Руководитель IT-департамента — не слишком подходящая фигура для этого.

4. Управленческий подход

TCIO осуществляет управление затратами (cost control), обеспечивает соответствующий уровень качества обслуживания (service quality), управление взаимоотношениями во всем, что касается IT (IT relationship management), управление требованиями (demand management).

EIT CIO поощряет свободный поток идей и дает возможность сотрудникам самим устанавливать взаимоотношения. Выращивает корпоративную команду своих подчиненных, одинаково грамотную как в IT, так и в бизнесе.

Что делать. Признавать и вознаграждать вклад каждого и его способность к совместным действиям. Гарантировать и вознаграждать свободные инициативы. Требовать ответственности бизнес-менеджеров за решения и инвестиции, связанные с IT.

5. Цели для данной роли

TCIO типично старается достичь зрелости основных IT-процессов. т.е., уменьшить риски, повысить эффективность, надежность и непрерывность процессов.

EIT CIO организует всю работу, которая требует участия более одного человека, по принципу «как равный с равным» (peer-to-peer).

Что делать. Стараться добиться общности интересов, создавать центры компетенции в области ключевых навыков и/или технологий.

6. Организационный принцип

TCIO строит структуру формальной IT-организации работы в каждом отдельном технологическом направлении. Так появляются «бункеры» (silos) знаний, навыков и систем. Технология довлеет над человеком.

EIT CIO облегчает, а не усложняет работу сотрудников. Он помогает им достичь ясности в постановке цели каждой работы, что позволяет временно создаваемым командам самоорганизовываться без всякой установки формальных иерархий и контроля.

Что делать. EIT CIO считает, что главным элементом даже при таком подходе является определенная культура работы сотрудников, с акцентом на личную ответственность, сотрудничество и самодисциплину в пределах каждой группы. Если эти элементы отсутствуют, он должен медленно, но неуклонно строить их с нуля и затем постоянно поддерживать.

7. Обоснование инноваций

Для TCIO это, как правило, повышение эффективности операций и процессов за счет технологий.

Для EIT CIO это — «проворство» (agility) предприятия, изучение возможностей инноваций и воображение — как их можно применить с наибольшей пользой..

Что делать. Изучать и составлять мнение о лучших управленческих методах в областях принятия решений, коммуникаций, оценки результатов деятельности, стратегического планирования и тайм-менеджмента. Выяснить, помогают ли текущие управленческие методы в этих областях (а также в продвижении новшеств). Преодолевать типичные препятствия для внедрения новых методов — такие, как несоответствующие стимулы (или их полное отсутствие); непрозрачное принятие решений и т.п.

8. Отношение к IT-активам

Обычная практика TCIO — сделать все IT-активы* едиными и общими — расположенные как внутри предприятия, так и вне его.

* Согласно ITSM 365, IT-актив — это «учетная единица, отображающая материальный или нематериальный компонент IT-инфраструктуры (технические средства, все виды ПО, сетевые элементы, рабочие станции, серверы, системные блоки, принтеры и прочие контролируемые компоненты)».

Политика EIT CIO — определенные технологические активы принадлежат соответствующим подразделениям.

Что делать. Неуклонно перемещать соответствующие IT-активы в подразделения, которым принадлежат те или иные процессы и относящаяся к ним информация. Сделать так, что при необходимости они могут быть легко масштабированы. Единые и общие сервисы хороши только для тех приложений и инфраструктур, которые действительно широко и повсеместно используются.

9. Финансы и бюджет

TCIO обычно не выходит за рамки управления бюджетом IT-департамента.

EIT CIO координирует технологические расходы всего предприятия.

Что делать. Сейчас эту работу часто выполняют главный инженер (CTO) или главный бухгалтер (CFO). Это худший выбор для множества организаций, где IT являются единственной технологической инфраструктурой, которую лучше всего знает именно CIO, а не CTO. Финансовый же директор всегда преследует наиболее понятную ему цель — сокращение расходов.

Задача EIT CIO — установить прозрачность бюджета для IT как по подразделениям, так и по предприятию в целом. CIO в этом случае выступает поставщиком сервисов, которые оплачиваются по-разному из бюджетов каждого подразделения. Где это необходимо, подразделения могут выступать в качестве менеджера проекта.

10. Центр управления

TCIO удовлетворяет спрос подразделений на IT и сам предлагает им варианты.

EIT CIO организует сотрудничество, управляемое преимущественно подразделениями (self-managed collaboration).

Что делать. Для достаточно зрелых организаций (Уровень 4-5 ITScore), изменения будут небольшими, поскольку их IT-инвестиционные решения являются результатом творческих обсуждений. Менее развитые в этом отношении организации должны позаботится о формировании своих управляющих структур и приобретении опыта работы в IT-среде.

11. Подход CIO к созданию ценности

TCIO устанавливает технологические нормы, а также источники и целевое назначение средств

EIT CIO прежде всего заботится об организации тесного и охотного сотрудничества.

Что делать. Подход EIT CIO предполагает создание культуры, которая поощряет инновации и сотрудничество. Сообщество должно считать самоконтроль само собой разумеющимся. Это гарантирует, что ресурсы сосредоточены наилучшим образом, чтобы обеспечить их максимальную ценность, и что они направлены на достижение соответствующих организационных целей.

12. Что должен предложить CIO

TCIO предлагает привычный, выработанный за много лет набор — прозрачность стоимости и управление ею, а также устойчивую и эффективную IT-инфраструктуру.

EIT CIO заботится вводит прежде всего о сотрудничестве, развитии творческого потенциала и опирается на думающих лидеров.

Что делать. Рассказать (и повторять) высшим руководителям о правилах и преимуществах новой модели. Их обычная роль критиков всего и вся должна измениться на поощряющее воздействие на персонал при внедрении и эксплуатации инноваций. Они также должны быть уверены, что их CIO добивается максимально полного соответствия бизнес-целей и корпоративной IT-инфраструктуры, — и это делается с их ведома и одобрения.

Руководство к действию?

Рассмотрение и обсуждение предложенной Gartner модели перехода от TCIO к EIT CIO активно продолжается уже более года. И внешние аналитики, и обозреватели профильных СМИ, и действующие CIO (особенно с большим стажем) сходятся на том, что она оставляет больше вопросов, чем дает ответов, слишком схематична и усреднена, не учитывает особенности масштаба и отраслевого характера работы CIO и т.д.

Все это в той или иной степени верно. Однако, думается, заслуга Gartner в первую очередь в том, что она предложила сам принцип, идентифицировала направления изменений и описала принципиальные действия, которые следует выполнить CIO, чтобы получить приставку «EIT».

Разговор, разумеется, не идет о том, чтобы начать бурные изменения в своей компании со следующего понедельника. Очевидно, что каждый CIO должен полностью осознать и «примерить на себя» предлагаемый подход. Мы также не ставим точку в этой теме и приглашаем высказаться по данному вопросу отечественных CIO.

+22
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT