`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Джон Ту, Kingston: «Одна из причин нашего успеха – грамотное распределение приоритетов»

Статья опубликована в №32 (742) от 14 сентября

+11
голос

Наш гость Джон Ту (John Tu), президент и соучредитель Kingston, – личность легендарная, так как он стоит у штурвала компании с момента основания в 1987 г., успешно ведя ее сквозь более чем неспокойные воды мирового рынка памяти. А насколько удачно ему это удается, говорит тот факт, что наш собеседник вместе со своим компаньоном Дэвидом Саном (David Sun) входит в первую сотню списка Forbs 400 самых состоятельных американцев. Более того, Kingston – крупнейший в мире производитель модулей памяти и USB флеш-накопителей. Естественно, что разговор мы начали с обсуждения главной цели – визита г-на Ту в Украину.

Джон Ту, Kingston «Одна из причин нашего успеха – грамотное распределение приоритетов»

Меня всегда привлекала ваша страна, и я невероятно восхищаюсь ее жителями, пристально следя, как вы проходите путь от старой политической системы к демократии. Украина пережила множество кризисных эпизодов. Однако заметно, что ее граждане заинтересованы в переменах, но при этом помнят свои корни и историю. Поэтому мой визит отчасти мотивирован желанием лично пообщаться с представителями вашей нации. Второй, менее интересной, но не менее важной причиной, разумеется, является бизнес.

Проведу краткий экскурс в историю. Kingston начала свою деятельность в Калифорнии в гараже. На момент ее создания мы с Дэвидом были банкротами, потому что все деньги, заработанные нашей предыдущей фирмой, вложили в фондовый рынок, который на тот момент обвалился. К счастью, фортуна нам улыбнулась, и спустя 25 лет мы все еще в бизнесе. Как вы понимаете, за это время произошли колоссальные перемены в мировой экономике и во взаимоотношениях разных стран. Но мы всегда стремимся идти в ногу с развитием различных регионов. Ведь в бизнесе очень важно понимать локальные проблемы, менталитет народа и структуру рынка конкретной страны. Поэтому не подумайте, что мы приехали в Украину лишь для того, чтобы установить новые цены. Для нас главное – определить, что же именно нужно вашим соотечественникам, и мы пытаемся выявить все препятствия, которые могут возникнуть на нашем пути. Уверен, необходимо присутствовать здесь, чтобы знать структуру рынка, так как без этого гармоничное ведение бизнеса невозможно. Мы стараемся быть максимально ответственными за свою продукцию.

Ситуация на рынке микроэлектроники сегодня, как известно, довольно динамична. Каких результатов вы достигли на мировом и локальном рынках?

По прогнозам, размеры нашего оборота в Украине к концу текущего года составят 40–50 млн долл. Что же касается мирового рынка, то мы надеемся на оборот в 6 млрд долл. Наша доля в мире в секторе DRAM – 40,3%, а USB-флеш – 27,8%. По итогам 2009 г. мы были безоговорочными лидерами в вашей стране по направлению DRAM (52%), а в сегменте USB-флеш и карт памяти нам принадлежало 28,5%.

Какие у вас ближайшие планы в Украине?

В конце прошлого года было принято решение открыть офис в Киеве. До этого момента, напомню, у нас в течение более чем трех лет был здесь свой представитель по продажам и маркетингу Дмитрий Романенко, который делает все возможное для развития бренда в Украине и своевременно информирует нас обо всех изменениях на этом рынке.

Сейчас в Украине работает офис закрытого типа, расположенный на левом берегу по адресу проспект Воссоединения, 15, но мне бы хотелось перенести его в центр и сделать так, чтобы новое место соответствовало принципам фэн-шуй. Мы, конечно, стараемся оптимизировать затраты, но в то же время не собираемся экономить на комфорте своих сотрудников и клиентов. Нужно, чтобы наши заказчики в Украине получали всю необходимую поддержку. Как только выберем новое помещение, займемся решением остальных задач.

Давайте обратимся к истории вашей компании. Вы начинали с DRAM, а потом стали развивать и направление флеш. Они сильно отличаются друг от друга, поскольку подразумевают использование совершенно разных каналов сбыта – сборщиков и розницу. Как вам удается справляться с обоими и ничего не упустить?

Признаюсь, мы пристально следили за развитием технологии флеш-памяти с самого ее появления на рынке. Но выход Kingston в данный сегмент произошел всего лишь семь лет назад. Дело в том, что к первым флеш-накопителям мы относились не слишком серьезно, примерно как к игрушкам. Да и не очень хотелось переключаться на потребительский сегмент. Однако через пару лет поняли, что ошибались в своих суждениях и решили рискнуть. К счастью, случилось несколько благоприятных для нас событий.

Джон Ту, Kingston «Одна из причин нашего успеха – грамотное распределение приоритетов»

На тот момент рынок – DRAM в частности, да и ПК в целом – переживал большие перемены: с развитием производства полупроводников цена на DRAM стала резко снижаться, что вызвало огромные опасения у партнеров, поскольку упали показатели прибыли. Тогда-то мы и задумали попробовать себя на рынке флеш. Но для этого нужны были розничные каналы, с которыми мы в то время еще не сотрудничали. Нам повезло: у наших партнеров по бизнесу DRAM были налажены оптовые каналы с выходом в розницу, и с их помощью мы решили представить свои продукты на рынок.

К нашему удивлению, предоставить поддержку в этой новой для нас области выразили готовность абсолютно все, ведь им и самим необходимо было выжить на рынке. Мы совместно осваивали розничные модели сбыта, да и магазины были очень рады сотрудничать с нами. И произошло это в наиболее удачный для нас момент.

Флеш – это продукт для сегмента конечных пользователей. Тем не менее наши поставщики – полупроводниковые компании, с которыми мы уже давно сотрудничали в области DRAM, например Samsung и Toshiba, – занялись выпуском и флеш-чипов. Таким образом, нам не потребовалось искать новых. А существующие без лишних опасений согласились поставлять нам материалы для данных продуктов.

А не хотите расширить номенклатуру еще какими-то решениями в области хранения данных? Есть масса примеров, когда компании вслед за выходом в сегмент флеш добавляли в свою продуктовую линейку и HDD.

Начну с того, что одна из причин нашего успеха – грамотное распределение приоритетов. Всем известно, что политика влияет на экономику. И часто перемены в ней происходят весьма быстро. Клиенты Kingston, будь это корпоративные, розничные либо государственные покупатели, заинтересованы в стабильной компании. В начале своей деятельности мы задали себе вопрос: «Какое наше качество является наиболее ценным?» Подумав, поняли, что это предсказуемость (predictability). Мы считаем себя очень предсказуемой компанией. Перемены на рынке зачастую спонтанны, но мы умеем быстро и адекватно реагировать на любые ситуации. Стабильность Kingston придает ее партнерам уверенности. Это заставило нас задуматься о том, насколько разносторонним мы сможем сделать свой бизнес. Все наши партнеры, не кривя душой, скажут вам: если что-то случится, Kingston найдет решение. Я ничуть не критикую тех вендоров, которые постоянно трансформируют взаимоотношения с каналами, чтобы представить свою продукцию в новых сегментах рынка. Но мы придерживаемся других взглядов и гордимся тем, что всегда можем четко объяснить клиенту, что именно сделаем в условиях кризиса.

Такой авторитет, как Энди Гроув, сказал, что секрет успеха компаний, занимающихся микроэлектроникой, заключается в наличии у них собственных мощностей. У вас довольно обширное производство. Какова его роль в вашем бизнесе?

Мы довольно долго не хотели обзаводиться собственными производственными мощностями. В самом начале, 23 года назад, мы тщательно проанализировали свои сильные стороны, и наличия производства среди них не оказалось. Поэтому мы тогда приняли решение, что выпуском наших продуктов должны заниматься сторонние компании. И мы с Дэвидом были согласны с необходимостью делить с ними прибыль. В любом случае размеры доходов нас устраивали, и мы считали нецелесообразным фокусироваться на нескольких вещах. По такой схеме компания продолжала работать достаточно длительное время. Но ввиду стремительного роста бизнеса так продолжаться вечно не могло.

Джон Ту, Kingston «Одна из причин нашего успеха – грамотное распределение приоритетов»

Наш производственный партнер начал волноваться, поскольку ему также приходилось инвестировать в основные средства. С одной стороны, это было заманчиво, с другой – рискованно. Ведь если бы Kingston по какой-либо причине ушла с рынка, он остался бы с неиспользуемым дорогостоящим оборудованием. Это заставило нас задуматься о приобретении собственных производственных мощностей, распределив выпуск продукции между ними и сторонними компаниями. Партнер все еще опасался издержек, и мы предложили, что сами купим все требуемое оборудование, избавив его от лишних расходов. Мы также предоставили ему возможность использовать данное оборудование для изготовления продукции для других клиентов. В результате все остались очень довольны, так как со временем мы просто поглотили эту компанию, организовав на ее базе собственное производство. А оно уже стало необходимым для нас как для игрока мирового уровня. На сегодня у компании 5 заводов и 52 SMT-линии.

Что же касается доходов, то ведь тот же Энди Гроув упоминал, что если хочешь пить молоко, не обязательно покупать корову – в супермаркете продается отличное молоко. Если начнешь развивать несколько направлений одновременно, это рассредоточит твой бизнес. Соответственно, могут быть проблемы. Я не хочу оспаривать мнение Энди, но мне кажется, залог успеха заключается в грамотном распределении приоритетов.

Цепочка производства модулей DDR и флеш-памяти довольно протяженная. Не могли бы вы остановиться на сотрудничестве с вендорами, выпускающими пластины, из которых Kingston нарезает чипы?

Попробую рассказать эту историю с самого начала, чтобы стало ясно, как формировались наши взаимоотношения с поставщиками. Когда мы только задумали наш нынешний бизнес, было очень тяжело стартовать с нуля, ведь мы с Дэвидом, как я уже упомянул, оказались банкротами после падения фондового рынка. Идеей, положенной в основу Kingston, являлись модули оперативной памяти для компьютеров Apple. По мере наращивания продаж возникла необходимость в поставках микросхем памяти, из которых мы и собирали модули. Так мы стали налаживать сотрудничество с разработчиками полупроводников. И первой среди них была Samsung. В 1987 г. она только начала поставки DRAM на американский рынок. Но эти продукты не получили тогда большого признания, поскольку изготовлялись в Корее. Напомню, что в то время полностью доминировали вендоры из Японии, потому в Samsung искали любых клиентов, которым их продукция могла бы быть полезной.

Наша компания была очень маленькой, но с огромным желанием развиваться. Потому мы решили сотрудничать с Samsung. Качество ее продукции было очень хорошим, и мы стали быстро расти. Это заметили японские компании Toshiba и Oki и также предложили работать с ними. Но мы отказались, поскольку нашим партнером была Samsung. А она предложила нам сотрудничество, когда никто другой на это не решался. Однако агенты по продажам не сидели на месте – они возвращались, предлагая все более выгодные условия. Тем не менее мы своих взглядов не меняли, так как руководствовались мыслью, что стабильность и преданность партнерам – наиболее важные качества в бизнесе. Да и прибыли нас устраивали, а Kingston продолжала расти.

И вот на определенном этапе мы поняли, что нам необходим второй поставщик и выступили с таким предложением, оговорив, однако, условие, что он не станет партнером номер один. Получив согласие, мы начали работать с несколькими поставщиками.

Джон Ту, Kingston «Одна из причин нашего успеха – грамотное распределение приоритетов»

Общепринятым в бизнесе является принцип «сделай клиента счастливым». В то же время многие забывают, что для достижения успеха довольными должны быть не только клиенты, но и поставщики, и сотрудники вашей компании. Все эти три фактора очень важны. Какой из них наиболее значимый? Безусловно, все мы боремся за количество клиентов. Но «счастье» клиента невозможно без «счастья» тех, кто поставляет вам комплектующие, и тех, кто работает на вас. Так вот, в Kingston приоритетными являются не интересы клиента, а надежность отношений с поставщиком.

Какое место в вашем бизнесе занимает инновация? Есть ли у вас новаторские идеи?

У меня огромное количество идей, но большинство из них – просто мечты (смеется). Если же быть серьезным, то нужно четко осознавать свое место в жизни. Важно трезво оценивать собственные силы и пытаться сделать все возможное для реализации своего потенциала. Не следует брать на себя лишнее. Многие терпят неудачи не из-за бездействия, а как раз из-за бессмысленной деятельности. Необходимо соблюдать баланс. Мы тоже спрашивали себя: «Что такое Kingston?». Это технологическая компания? Нет, в области технологий мы выступаем в роли вспомогательной (service company). Если определить технологию как разработку и производство модулей, это будет неправильным. По словам Энди Гроува, мы являемся частью технологического процесса, делая его для рынка более быстрым, точным и как можно менее болезненным при его внедрении. Поэтому я и акцентировал, что мы обслуживаем данную технологическую арену.

Опять-таки, вспомним истоки. В самом начале, когда у нас ничего не было, мы решили заняться модулями памяти. В то время, чтобы произвести апгрейд памяти в компьютерах Apple или Compaq, клиентам приходилось ждать по несколько недель и платить довольно большие деньги. Мы с Дэвидом не понимали, почему этот процесс так долог, поскольку смогли сделать десять экземпляров за два часа. Мы позвонили нашему другу, сотруднику одного из магазинов Apple, который тут же приехал и забрал наши изделия на тест. Через какое-то время он сообщил, что хочет купить у нас все 10 экземпляров. Людям действительно были нужны эти продукты, так как он продал их едва ли не за один день. И тогда мы поняли, что наша ниша – не технологии, а именно вспомогательная функция.

Сегодня на рынке пользовательских устройств наблюдается следующая тенденция: чтобы привлечь пользователя новым продуктом, нужно самому его разработать едва ли не с нуля. Есть ли у вас собственная команда разработчиков?

Да, все наши продукты в конечном счете становятся предметами потребления. Разумеется, необходимо внедрять в них некоторую долю технического ноу-хау. Мы уделяем огромное внимание разработке собственных продуктов, улучшая их качество и совместимость. Но все же наши инвестиции в отдел исследований и разработок по сравнению с такими компаниями, как Cisco и IBM, являются довольно небольшими.

На выставке CES 2010 демонстрировались ваши флеш-карты с записями Майкла Джексона. Это новая модель распространения продукции Kingston?

Признаюсь, я уже около четырех лет обдумывал такую схему продвижения, хотя мой партнер относился к ней скептически. Поясню идею. Вот вы, например, работаете в медиакомпании, задача которой – предоставление новостей. Деньги получаете от реализации своих изданий. Люди выбирают их, поскольку ценят размещаемую там информацию. Кроме того, вы продаете рекламные места в своих изданиях. Бизнес продаж карт памяти по массовости охвата в некоем роде похож на медиабизнес. И я стал задумываться, можно ли поместить какую-либо информацию на накопитель до его покупки конечным пользователем. Считаю, что запоминающее устройство – не просто продукт. В нем есть определенная схожесть с такими СМИ, как газеты, журналы и телевидение, ведь ежегодно продается 200–300 млн наших карточек. У этих продуктов нет другой функциональности, помимо возможности сбережения данных. Так почему бы нам не начать сотрудничество с медиакомпаниями, которым необходимо донести какую-либо информацию до потенциально заинтересованных клиентов?

Что касается песен Майкла Джексона, то это очень простая бизнес-модель. Мы можем продавать такие продукты, как premium, и брать за них большую цену, что будет выгодно для розничных каналов сбыта. Но эта концепция не очень интересна, более прогрессивной является та, что положена в основу платформы Apple App Store: здесь главное – массовость и доступность. Множество пользователей абсолютно не против заплатить $1,99 за понравившиеся им приложения.

Мы создали платформу (urDrive software), схожую с используемой Apple. Привлекаем разработчиков приложений, которые будут делить ее с нами. Apple продает 5–10 млн приложений в квартал, а мы могли бы на порядок больше. Ведь при подключении наших устройств к компьютеру пользователь получал бы доступ к нашему urDrive (аналог AppStore). Компании Apple не нужно изобретать новый iPhone для того, чтобы постоянно расширять подобную модель реализации приложений. Нам также не придется создавать новые устройства.

Kingston является частной компанией. Не было ли планов стать открытой акционерной для привлечения больших инвестиций и расширения бизнеса?

Мы следуем принципу «не трать денег, которых у тебя нет». В 1987 г. я и Дэвид получили хороший урок, когда потеряли все наши сбережения и обзавелись большими долгами. Причиной тому была не безответственность, а неоправданные инвестиции. Однако мы не отчаялись и начали все заново. Теперь используем лишь те деньги, которые у нас есть. Многие банки считают нас недальновидными. Тем не менее таково наше видение. Открытая акционерная компания, по сути, работает на акционеров, ставя их интересы выше интересов клиентов. А для нас гораздо важнее иные ценности – надежность партнерства и комфортный психологический климат в компании.

+11
голос

Напечатать Отправить другу

Читайте также

>мне бы хотелось перенести его в центр и сделать так, чтобы >новое место соответствовало принципам фэн-шуй. Как только >выберем новое помещение, займемся решением остальных задач.

Пожалуй,- говорят,- возьми на час терпенье,
Чтобы Квартет в порядок наш привесть:
И ноты есть у нас, и инструменты есть,
Скажи лишь, как нам сесть!

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT