`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Corporate Performance Management: работа над ошибками

0 
 

По мере совершенствования методов ведения бизнеса коммерческим компаниям, чтобы не отстать от конкурентов, приходится в спешном порядке проводить эксперименты на себе, внедряя очередные многообещающие информационные технологии. Среди них после первых успехов и неудач постепенно становится зрелой идея управления стратегией предприятия на основе его математической модели с помощью модных сегодня средств Balanced Scorecard и Business Intelligence.


Чтобы избегать ошибок, надо набираться опыта;
чтобы набираться опыта, надо делать ошибки.
Лоуренс Дж. Питер

С легкой руки Нортона и Каплана идеи Balanced Scorecard (BSC) уже добрый десяток лет служат благодатной почвой для всевозможных рассуждений и спекуляций, обеспечивая неплохой заработок многочисленным консультантам и разработчикам специализированного ПО. Недаром Harvard Business Review, в котором была в 1992 г. опубликована основополагающая статья о BSC, назвал счетные карты одной из самых важных и влиятельных экономических идей, появившихся за последние 75 лет.

Как известно, эта методология призвана на основе специально разрабатываемых метрик и отношений связать внешние факторы и внутреннюю политику компании с ее стратегией, чтобы получить конкурентное преимущество и, как следствие, более высокие доходы.

Идея была хорошо принята в США и Западной Европе. На фоне заката эпохи клиент-серверных корпоративных систем и жесткого ограничения IT-бюджетов в годы экономического спада конца 90 х гг. счетные карты казались недорогой и эффективной методологией, способной дополнить (или даже заменить) традиционные подходы, связанные со сбором, очисткой и обработкой огромного количества информации. Таким подходом -- делать и тратить меньше, чтобы получить больше, -- были очень обнадежены владельцы и топ-менеджеры компаний, которые начали экспериментировать с BSC.

Однако время шло, а существенных успехов у тех, кто сделал ставку на эту методологию, не наблюдалось. В результате очень немногие сумели извлечь пользу из казавшихся перспективными идей.

Немного о терминологии

В русскоязычной специальной литературе обычно указывают, что, по определению Gartner Group, Corporate Performance Management (CPM) подразумевает использование методов и средств Business Intelligence (BI) совместно с методологиями, процессами и метриками для управления эффективностью (performance).

Здесь необходимо пояснение. Как известно из экономической теории, эффективность представляет собой комплексное отражение конечных результатов использования всех ресурсов за определенный промежуток времени, т. е. отношение результат/ресурсы (затраты), например коэффициент окупаемости активов -- Return On Assets (ROA).

Вместе с тем результаты применения комплекса методологий CPM зачастую выражаются в процентах валовой прибыли (gross margin) или процентах EBIT (Earnings Before Income Tax), доходах до вычета подоходного налога. Это абсолютные величины, и, видимо, об эффективности в данном случае говорить некорректно. Да и дословный перевод термина performance скорее "исполнение, выполнение, свершение", чем эффективность. Неточно отражает его смысл и "производительность", поскольку в принятой терминологии она обычно связана с выпуском товарной продукции, например "производительность предприятия 65 тонн продукции в день". Поэтому, трактуя термин CPM, видимо, правильнее его понимать просто как "управление работой предприятия", подразумевая прежде всего повышение его гибкости, сокращение времени реакции на внешние воздействия, принятие обоснованных управленческих решений и их выполнение.



Первые разочарования

Исследователи, тон которых менялся от восторженного до более рассудительного, теперь отмечают, что задача оказалась сложнее, чем это представлялось вначале, и главным препятствием, как всегда, стал пресловутый человеческий фактор.

То, что выглядело простым и понятным в учебных аудиториях бизнес-школ, воспринималось как слишком непривычное и чуждое большинством топ-менеджеров, чья зарплата, собственно, всегда зависела от врожденного чутья рынка и дара предвидения.

Эти способности почти невозможно формализовать сами по себе, но никто, в общем, и не собирался выбивать из-под себя кресло, заменяя интуитивное руководство малопонятным набором цифр. Если добавить к этому, что внедрение BSC потребовало очередного реинжиниринга бизнес-процессов, то становится понятным, почему начальный энтузиазм сменился более прохладным отношением. Кстати, и сама Gartner Group в свое время предсказывала, что с вероятностью 90% большинство компаний, использующих счетные карты, к концу 2003 г. существенно сократят количество учитываемых метрик по причинам их малой информативности и сложности исчисления.

Положение со второй составляющей CРM -- Business Intelligence, название которой часто переводится как "интеллектуальные ресурсы предприятия", кажется еще более запутанным.

Это понятие было введено Gartner Group в 1996 г. и включает "обширную категорию приложений и технологий сбора, хранения, анализа и обеспечения доступа к данным для принятия лучших бизнес-решений". Приложения BI включают системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems, DSS), запросов и отчетов (query and reporting), диалоговой аналитической обработки информации (OnLine Analytical Processing, OLAP), статистического анализа, прогнозирования и извлечения данных (data mining) и др.

Такая широкая трактовка привела к тому, что сейчас на рынке доступны сотни продуктов разной степени сложности от десятков разработчиков, в том числе несколько крупных BI-платформ. Безусловно, требуются большие затраты и большие усилия компаний-энтузиастов, решившихся на внедрение подобных систем. Наряду с тем все чаще задается еще один вопрос: каковы вообще потенциальные возможности СРМ? Иначе говоря, на сколько в численном выражении применение подобных методов может улучшить показатели обычной стабильно работающей компании?

В числе прочих Aberdeen Group и Strategic Finance magazine в августе текущего года провели исследование положения в области CPM, опросив более 350 торговых, транспортных, производственных, сервисных и других компаний. Около 60% из них были североамериканскими, 30% -- европейскими, остальные -- из регионов Азии, Африки и Ближнего Востока.

Исследователи старались провести интервью с сотрудниками, занимавшими как можно более высокий пост в компании, и интересовались тем, как они оценивают степень воздействия CPM-стратегии на повседневную работу фирмы, ее производительность и финансовые результаты; какие они видят ключевые проблемы в использовании CPM и способы их решения. Вторая группа вопросов касалась структуры и эффективности существующего CPM, а также текущего и планируемого применения средств его автоматизации.


Эволюция СРМ

Результаты опроса оказались и предсказуемыми в определенной степени, и в то же время неожиданными. Выяснилось, что для достижения максимального эффекта должны измениться сами подходы к CРM.

Эффект от него пока относительно невелик -- доходы фирм увеличиваются в среднем всего на 5%. Но вместе с тем разброс этого показателя по всей выборке довольно значителен, и Aberdeen выделяет три группы компаний, которые при использовании сходных методик добились очень разных результатов.

Corporate Performance Management работа над ошибками
Рис. 1
Corporate Performance Management работа над ошибками
Рис. 2
Corporate Performance Management работа над ошибками
Рис. 3
Corporate Performance Management работа над ошибками
Рис. 4
Corporate Performance Management работа над ошибками
Рис. 5

Лучшие из них уже пересмотрели отношение к CРM как к рекомендованной классиками совокупности периодических "снимков" своего состояния. Их усилиями найден вариант более эффективного использования методики. Ранее ключевыми показателями, вокруг которых строились счетные карты, обычно выбирались валовый доход или прибыль. Сейчас цель уточнена -- наборы метрик разрабатываются исходя из дохода и прибыли от новых и обновленных моделей, выводимых на рынок. То есть главное внимание уделяется отслеживанию изменений на нем с целью превентивного насыщения его собственными товарами/услугами и максимального давления на конкурентов. При этом самому процессу вывода изделий на рынок уделяется больше внимания, чем стоимостной политике, поскольку лидерству способствует ранний успех (как и ранняя неудача). В результате появляется запас времени на замену модели либо, наоборот, на быстрое наращивание ее производства. Отстающим в такой ситуации не остается ничего, кроме поиска неключевых для лидеров сегментов и ниш.

Очевидно, что CРM будет развиваться: около 75% опрошенных компаний ответили, что не предполагают в дальнейшем отказываться от его методик. Но буквально все респонденты отметили недостатки классических кросс-функциональных метрик и сообщили, что их успехи были достигнуты только благодаря параллельному применению комплекса информационных технологий BI.

Как лидеры используют возможности СРМ? Прежде всего, они постоянно совершенствуют свои внутренние бизнес-процессы по принципу обратной связи -- и в операционной, и в финансовой области. Эта способность к "петлевым" улучшениям выделяется Aberdeen как ключевое отличие от прочих компаний, преследующих классические, но сегодня уже менее важные цели (рис. 1). Видно, что отстающие более всего озабочены налаживанием связей между своими подразделениями, тогда как лучшие не имеют подобных проблем и сплачивают свою команду для дальнейшего обучения и внедрения передовой практики.

Вторая черта лидеров -- стремление комплексно использовать все информационные технологии СРМ. На рис. 2 видно, что 100% таких компаний отметили критическую важность для их бизнеса разностороннего анализа данных, средств поддержки принятия решений и планирования. Например, в области финансовых услуг наблюдается быстрое изменение пропорции времени, потраченного на сбор и анализ данных, -- от 90/10 к 30/70.

Никто так не бьется за валовый доход, как отстающие компании, -- даже в ущерб собственной прибыли (рис. 3). Но только лучшие имеют соответствующие технические средства и специалистов, чтобы заняться исследованиями прибыльности каждого своего клиента, видя в этом источник сокращения маркетинговых издержек и дополнительной прибыли за счет тщательной сегментации клиентской базы. Это также способствует более высокому проценту их удержания (рис. 4).

Но главным сюрпризом стало то, что значительное влияние на результаты СРМ оказывает размер компаний. Aberdeen определяет его в своем исследовании исходя из суммы годового дохода: крупные -- более 1 млрд долл. (их было в опросе 22%), средние -- от 100 млн до 1 млрд (30%), малые -- до 100 млн долл. (48%). Как следует из рис. 5, валовый годовой доход компаний среднего размера при активном использовании методов CРM может достигать 25% и быть чуть ли не вшестеро больше, чем у крупных и малых фирм.

В Aberdeen полагают, что основная причина этого заключается в большей подвижности и меньшей сложности средних компаний по сравнению с крупными. Это, с одной стороны, дает им возможность быстрее маневрировать на рынке и строить систему более точных метрик. С другой стороны, они имеют гораздо больше ресурсов по сравнению с малыми, что кардинально сказывается на качестве аналитики и поддержки принятия решений. Результаты использования CРM зависят также от отрасли. Немного лучшие показатели здесь у торговых компаний -- скорее всего, из-за их меньшей капиталоемкости.

В заключение Aberdeen приводит ряд рекомендаций для отстающих, типичных и лидирующих в области СРМ компаний. Не заглядывая слишком далеко вперед, отметим, что даже комплекс начальных пожеланий тем, кто решил осваивать подобные методы, будет очень непростым. Им потребуется организовать прогнозный анализ по категориям клиентов, продуктов, каналов и регионов, создать единую СРМ-команду, начать использовать корпоративные системы с мощной СУБД и средствами BI, а также разработать и постоянно совершенствовать собственный стартовый набор кросс-функциональных метрик.


Время семинаров

Подведем итог. Методологии CРM показали себя работоспособными в компаниях различного масштаба, различных отраслей и в различных регионах, создавая в них функциональный, слабо зависящий от конкретных лиц каркас.

Вместе с тем организации продолжают недооценивать степень изменений, которые они должны претерпеть для внедрения этого метода управления. Большую сложность представляет сама разработка системы сбалансированных показателей и их дальнейшее совершенствование, которое, раз начавшись, не прекращается никогда из-за изменчивости внешних и внутренних условий работы компании. Еще не выработана общеизвестная лучшая практика, которая может быть с успехом распространена. Наконец, от первых лиц требуется знание и глубокое понимание принципов CРM, желание их использовать и руководить этой работой.

В Украине довольно давно работают консалтинговые и софтверные компании, занимающиеся продвижением BSC и соответствующих западных и отечественных продуктов. По их данным, существуют примеры успешного внедрения отдельных методик CPM на отечественных предприятиях, и усилия заинтересованных сторон заслуживают только уважения.

Тем не менее время массового применения методов CРM и в мире, и в Украине еще впереди. Сейчас же, по нашему мнению, наиболее полезным может и должно стать широкое комплексное обучение менеджеров компаний и студентов профильных вузов с учетом последних достижений в данном направлении -- по крайней мере так, как это реализовано сейчас в области управления проектами.

0 
 

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT