`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Deloitte: Предприятия, CIO и цифровые преобразования

+22
голоса

Роль «IT-директора» была определена в 1981 Уильямом Р. Синноттом, старшим вице-президентом Bank of Boston, и Вильгельмом Х. Грюбером, преподавателем в MIT Sloan School of Management. С тех пор прошло уже около 40 лет, но вокруг истинного назначения CIO копья все продолжают ломаться. Вот как выглядит очередная его новая трактовка от Deloitte.

Давно не обновляющаяся статья Википедии «Chief Iinformation Officer» как-то очень скучно формулирует, что CIO — это...

«Должность, обычно даваемая высшему руководителю на предприятии, ответственному за информационную технологию и компьютерные системы, которые поддерживают цели предприятия. Как правило, CIO отчитывается непосредственно генеральному директору, но может также быть подчинен исполнительному или финансовому директору (Chief Operating Officer, COO или Сhief Financial Officer, CFO».

Пора, пора менять определение, хотя бы потому, что мир IT, мир бизнеса (и вообще мир) сильно изменился с того времени, когда понятие CIO было сформулировано именно так.

«Бизнес-лидеры теперь склонны повторять умные слова, которые они слышат на конференциях, — и потом спрашивают CIO — «Почему мы не делаем это»? — говорит Рик Сибеналер (Rick Siebenaler), CTO с Deloitte & Touche LLP и руководитель Deloitte Advisory. — «IT лидер теперь должен быть в состоянии объяснить им действительность. В результате роль CIO включает все больший образовательный компонент.

 Предприятия, CIO и цифровые преобразования

Рик Сибеналер — «Многие бизнес-лидеры сегодня все более чувствуют себя опытными в технологиях, и это становится новым видом давления на CIO».

«Роль CIO теперь находится в неустойчивом равновесии между поощрением инноваций и проверкой того, что это делается правильно», — говорит Сибеналер. — «Хорошие CIO контролируют исполнение и операции, но великие CIO идут дальше. Великий CIO становится катализатором изменений. Вместо того, чтобы ждать, пока бизнес поймет объяснения и даст команду на выполнение, он становится co-создателем технологий бизнеса будущего».

Время изменений и роста для CIO

Wall Street Journal летом этого года опубликовала небольшое интервью Энтони Штефана (Anthony Stephan), руководителя Deloitte Consulting, которое хорошо дополняет слова Рика Сибеналера.

 Предприятия, CIO и цифровые преобразования

Энтони Штефан — «Темпы технологических изменений растут, увеличиваются их число и типы. Это разрушает традиционные способы, которыми CIO управляли своей инфраструктурой и операциями».

Требуются изменения операционных моделей IT, расширение диапазона усилий по преобразованию предприятий, пересмотр требований к CIO и воздействия этой изменяющейся роли CIO на других руководителей C-уровня. Вот краткое изложение этого интервью.

Многие CIO в настоящее время сосредотачиваются на преобразовании операционных моделей, по которым работают IT на их предприятиях. Почему?

Главным образом потому, что их задачи расширяются вне IT. Это довольно сильно изменяет традиционное восприятие CIO. Еще в недавнем прошлом CIO, как правило, имели 15-20 лет IT опыта. Такие матерые специалисты привыкали к тому, что их считали самым умным человеком на С-уровне, если обсуждалась любая технологическая тема.

Однако сегодня многие бизнес профессионалы инвестируют в свое технологическое образование. Теперь уже они принимают технологические инвестиционные решения для покупки аппаратных и программных средств, которые будут помогать предприятию (по крайней мере, именно в их работе).

Со своей стороны, CIO в последние годы были озабочены пресловутым «выравниванием IT и бизнеса», — кстати, никто еще точно не сформулировал, как именно его достичь, — да и вряд ли для этого вообще существует единый рецепт.

Теперь CIO видят свою задачу в увеличении вклада IT в бизнес, целенаправленно улучшая опыт потребителей и принося реальную дополнительную бизнес ценность. Другими словами, набившее оскомину некое «выравнивание» теперь заменено более конкретным «картированием своего курса IT с реальными целью и намерениями предприятия».

Некоторые компании преуспевают в цифровом преобразовании больше, чем остальные. Почему?

Многие организации, что бы они не говорили, просто не готовы к существенным изменениям. Они рассматривают варианты преобразований в медленном темпе и с ограниченными намерениями, в то время, как нужно идти на коренную ломку прежних представлений.

Очень часто причина заключается в том, что такие организации испытывают недостаток в самоосознании. Фактически, они просто отмахиваются от проблемы или закрывают глаза на то, что именно их сложившиеся структура и поведение характеризуют и объясняют незавидную ситуацию, в которой они находятся.

Организации, которые с готовностью признают и сильные, и слабые стороны сложившейся у них культуры, намного более вероятно продвинутся вперед, — особенно, если действительно будут «картировать свой курс с реальными целью и намерениями».

Я знаю одного CIO, это — самый творческий, честный, и знающий лидер, с каким я когда-либо работал. Его усилия продвинуть организацию непрерывно пресекаются тремя или четырьмя руководителями, которые уже считают часы до своей пенсии и, естественно, не собираются ничего менять.

Другие CIO, наоборот, сами боятся провала попытки преобразований. Или того, что станут видны их собственные недостатки, которые ограничивают способность проводить изменения.

Третьи, вместо того, чтобы основательно разрушить свои прежние процессы и привычки, принимают тактику «мелкими шажками». И таких насчитывается около 70%, если брать в целом весь мировой корпус CIO. Они, например, могут закопаться в облачной миграции, Agile технологиях или DevOps, упуская из виду всю картину целиком.

Лучшие CIO больше не думают о приложениях, IT архитектуре и инфраструктуре. Они полностью преобразуют свои организации, чтобы сосредоточиться на новых бизнес-моделях и принципах создания продуктов.

Больше других на сегодня в этом преуспели предприятия и организации, которые занимаются науками о жизни (Life Science) — биологией, растениями, животными, микроорганизмами и т.п. Здравоохранение также в числе лидеров.

Какова роль всей, глобальной IT экосистемы в преобразовании предприятий?

Компании начинают применять обучение машин, дополненную и виртуальную реальность, робототехнику и другие сложные технологии. Маловероятно, что они смогут (и вообще будут стремиться) реализовать их самостоятельно.

Кроме того, для большинства CIO главным ограничением продолжает оставаться IT бюджет. Таким образом, они все более зависят от IT экосистемы.

Каково значение IT преобразований для изменения роли CIO?

Профессор психологии в Стэнфорде Кэрол Дуэк (Carol Dweck) провела сравнительное исследование неподвижного и постоянно растущего мышления человека.

 Предприятия, CIO и цифровые преобразования

Кэрол Дуэк

Люди с неподвижным мышлением консервативны и полагаются в большей степени на уже полученные когда-то знания. Люди с постоянно растущим мышлением любопытны и всегда ищут возможности применить знания, которые они получили недавно.

Уровень и темп изменений, особенно управляемых технологиями изменений, дают CIO огромную возможность использовать растущее мышление, чтобы совершенствоваться как люди и как лидеры своих организаций.

Эти признаки личности, — самоосознание, растущее мышление и эмоциональный интеллект, —по крайней мере, не менее важны для успеха в роли CIO, чем технические и аналитические способности. Те CIO, которые имеют способности для роста и намерены это делать, наиболее вероятно достигнут успеха в своих начинаниях.

 Предприятия, CIO и цифровые преобразования

Исследование Deloitte CIO Program идентифицировало три основных способа, которыми CIO добавляют ценность своим организациям — как исполнители, которым доверяют (trusted operators), как инициаторы изменений (change instigators) и как сопостроители бизнеса (business co-creators).

Интересно, что доля инициаторов изменений почти не изменится, но есть тенденция к ее росту в будущем. Видимо, это заложено на генетическом уровне — доля непосед всегда была и остается примерно одинаковой.

А вот замшелых исполнителей станет меньше — частично за счет естественной убыли, частично потому, что до CEO и совета директоров, наконец, дойдет, что пора уже что-то менять.

Каковы характерные черты сопостроителей бизнеса?

Независимо от отрасли, в которой работает CIO, важны опыт лидерства и личные черты характера. Сопостроитель бизнеса и инициатор изменений должны иметь растущее мышление. Оператор (пусть даже ему и доверяют), как правило, его не имеет.

Однако тут есть любопытная обратная сторона. Операторы могут иметь достаточно прочную позицию — в силу своей аккуратности, исполнительности, надежности, — многих лет дружбы с CEO, наконец, — хотя звезд с неба они не хватают. Остальные два типа CIO, сколь бы инновационны они не были, находятся в более шатком положении — поскольку всегда склонны рисковать, и, как следствие, иногда проигрывать.

Кроме того, сейчас активно идет миграция корпоративных систем в облако и датацентры. У CIO появляется больше времени и ресурсов для занятия более близкой к бизнесу деятельностью. Если он сможет реально принести пользу бизнесу компании, а не будет просто путаться под ногами у С-лидеров, то выйдет на свой новый, более высокий уровень.

Каковы эффекты такой развивающейся роли CIO на их отношениях с другими руководителями C-уровня?

CIO имеют определенную репутацию в компании и им может быть достаточно сложно занять одну из ключевых позиций в бизнесе. Несмотря на то, что CIO может быть достаточно зрелым, способным, и полным благих намерений лидером, он часто все еще рассматривается как не более, чем руководитель IT службы. Часто даже — как начальник службы, которая разочаровала в прошлом и обременена сложными, тяжелыми наследуемыми системами по сей день.

Здесь может помочь методика Deloitte Business Chemistry. Она предлагает CIO управляемый данными подход (data-driven approach) к пониманию других руководителей. Ее обзор можно скачать здесь.

Эта структура идентифицирует четыре типа индивидуальности, распространенные в бизнесе: водители (drivers), опекуны (guardians), интеграторы (integrators) и пионеры (pioneers). В соответствии с ней CIO может устранить разрывы и построить правильные взаимоотношения с заинтересованными в преобразованиях руководителями.

Сейчас организации находятся в довольно запутанном состоянии и пытаются разобраться, кто именно должен руководить инновациями и цифровым преобразованием. В этом отношении CIO может чувствовать угрозу состязательности с другими руководителями.

Но, может быть, ему лучше не размахивать шашкой, спрятать свои амбиции в карман и просто спросить — «Что инновации означают для нашей компании и как я своими силами могу лучше всего способствовать этой работе»?

Что можно сказать в заключение?

В своем прошлогоднем исследовании «Stepping up: The CIO as digital leader» Deloitte попросила привлеченных CIO поразмышлять над их наследием, — над тем, какой линии поведения они придерживались ранее и к чему это привело.

Их ответы указывают, что настоящие лидеры оказывают истинное, длительное влияние на людей. Многие CIO сейчас пересматривают способы, которым они ведут изменения в компании. Это касается их фокуса, языка общения и поведения. Эти изменения, вместе с захватывающими технологическими инновациями, ведут к новому уровню живучести CIO и их ценности.

+22
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT