`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

«CIO» — не в названии дело

+33
голоса

«CIO» — не в названии дело

CIO сегодня имеют большее стратегическое влияние, чем когда-либо ранее. Однако тактические задачи все еще занимают у них основную часть времени. Не пора ли уже переопределить роль CIO, — да и само название их должности?

«CIO» — не в названии дело

Некоторые IT-руководители уже играют сегодня более или менее стратегические роли в компаниях, помогая бизнесу создавать с помощью новшеств конкурентоспособное преимущество и рыночное дифференцирование компании. Но перед основной массой CIO пока стоит иная задача — правдами и неправдами дотянуться до других руководителей С-уровня и заставить их считаться со своим мнением

Ежедневные тактические задачи продолжают отдалять CIO от более стратегических функций. Да и очень немногие из их бизнес-коллег думают об IT-руководителях как о равных по уровню в области деловой стратегии. Аналитикам и обозревателям профильных медиа уже давно понятно — чтобы принять CIO как полноценного бизнес-партнера, каждой организации необходимо освободиться от установленных для них поведения и подчиненных отношений с другими СхО.

Предприятия в большинстве своем все еще стараются загнать CIO в отведенное для него руководством стойло. В результате начинает активно дискутироваться вопрос — могло бы изменение традиционного названия должности «CIO» и его должностных обязанностей помочь достижению указанной цели?

Чтобы получить картину текущих и будущих ролей CIO, компания Red Hat спонсировала исследование, в котором IDG Research Services опросила 100 респондентов уровня IT-директора в организациях с числом служащих 1 тыс. и более.

Результаты данного исследования, пожалуй, впервые в отрасли дают понимание некоторых фундаментальных вопросов о том, как CIO может сегодня внедрять бизнес-новшества в компании и как для этого должны измениться его функции и положение.

В «глазу бури» бизнеса и технологий

Читай: ни там, ни там. CIO больше, чем любые другие корпоративные руководители, сталкивается с постоянно изменяющимся набором возможностей, угроз и требований к своей работе. Технический прогресс заставляет балансировать его между поощрением и увольнением. Каждое IT-решение CIO и продвигаемая им технология потенциально несут как уникальные выгоды для бизнеса, так и угрозы, — порой смертельные для организации.

Если CIO будет слишком скор и активен в принятии новых IT, он рискует оказаться, согласно популярной американской пословице, «пионером с индейской стрелой в спине». Если он будет медлить, более агрессивные конкуренты первыми извлекут пользу из технологических инноваций и выйдут вперед на рынке.

Яркий пример — повальное увлечение смартфонами и все более мобильная рабочая сила. Разумное внедрение может повысить производительность персонала и удовлетворенность потребителей. Но число и разнообразие мобильных устройств, так же как потребность защищать их и корпоративную информацию, которую они содержат, могут вызвать и бюджетные кошмары, и кошмары безопасности для и так перегруженного CIO.

Свои первые пять приоритетов CIO определили в опросе следующим образом.

Основные направления работы CIO сегодня (2014 г.)

#1 (48%) — Повышение производительности IT-операций и самих систем

#2 (47%) — Внедрение новых систем и архитектур

#3 (45%) — Выравнивание IT-инициатив с бизнес-целями

#4 (40%) — Культивирование партнерства IT и бизнеса

#5 (38%) — Усиление своей лидирующей роли в компании

На что CIO хотел бы тратить больше времени в следующие 3-5 лет

#1 (48%) — Определение возможностей повышения конкурентоспособности

#2 (42%) — Культивирование тесного партнерства IT и бизнеса

#3 (41%) — Фокусирование на бизнес-инновациях

#4 (35%) — Выравнивание IT-инициатив с бизнес-целями

#5 (32%) — Разработка и улучшение бизнес-стратегии

Наиболее интересны два последних пункта во второй группе, поскольку за последние несколько лет их значимость для CIO резко увеличилась, в то время как традиционные задачи остались на прежнем уровне приоритетов или даже сдали свои позиции.

Уже 78% респондентов оценили свое знание бизнеса или как «превосходное» или «хорошее», а 66% уверены в своей восприимчивости идей бизнес-руководителей. Все же, пожалуй, это выглядит скорее желаемым, чем действительным, учитывая, что разговоры о «выравнивании» IT и бизнеса ведутся уже добрый десяток лет.

И даже при таких самонадеянных оценках CIO своего понимания бизнеса, многие чувствуют себя загнанными в угол факторами, которые выходят за уровень их компетенции. Как тут не вспомнить знаменитый Принцип Питера о том, что «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до уровня своей некомпетентности».

Еще один яркий пример. Исследователи спросили CIO также о том, сколько им нужно денег, чтобы они в полную силу поддерживали новые бизнес-идеи. Ответы несколько шокируют. При замечательном, по их словам, знании бизнеса, 57% сказали, что доступный им бюджет недостаточен, а 62% отметили, что у них не хватает для этого персонала.

В переводе на «нормальный бизнес-язык» это означает примерно следующее: «я умею более-менее разумно тратить выделенные мне деньги, но буду искать всяческие отговорки, чтобы не заниматься их зарабатыванием». Следовательно, они довольны и нынешними своими обязанностями?

«CIO» — не в названии дело

Довольны ли CIO позицией, которую они занимают в компании. Большинство CIO и других IT-руководителей находят свои должности в целом удовлетворяющими их, несмотря на многие трудности, с которыми они сталкиваются

Таким образом, почти три четверти отметили, что они так или иначе удовлетворены своим положением. Зачем им делать какие-то дополнительные движения? На это можно смотреть и с другой стороны — в силу разных причин каждый четвертый CIO не испытывает особого энтузиазма на своем рабочем месте и, очевидно, также не будет прилагать усилий к тому, чтобы пробить стену между ним и бизнес-руководством. Так о какой стратегической роли CIO идет речь?

О близоруком бизнесе

Справедливости ради нужно отметить, что и бизнес не слишком жалует своих CIO. Часто бизнес-руководители занимают чрезвычайно удобную для себя позицию — успехи и доходы они приписывают себе, а отказы и затраты — исключительно CIO.

Но когда дело доходит до «выравнивания», должно быть очевидно, что IT-руководители также нуждаются в сильных деловых партнерах. К сожалению, судя по результатам обзора, многие руководящие работники не делают всего, что они могут, чтобы способствовать более стратегическим отношениям с их IT-партнерами.

Только 10% CIO сказали, что они воспринимаются как равноценные партнеры в развитии бизнеса. Остальные вынуждены довольствоваться ролью «предоставляющих возможности» для бизнес-стратегии, выработанной другими. Более того, только 4% чувствуют себя как «business game changer» в повышении конкурентоспособности предприятия.

Зато почти 30% отметили, что их все еще воспринимают как руководителя бизнес-подразделения, считая не более, чем «центром затрат». Только 26% CIO, с точки зрения руководителей, «сокращают время до рынка».

Один из CIO привел следующий пример. Когда он пришел в компанию, там на 12 территориально распределенных офисов было 15 поставщиков телекоммуникационных услуг. Он попытался изменить ситуацию, но когда попросил денег на это, то наткнулся на глухую стену непонимания руководства. Так или иначе, но у них «все работало» и они не видели смысла идти на дополнительные затраты.

Ему поневоле пришлось перейти на язык бизнеса и сделать определенное усилие, чтобы освоить бизнес, в котором он работал и научиться разговаривать с руководством. В результате он смог показать, как их компания может лучше дифференцировать себя, используя новые информационные технологии. Это — типичная «история успеха», но способны ли (и хотят ли) так работать все CIO?

«CIO» — не в названии дело

Мобильные — мобильные технологии; BI — бизнес-аналитика; Коллаборация — организация совместной работы, в том числе IT- и бизнес-персонала; Облачные — частные и гибридные облачные решения; Автоматика — автоматизация бизнес-процессов; SaaS — публичные облачные решения

Как показано на диаграмме, IT-лидеры сегодня возлагают особые надежды на получение деловой выгоды от использования мобильных технологий и бизнес-аналитики. Любопытно, что хит прошлых лет — Cloud Computing, хотя и находится в первой пятерке, утрачивает свои позиции.

В целом IT-руководители сообщили, что «заняты множеством новых проектов, которые помогут продвинуть бизнес в ближайшие годы». Впрочем, основные принципы большинства таких проектов — «итерация и эволюция», а не радикальная замена, — следующая диаграмма.

«CIO» — не в названии дело

Интеграция — интеграция / эволюция технологий; BPM — автоматизация бизнес-процессов; Внеш. серв. — привлечение сервис-провайдеров; CRM — стратегии создания опыта пользователей; Разраб. прил. — самостоятельное создание приложений; Разраб. серв. — самостоятельная разработка моделей поставки сервисов и приложений.

Разработкой новых приложений и моделями их внешней поставки руководители компаний разрешают своим CIO заниматься вдвое реже, чем «итерацией и эволюцией».

Характерно, что почти 60% CIO регулярно общаются с лидерами торговой специализации. Однако, в зависимости от желания, это можно расценивать как стакан, который наполовину полон, или наполовину пуст — 40% этого не делают.

К тому же до сих пор такое взаимодействие чаще организуют сами службы продаж (19%), чем IT-департаменты (14%). Возможно, лучший подход — совместная инициатива, но она пока наблюдается только в 19% случаев.

«CIO» — не в названии дело

Общение с СхО — регулярное общение с бизнес-лидерами; Инновации — проактивная позиция в поиске технологий-ускорителей бизнеса; IT / бизнес — регулярные контакты CIO с линейными бизнес-менеджерами; Бизнес-знания — повышение уровня бизнес-знаний и навыков CIO; Доступ к данным — обеспечение лучшего доступа к данным компании для принятия обоснованных решений; Коллаборация — инвестирование в технологии, позволяющие обеспечить более тесное сотрудничество IT и бизнеса.

Все-таки многие IT-руководители уже предпринимают шаги, чтобы помочь отыскать новые деловые возможности в их организациях. Чаще всего IT ищет новые деловые возможности, оглядываясь на бизнес, но все же оставаясь ведущими в определении технологий.

Необходимо упомянуть и еще один момент — от IT зависит не все. Организации также должны рассмотреть возможности изменения своей корпоративной культуры и методов работы, в сторону поощрения экспериментирования и исследований.

Пока на вопрос о том, на каких ежедневных действиях делает акцент IT-департамент, 80% респондентов ответили «на удовлетворении текущих потребностей клиентов». Далее следовали «создание процессов и структуры» (42%), «анализ и планирование» (31%) и «эксплуатация имеющихся средств» (28%). Такой акцент вполне понятен, но сегодня он кажется устаревшим.

Только 16% сказали, что их организация делает существенный акцент на «выдвижении гипотез и их изучении», 11% — на «полезном экспериментировании» и 10% на «исследовании неизвестного». Как могут IT-лидеры надеяться на внедрение новшеств, если они проводят так мало времени в R&D?

Устарела ли роль CIO и само это название

Тот факт, что спустя более 20 лет положение CIO часто является все еще скорее тактическим, чем стратегическим, поднимает и другие, достаточно жесткие, вопросы. Один из самых фундаментальных — нуждается ли положение самого CIO в изменениях. Значительное количество CIO считает, что это может иметь место.

На вопрос, каким могло бы быть название работы для CIO, скажем, через три года, очень малый процент предложил придерживаться прежнего — «главный сотрудник информационного отдела» или «CIO».

Среди более популярных альтернатив были «Chief Innovation Officer», «Chief Solutions Officer» и «Chief Integration Officer».

Последнее предложение довольно логично. Оно явно является следствием того, что с новыми частными и общественными сервисами многие IT руководители действительно становятся скорее интеграторами и координаторами многочисленных внутренних и внешних услуг, чем их создателями.

Говорят и о том, что новое положение IT-лидера может быть подчеркнуто полным удалением аббревиатуры «CIO» и созданием новой руководящей должности с совершенно другим названием.

Для сравнения — большинство определений должностей CхO-уровня — исполнительный (CEO), финансовый (CFO) и операционный (СОО) директора не имеют пока никаких оснований для замены своего хорошо определенного названия. А вот «CIO» и появилось-то всего лишь по аналогии с ними, чтобы подчеркнуть кажущееся равенство этих позиций.

Основные ежедневные задачи CIO, названные респондентами, пока очевидно тактические и весьма рутинные:

80% — Обсуждение текущих предпочтений клиентов;

42% — Обсуждение текущих процессов и IT-инфраструктуры;

31% — Анализ и планирование;

28% — Поддержка существующих информационных технологий;

25% — Предоставление пользователям большей свободы и гибкости;

20% — Работа по упреждению будущих запросов клиентов.

Как видим, привлечение и поддержка клиентов в большинстве случаев затмевает более стратегические функции. Но все более принимается точка зрения, что, независимо от того, останется ли нынешний CIO таким же «CIO», или получит более значимое название должности, существующее положение должно измениться. CIO должны вырваться на свободу из жестких рамок IT-департаментов.

В сегодняшнем мире IT — это бизнес, и бизнес — это IT. Организации, которые продолжат организационно и концептуально изолировать эти два направления, неизбежно отстанут от тех своих конкурентов, которые воспринимают IT и бизнес как две стороны, но одной медали.

Заключение

Итак, CIO и другие IT-руководители и сейчас, и в обозримом будущем принципиально не могут надеяться вводить необходимые бизнесу изменения самостоятельно. Но они могут помочь бизнесу избавиться от принятых и устаревших образцов и положений.

Сегодня CIO в первую очередь должны помогать своим бизнес-лидерам понять, как технологические новшества, — будь то облачные вычисления, смартфоны, большие данные и все прочее, что появляется с невероятной скоростью, — могут быть прямой опорой производительности, эффективности, доходности и конкурентоспособности.

Эти же технологические достижения могут также помочь и IT — выбросить за борт (или передать сервис-провайдерам) кое-что из большого количества своих обременительных и отнимающих много времени тактических действий.

И все же, чтобы полностью использовать в своих интересах новые технологические возможности, нынешние ClO, — и организации, на которые они работают, — должны полностью сосредоточиться на видении и понимании интеграции IT и бизнеса, которая, согласно прогнозам, осуществится в лучших компаниях к 30-летнему юбилею CIO — примерно к 2020 г.

+33
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT