`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

CIO 2014: Большой раскол

+55
голосов

Главный вывод проведенного в этом году очередного глобального исследования «13th annual State of the CIO» – в среде CIO все быстрее идет «большой раскол». Для большинства из них эксплуатация информационных технологий в бизнесе по-прежнему сводится в основном к управлению затратами. Меньшая часть сумела преодолеть барьер между поддержанием «разумных» затрат на IT и получением дополнительных доходов от них, – и стала «цифровыми стратегами».

По итогам этого исследования выпущен большой и детальный отчет. Мы же сошлемся на публикацию CIO Magazine Staff, где приведены основные результаты опроса CIO 2014 г.

Только четверть из 722 CIO, ответы которых легли в основу отчета, сообщили, что они воспринимаются бизнес-руководителями как реальные деловые партнеры (или даже как источник новых правил ведения бизнеса, game-changer), которые могут создавать и выводить на рынок новые продукты, – так же, как и выходить на новые рынки.

Это – лучшая часть нынешних CIO. Каждый из них способен проводить инновации, организовывать партнерство и разрабатывать бизнес-стратегию

1. Две различные работы

 Большой раскол

Цифровые стратеги занимаются большим количеством разноплановых дел (и отвечают за них), чем те CIO, которые считают своей обязанностью только руководство IT-департаментом и обеспечение работы бэк-офиса (таковых насчитывается почти половина – 48%).

Цифровые стратеги участвуют в разработке стратегии предприятия, имеют хорошие отношения с СЕО и другими руководителями С-level и сосредотачиваются на внешних действиях, – таких, например, как встречи с клиентами и партнерами. Указанные 48% традиционалистов сосредоточены на внутренних операциях и в основном управляют IT-затратами, безаварийностью и безопасностью.

2. Ощущение отстраненности

 Большой раскол

Большинство CIO соглашается с тем, что их роль сегодня должна быть связана с преодолением появляющихся деловых проблем и в этом качестве является более важной для бизнеса, чем когда-либо прежде.

Вместе с тем почти треть CIO (28%) чувствуют, что они находятся в стороне от решения основных проблем предприятия. Эти «ограниченные» CIO, наиболее вероятно, возглавят не более, чем «центр стоимости», поскольку находятся под интенсивным давлением руководства, постоянно требующего сокращать расходы на IT.

От них также требуют быть более инновационными, но CIO этой категории не очень понимают, как IT вообще может сделать это. Они видят признаки несоответствия их корпоративных систем требованиям времени, сообщают о них руководству, но сами стараются не делать ничего со своими наследуемыми системами, чтобы избежать «цифрового разрушения (digital disruption), – в то время, как их компании остро нуждаются в реализации новых эффективных методов работы.

3. Подчиненность

 Большой раскол

Две наиболее распространенные метрики для CIO – срок пребывания в должности и их иерархическая подчиненность. Согласно исследованию, средний срок работы CIO на одном месте составляет около шести лет.

Все больше (44%) CIO отчитываются о своей работе непосредственно президенту компании, (38% в 2012 и 39% в 2013 гг.). Уменьшается количество тех, кто подчиняется финансовому директору (CFO) – 18 %, по сравнению с 23% в 2012 и 21% в 2013 гг.).

Такая поляризация угрожает живучести самой роли CIO. Разделение происходит не только и не столько в силу различных способностей CIO. Большую роль играют здесь отрасль и структура компании, так же, как и видение первым руководителем роли своего CIO.

В нынешние времена, когда готовится и уже происходит демонтирование и переделка целых отраслей промышленности, даже президенты компаний часто не вполне осознают, чего они хотят. Тем более в области IT они нуждаются в стратегической поддержке со стороны своих CIO. Стратегическому CЕO совершенно не соответствует тактический CIO, хорошо справляющийся с решением операционных задач, но мало способный на нестандартное мышление в области использования IT.

4. Высший приоритет – бизнес

 Большой раскол

Президенты, естественно, хотят, чтобы CIO помог компании достичь поставленных финансовых целей и выполнил соответствующие IT-проекты как можно раньше.

Однако, признавая, что сосредоточенность на клиентах – один из главных приоритетов, в среднем почти половина CIO (47%) испытывают сложности при переориентации своего IT-штата преимущественно на бизнес и взаимоотношения с клиентами. Даже в Северной Америке это отметили 42% респондентов, а в других регионах мира их – не менее половины.

К настоящему времени в силу необходимости передовые компании выработали, по сути, паллиативное, но простое и радикальное правило: CIO заменяет тот технический штат, который не желает или не в состоянии строить свою работу от целей бизнеса; президенты заменяют тех CIO, которые не в состоянии организовать этот процесс.

5. Приоритеты CIO: различия по регионам мира

 Большой раскол

Приоритеты CIO Северной Америки отличаются от таковых в других регионах мира и более современны. Так, 76% IT-руководителей в Северной Америке постоянно совершенствуют процессы использования данных и аналитику, – в других регионах 69% (в среднем 72%).

Вне Северной Америки CIO все еще более сосредоточены на производительности и стоимости: 46% отметили как главный приоритет производительность (35% в СА), и 37% – стоимость (23% в СА).

6. Инновации: не все так просто

 Большой раскол

Инновации находятся в первой пятерке наиболее часто отмечаемых приоритетов CIO, однако только у менее чем половины (48%) CIO есть хорошо определенный процесс внедрения новшеств. Кроме того, 68% отметили, что в IT им сложно найти правильный баланс между бизнес-инновациями и операционной оптимизацией.

7. Оплата труда CIO

 Большой раскол

У 61% CIO часть их оплаты привязана к определенной корпоративной цели в области дохода или прибыли. Те CIO, которые активно работают над расширением и укреплением сотрудничества IT / бизнес, имеют более высокую оплату.

Приоритеты этих CIO существенно отличаются от таковых у 38% CIO, оплата которых не привязана к финансовым показателям. В их приоритетов цифровых стратегов входят в основном внешние показатели – улучшающиеся продукты и услуги, которые повышают конкурентоспособность и обеспечивают рост на новых рынках.

8. Социализация CIO на уровне C-Level

 Большой раскол

Кардинальное отличие между game-changer CIO и cost-center CIO находится в области построения отношений IT с бизнесом. Первые чаще строят деловые отношения с руководителями уровня C-level, вместе участвуя в бизнес-мероприятиях и проводя с ними свободное время.

Вторые, более вероятно, ограничатся советами своему бизнесу (которые, возможно, будут пропущены мимо начальственных ушей или же восприняты с неудовольствием). Поведение типа game-changer значительно более характерно для североамериканских CIO, чем для их коллег из других регионов мира (48% против 38% в крупных компаниях).

Выводы исследования «13th annual State of the CIO»

В консервативных и недальновидных компаниях «чистые» IT-специалисты сегодня постепенно выдавливаются и перемещаются во внешние специализированные IT-центры. Те, кто остается на предприятии, по сути, переходят в разряд эксплуатационников, – каковыми и хочет видеть их закоснелый СЕО. Иногда им достается роль аналитиков при подчиненности руководителю маркетинговой службы, но и здесь все чаще предпочтение отдается внешним аналитическим компаниям.

Показанные выше результаты опроса ясно показывают процесс разделения, в результате которого инновационная четверть компаний со своими цифровыми стратегами уйдет далеко вперед по сравнению с теми, где по-прежнему считают IT центром затрат и стремятся сократить расходы на них.

Ключевыми элементами процесса являются две личности – президент компании и его CIO. Если у них есть общее понимание проблем и возможностей IT для их решения, то компания имеет хорошие шансы выйти на новый виток производительности и конкурентоспособности.

Такой подход характерен для большинства крупных компаний, которые в основном и выполняют серьезные инновационные проекты. Их инициативы становятся примером для других, в том числе меньших компаний, которые часто на своем уровне реализуют те же принципы в своих более простых системах. Один из таких показательных крупных проектов описан во второй части статьи.

Попробуем подытожить.

Во-первых, компании, не имеющие четкой стратегии развития и понимания места IT и CIO в этом процессе неизбежно останутся позади, с грудой своего быстро устаревающего аппаратного и программного обеспечения. CIO таких компаний либо уйдут в поисках лучшего места (потенциальные цифровые стратеги), либо предпочтут держаться до конца за свою должность (типичные технологические CIO), – что, впрочем, продлится для них недолго.

Во-вторых, CIO новой формации, начнут с одобрения своих инновационных СЕО новые проекты, в которых на первое место будет поставлено достижение более высоких результатов. Не все CIO будут способны на это, что вызовет их замену молодыми специалистами, в равной степени хорошо понимающими как информационные технологии, так и бизнес.

В-третьих, очевидно, что IT-проекты, которые будут выполняться (и уже выполняются) в компаниях, становятся все более сложными и требуют одновременных усилий как собственного CIO и его команды, так и привлечения сторонних разработчиков и исполнителей.

В таких условиях роль CIO действительно становится стратегической, а он сам выполняет роль дирижера и партнера президента компании – становясь либо ключом к новым успехам, либо просто обузой компании и помехой для ее дальнейшего развития.

+55
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT