BEST CIO 2016: лучшие из лучших

С приходом Дмитрия на пост CIO произошли качественные изменения в подходах развития ИТ-инфраструктуры. Основной акцент сместился с проработки и реализации чисто технических задач в сторону реализации проектов по созданию учетных систем, которые помогают принимать оперативные и правильные управленческие решения. «Например, были созданы централизованные системы управления документооборотом и казначейских операций, произведена централизация серверной и сетевой инфраструктуры в ЦОД, – рассказала Наталия Каткова, директор по финансам Corum Group. – Это позволило пережить сложные времена при перемещении корпоративного офиса из донецкого региона в Киев». В тот момент, благодаря правильно выстроенной стратегии централизации ИТ-сервисов, компания не потеряла управляемость и основные бизнес-процессы не остановились.

В 2016 г. под руководством CIO были реализованы:

1. Проект создания единой конфигурации «1С», которая применяется для всех организаций компании. Это позволило применить единую учетную методологию и значительно сократить время на обновление конфигурации.
2. Система консолидированной отчетности по стандартам МСФО, которая в автоматическом режиме собирает данные из всех учетных систем.
3. Система хранения первичной документации в рамках реализации проекта ОЦО (общего центра обслуживания). Все первичные документы от поставщиков сканируются, утверждаются и хранятся в системе.
4. Завершен проект по комплексной автоматизации производственного предприятия Корум КЗГО. Реализован механизм план-факторного анализа готовой продукции. Экономический эффект от внедрения превысил ожидания и окупаемость проекта составила около двух месяцев работы системы.
5. Проект по автоматизации оценки персонала.
6. Проект масштабирования аутсорсинга сервиса печати на базе Коника Минолта Украина (при этом затраты снижены на 25%).
7. С помощью подрядчиков проведена реорганизация центрального коммутационного ядра сетевого оборудования в центральном ЦОД, что позволило значительно повысить отказоустойчивость ИТ-инфраструктуры.
8. Реорганизация Департамента программной ИТ-инфраструктуры, которая даст возможность в дальнейшем решать новые сложные задачи автоматизации.

ИТ-инфраструктура предприятия создавалась Михаилом практически с нуля. «Когда он начинал, на заводе было несколько компьютеров, сейчас их в корпоративной сети около 150», - вспоминает Ярослав Вовк, заместитель генерального директора по НТР «ОСП Корпорация Ватра».

В прошлом году под руководством CIO было реализовано несколько крупных проектов:

1. Создание единого информационного пространства, которое объединило информационные потоки «САПР» и «1С:Предприятие» и позволило проводить мониторинг работы корпорации в режиме реального времени (присоединение оставшихся производственных подразделений запланировано на 2017 г.).
2. Незаметная (для пользователей) миграция сервера «1С» на более современное оборудование.
3. Полный переход на IP-телефонию.
4. Внедрение технологий по использованию штрихкодирования продукции.

В приоритетах Григория – поддержка существующих бизнес-процессов и их полная автоматизация, обеспечение непрерывной работы бизнеса, оптимизация бизнеса с применением инноваций. Как результат, 2016 г. был одновременно сложным и плодотворным для CIO. Можно отметить следующие события:

1. В корпорации заново создан Департамент ИТ как явная бизнес-структура (ранее все ИТ-услуги оказывались сторонней организацией), полностью перестроена ИТ-инфраструктура с учетом объединения всех предприятий в единую информационную структуру, утверждена ИТ-стратегия с горизонтом планирования на 3 года.
2. Наиболее критические сервисы вынесены в облако.
3. Внедрение «1С: УПП» на Луцком заводе ДП «АСЗ №1» АК Богдан-Моторс.
4. Внедрение ERP на предприятии-импортере (Хюндай Мотор Украина) с отражением полного жизненного цикла авто.
5. Внедрение ERP в сети «Богдан Авто Холдинг».
6. Построение единой системы управления инженерными данными «1С PDM». Интеграция с «1С: УПП» и SAP ERP.

С приходом Павла работа MOYO существенно изменилась. Как отметил Василий Федорак, генеральный директор компании, была проведена реструктуризация и расширение подразделения, внедряются современные методы управления проектами, налажен контакт со всеми подразделениями компании. CIO на 100% вовлечен в бизнес компании, принимает в той или иной мере участие во всех проектах и процессах, где хоть как-то затрагивается ИТ.

Можно отметить несколько наиболее значимых проектов для бизнеса, реализованных под руководством CIO:

1. Автоматизация складской логистики, что позволило обеспечить бесперебойность выполнения жизненного цикла заказов с учетом роста их количества в два с половиной раза (завершен первый из двух этапов проекта).
2. Внедрение CRM-системы (XRM на базе Microsoft Dynamics CRM) предоставило неограниченные функциональные возможности по управлению взаимоотношениями с клиентами и созданию механик лояльности, а использование облачной платформы позволило обеспечить высокие показатели доступности, масштабируемости и надежности инфраструктуры.
3. Запуск таких проектов, как «Экспресс-доставка за 45 минут по Киеву», «Работа магазинов в режиме 24/7», «Оформление и выдача заказа до 20 минут из ассортимента товаров более чем в 50 тысяч SKU» потребовал значительных изменений и быстрой трансформации ИТ-архитектуры, сервисов и обеспечение поддержки.
4. Запуск корпоративной социальной сети, средств совместной работы и хранилища данных для системы BI позволил в десятки раз сократить сроки получения обратной связи и повысить скорость принятия как операционных, так и стратегических решений.
5. Внедрение системы автоматизации колл-центра, что позволило значительно повысить уровень обслуживания клиентов, сократить операционные затраты. В рамках развития данного проекта будет запущен сервис автоматизации коммуникаций и дополнительных продаж через сервисы колл-центра.

Прошлый год был для Тараса интересным, насыщенным и успешным. С его приходом  в компанию была сформирована новая ИТ-команда, распределены функции внутри команды, исходя из актуальной инфраструктуры и особенностей ее поддержки и развития. Как следствие, изменилась методология формирования и оценки задач на автоматизацию, workflow проектирования, разработки и тестирования.

По итогам года под руководством Тараса:

1. Осуществлен переезд дата-центра и его модернизация, виртуализация ряда критичных для компании сервисов.
2. Спроектирован, реализован и запущен новый price&promo engine.
3. Произведена миграция e-commerce-платформы в публичное облако. Вместе с тем, разработана собственная e-commerce-платформа с нуля до первой пиковой нагрузки в году – «Черная пятница» (с рекордными для компании показателями по трафику, количеству клиентов, товарообороту).
4. Запущен ряд проектов: продажа ассортимента поставщиков; канал продаж через УГППС «Укрпочта»;единая база заказов на доставку, включая систему автоматической маршрутизации.

До прихода в компанию Александр работал в представительстве Oracle и участвовал в проектах ритейла. «Это было одной из ключевых причин, почему мы предложили ему работать у нас», – отметил финансовый директор «Будинок Іграшок» Вадим Хоменко. – Поскольку наша цель была и есть изменение, в первую очередь, бизнес-процессов и корпоративной культуры. Здесь очень пригодился опыт нового CIO».

Александр был автором многочисленных политик компании, начиная от Политики использования электронной почты до Политики информационной безопасности, где также был отдельный документ о неформальных правилах.

При участии CIO осуществлена закупка одной из ключевых ИТ-систем для бизнеса, в результате был значительно оптимизирован бюджет. Как раз здесь пригодился опыт CIO в проведении тендеров.

Наконец, была налажена работа по развитию ERP согласно методике SCRUM, что позволило увеличить производительность работы на 40%, что, в свою очередь, резко увеличило количество проектов.

Главные приоритеты Вячеслава:

1. Оптимизация и автоматизация бизнес-процессов компании. Сотрудники должны больше сосредотачиваться на своей деятельности и по минимуму тратить время на бюрократию, получения доступа к информации, проведение операций.
2. Повышение мобильности. Сотрудники получают доступ ко всем необходимым для полноценной работы ресурсам, вне зависимости от их местоположения.
3. Оптимизация инвестиционного (CAPEX) и операционного (OPEX) бюджетов.

Уходящий год был успешный как для деятельности компании, так и деятельности департамента ИТ. Под руководством CIO:

1. Полностью пересмотрена концепция построения инфраструктуры.
2. Пересмотрен подход организации ландшафта ПО.
3. Внедрены новые учетные системы для всех юридических лиц компании.
4. ИТ-подразделение перешло на ITSM-модель взаимоотношений с бизнесом.
5. Запущена система видеоконференций между зданиями ГО и производственных подразделений.
6. Разработана практически с нуля система автоматизации коммерческих команд на мобильных устройствах.
7. Разработана система взаимоотношений с дистрибьюторами.
8. Построен новый ЦОД и создана резервная площадка.

Как рассказала генеральный директор «Истерн Беверидж Трейдинг» Ольга Ивушкина, благодаря Дмитрию в компании создана профессиональная команда ИТ-специалистов. Их опыт и знания позволяют не распылять и без того ограниченные ресурсы, а использовать их максимально эффективно. «В нашей компании менеджмент и ИТ-директор работают в одной управленческой команде с общими целями, общими подходами и ценностями», – отметила г-жа Ивушкина.

Для CIO 2016 был годом оптимизации бизнес-процессов предприятия с целью сокращения издержек: финансовых, временных и материальных. С этой целью было реализовано несколько проектов, причем без сторонних подрядчиков или с минимальным привлечением. Среди них:

1. Переезд в новый ЦОД, в результате которого компании удалось сократить операционные расходы по оплате услуг датацентра в 1,6 раза.
2. На базе ПО «1С:Документооборот 8» автоматизированы бизнес-процессы службы продаж с общим потоком циркулирующих на согласовании документов более 1000 шт. в месяц, а в «горячие» периоды до 10 000 шт. в месяц.
3. Для оптимизации хранения данных были спланированы и реализованы мероприятия: во-первых, по запуску службы дедупликации данных на базе ПО Windows Server 2012, во-вторых, по переносу резервных и архивных копий на облачные службы хранения данных Amazon.
4. Разработано решение для мобильного "сторчека" и контроля рабочего времени мерчандайзеров. Его использование позволит, помимо получения косвенной выгоды (от эффективного контроля за работой мерчандайзеров), также избежать инвестиционных и операционных расходов на оплату лицензионных отчислений, которые бы имели место в случае внедрения коммерческого аналога.

Основные приоритеты Сергея:

• оптимизация затрат на ИТ;
• соблюдение SLA;
• внедрение ИТ инноваций с целью оптимизации процессов в компании и как результат – увеличение прибыльности.

2016 г. был очень насыщенным и результативным благодаря совместной работе ИТ и ТОП-менеджмента компании.

Под руководством Сергея было реализовано:

1. Создание с нуля ИТ-инфраструктуры (эксплуатируется частное облако на базе решения De Novo).
2. Развертывание базовой инфраструктуры Microsoft.
3. Централизация ИТ-сервисов и управления технической поддержкой.
4. Внедрение процессов Data Recovery.
5. Внедрение облачных сервисов Office 365.
6. Перевод подсистемы печати на аутсорсинг.

С приходом Максима ИТ-департамент из отдела технической поддержки превратился в подразделение, занимающееся развитием бизнеса. Большое количество разрозненных ИТ-систем преобразовано в единую взаимосвязанную информационную среду предприятия. «Бизнес стал более прозрачным и управляемым, появилась возможность анализировать и оптимизировать работу как любого отдельно взятого сотрудника, подразделения, так и всей компании в целом – по единым корпоративным стандартам и правилам», – поделился информацией Олег Вержбицкий, управляющий директор ДП Шенкер.

Благодаря проведенной Максимом реорганизации ИТ-подразделения, активному использованию аутсорсинга, внедрению современных технологий, ему удалось существенно (до 20%) сократить операционные расходы на поддержку ИТ-инфраструктуры без потери качества и скорости реакции.

Под управлением ИТ-директора в прошлом году осуществлены:

1. Старт внедрения системы управления клиентским сервисом, который позволит вывести работу по обслуживанию клиентов на совершенно новый уровень, оптимизировать административные затраты и т.д.
2. Активное развитие веб-портала электронных сервисов для внешних клиентов компании. Из любой точки мира клиент может отправлять заказы, «видеть» статусы своих заказов, отслеживать местонахождение грузов, получать всевозможные отчеты, планировать свои поставки и многое другое. Данный портал также существенно снижает непродуктивные затраты времени и ресурсов, позволяет развивать «безбумажные» отношения с клиентами, повышает скорость и прозрачность всех операций, позволяет клиенту оперативно получать требуемые ему данные.
3. Реализован ряд аналитических приложений в системе бизнес-анализа, что позволяет руководству быстро и точно принимать решения по развитию компании, выстраивать отношения с клиентами и поставщиками, заниматься прогнозированием и т.д.
4. Внедрен портал электронных сервисов для поставщиков услуг (перевозчиков), который позволяет сделать отношения с перевозчиками более прозрачными и контролируемыми.

Главный показатель работы Игоря – значительное повышение уровня ИТ-поддержки. Благодаря использованию новых подходов, например, гибкой методологии управления проектами, повысился уровень внедрения. «Сократились сроки поиска решения проблем, возросло доверие коллег к реализации новых или модернизации имеющихся систем или ресурсов, появился эффективный и практичный подход к формированию ИТ-бюджета и его исполнения», – поделился мнением Игорь Хотриченко, Country Manager DHL Freight Ukraine.

Под руководством Игоря были реализованы:

1. «Незаметный» переезд склада.
2. Разработка и внедрение проекта CRM-модуля, который позволил продуктивнее использовать ресурсы и следить за качеством предоставляемых услуг.
3. Разработка и внедрение системы RFP для финансового отдела (запросов на осуществление платежей с процедурой согласования).
4. Модернизация helpdesk-системы (переход на глобальную).
5. Внедрение инструментов DHL FirstChoice (C): Performance Boards (элемент 6 sigma).
6. Реализация более 20 подпроектов, нацеленных на оптимизацию процессов в ERP-системе с использованием Agile-методологии.

Как отметил Василий, приоритетным направлением на должности CIO является умение перевести работу информационных систем на язык бизнеса. Кроме того, приоритетом CIO является поддержка команды ИС, сфокусированной на отдаче инвестиций и эффективности внедрений, а также инвестирование в таланты.

Уходящий год был периодом планомерного завершения перестроения инфраструктуры, подготовки к новым внедрениям и инновациям. И это все в условиях ограниченного ресурса информационной службы.

В прошлом году под руководством CIO реализованы:

1. Перенос всех данных в частное облако.
2. Оптимизация количества серверов (в связи с ростом производительности новых) и затрат на их обслуживание.
3. Сокращение бумажного документооборота.
4. Промышленная эксплуатация систем мониторинга и отслеживания местоположения кораблей.

С приходом Виктора в компании стартовал процесс трансформации ИТ-подразделения, стандартизации и детерминации ИТ-процессов. На «входе» основной задачей CIO являлось определение того, где ИТ «сдерживает» бизнес. «Первоначально для нас было важно решить проблему отсутствия единой идеологии управления ИТ, а также не только повысить качество обслуживания, но и поддерживать процесс постоянных улучшений за счет внедряемых инноваций», – рассказал Владимир Табачник, первый заместитель генерального директора SOCAR Energy Ukraine.

Итоги работы CIO в прошлом году:

1. Перевод инфраструктуры в облако. Как результат: повышена гибкость и эффективность использования ресурсов; обеспечено быстрое масштабирование бизнес-операций; увеличена скорость внедрения бизнес-инноваций; увеличена доступность ресурсов; сохранен необходимый уровень безопасности данных; оптимизированы затраты на содержание серверной инфраструктуры.
2. Модернизация компьютерной сети на базе оптоволокна на всех АЗС.
3. Внедрение системы бизнес-аналитики.
4. Доработка существующих систем управления, в том числе кадровых и финансовых, с целью повышения качества управленческой отчетности и прогнозирования.
5. Развитие мобильного приложения.

В 2016 г. среди главных задач, которые пришлось решить CIO:

1. Высокая нагрузка на контакт-центр и 104.ua. Решением послужила оптимизации back-end для двух систем, которая позволила производить горизонтальное масштабирование фактически без ограничений.
2. Изменчивая внешняя среда. Из-за постоянных изменений законодательства и регуляторных документов в газовой сфере приходилось в очень сжатые сроки внедрять новые системы и/или расширять функциональность существующих.

Под управлением Дмитрия реализованы:

1. Внедрение документооборота (около 20 газораспределительных предприятий; 16 газосбытовых предприятий; порядка 2000 пользователей).
2. Система тендерных закупок (150 пользователей).
3. Система управления проектами и задачами (1000 пользователей).
4. Инфраструктура и Система Электронной очереди для Центров обслуживания клиентов.
5. В департаменте ИТ сформирован отдел разработки ПО.

Среди главных приоритетов Юрия:

• формирование и поддержка эффективного персонала дирекции ИТ;
• развитие сервисно-ориентированной модели ИТ;
• ориентир на потребности бизнеса и клиентов компании.

Под руководством CIO реализованы:

1. Продолжение внедрения SAP ERP, а также поддержка и развитие внедренных модулей.
2. Завершение концептуального проектирования SAP I-SU.
3. Модернизация опорно-транзитной АТС и корпоративной IP-телефонии.
4. Успешно закончен запланированный этап виртуализации и централизации инфраструктуры территориально распределенных подразделений компании.

СК «ВУСО» строит технологичный бизнес, неотъемлемой компонентой которого являются ИТ-системы, сервисы и решения. С приходим CIO компания с каждым годом наращивает инвестиции в ИТ.

В 2016 г. наибольшее влияние на бизнес оказали следующие успешно реализованные проекты со значительным участием ИТ:

1. Автоматизация новых продуктовых и сервисных направлений бизнеса.
2. Разработка и внедрение нового сайта компании.
3. Пилотное внедрение CRM и BPMS.
4. Миграция базовых продуктов в SaaS-систему.
5. Оптимизация и увеличение вычислительных мощностей и системы хранения данных в ЦОД.
6. Развитие сервиса корпоративной телефонии и последующая миграция в «облако».
7. Внедрение системы автоматического резервного копирования виртуальной инфраструктуры в облако.

В прошлом году Дмитрий руководил реализацией следующих важных для бизнеса проектов:

1. Мобильное приложение – урегулирование убытков с помощью мобильного приложения; контроль за расходами по страховому полису, контакты «одной кнопкой» с колл-центром.
2. Электронный документооборот – автоматизация процесса согласования и подписания договоров по страховым продуктам.
3. Реализация новых технологичных решений для продаж страховых продуктов.
4. Модернизация сетевой и серверной инфраструктур.
5. Запуск Kanban и Scrum в ИТ-подразделении и тиражирование, адаптация во всей компании.
6. Развитие и автоматизация процессов в "Медицинском Ассистансе".
7. Развитие центра поддержки клиентов (Call Center) и системы взаимодействия с клиентами (CRM)

Главные приоритеты CIO: стабильность функционирования ИТ-систем, взаимозаменяемость и передаваемость работ, а также командное взаимодействие.

Несмотря на сложность ситуации, Михаилу удалось продолжить развитие ИТ-систем и продвижение запланированных проектов. Как результат, в прошлом году выполнена миграция серверов на другую среду виртуализации, проведена оптимизация работы СУБД и повышение отказоустойчивости путем построения кластера SQL.

Вызовы, с которыми столкнулся CIO:

1. Катастрофическое падение экспертизы среди интеграторов привело к необходимости менять стратегию на insourcing, вводить институт «бизнеса аналитиков», создавать внутренние центры компетенции.
2. Недостаток необходимых ИТ-специалистов решался за счет создания программы развития и оценки персонала, реструктуризации ИТ и новых подходов к работе с бизнесом.
3. Необходимость формирования стратегии ИТ в отношении R&D в соответствие с мировыми трендами, развития модели разработки, а также построения механизмов качественного управления затратами в R&D.
4. Внутренние процессы ИТ также потребовали реорганизации (в части предоставления услуг – ITSM/GAMP-подходы, процессы разработки и переход на agile/semi-agile, процессы проектного управления, методологии прототипов и формирования потребностей и т.п.).

В прошлом году под контролем CIO реализованы:

1. Система управления производством ORSOFT.
2. Проект Business Continuity.
3. Cреда для дистанционной учебы Moodle, управление лабораторной информацией и качеством.
4. Внедрение системы ТОРО для автотранспорта.
5. Автоматизация учета расходов по проектам R&D.
6. Разработка платформы для клинических испытаний OpenClinica.
7. Построение модели системы BMS, перевнедрение.
8. Внедрение PhV-модуля Infotehna\Amplexor.
9. Внедрение IBM Maxima.

Для CIO 2016 был непростым годом, насыщенным новыми проектами по масштабированию и информатизации новых производственных площадок.

Под руководством CIO выполнены:

1. Внедрение EPR-системы IFS Applications на заводах за пределами Украины в рамках кооперации с «Артериум».
2. Автоматизация процессов R&D в компании с использованием EPR-системы IFS Applications.
3. Реализация ряда инфраструктурных проектов.
4. Работы в области информационной безопасности.

2016 г. был очень насыщенный изменениями в деятельности предприятия. Было принято решение по закрытию сети аптек и передача их в собственность сторонней компании. Несмотря на сжатые сроки этот процесс завершен без неконтролируемых расходов.

Также был реализован финальный этап внедрения «1С 8.3: Управление производственным предприятием» и полный отказ от работы в «1С 7.7», причем собственными силами. Внедрение веб-компоненты «1С» позволило сотрудникам работать с базой удаленно с любого подключенного устройства.

Компания получила сертификат GMP, а ИТ-отдел с отличием прошел валидацию информационных и компьютерных систем.

Павел работает на этой позиции изначально с момента централизации функции ИТ. «Мы проводим ежегодный аудит ИТ по странам нашего присутствия и украинский офис вот уже 2 года признается лучшим», – отметил Игорь Осьмачко, генеральный директор Агропросперис.

В прошлом году под руководством CIO было реализован ряд ИТ-проектов. Особо отмечаются:

1. Перенос серверных площадок в один из крупнейших дата-центров Европы, что добавило стабильности бизнесу.
2. Разработка и внедрение инструмента оценки и контроля работы механизаторов – это уникальное решение, которое мотивирует работников в полях.
3. Создание приложений для оценки работников по КПД и вывода этих результатов на экраны, которые установлены в 62 офисах (работники могут наблюдать свои рейтинги).
4. Запущен сайт компании и внедрена интернет-система трейдинга зерном.

Евгению удалось добиться широкого внедрения ИТ и их повсеместного использования в компании. «Он смог принести новые технологии и подходы и не просто о них рассказать, а внедрить на практике», – подчеркнул Петр Мельник, CEO Agricom Group.

В 2016 г. под руководством CIO было реализовано более пяти масштабных проектов (не взирая на то, что Евгений был частично ограничен в бюджетах), таких, как Active Directory, обеспечение онлайн-контроля ТМЦ (в том числе видеонаблюдение), ряд проектов, связанных с перестроением работы серверов и повышением защиты и быстродействия системы. Также велись активные работы над созданием рабочего места агронома в онлайн-формате.

В 2016 г. произошло выделение ИТ-департамента в отдельную компанию и начался переход на сервисную модель поддержки как основного бизнеса, так и множества дочерних. CIO удалось совместить как внутреннюю работу в традиционном формате, так и коммерческую деятельность. Это был самый большой вызов – превратить департамент в успешную и конкурентоспособную компанию.

Среди наиболее важных проектов Владимира – полный переход на облачную инфраструктуру с формированием кластера серверов под критичные участки и электронной документооборот.

Прошлый год примечателен в первую очередь тем, что банку удалось в жестких условиях рынка доказать, что его модель работы жизнеспособна и востребована. Для CIO стало определенным испытанием подготовка к прохождению сертификации сразу по трем стандартам ISO: 27001, 22301 и 9001.

Вместе со специалистами De Novo банк запустил резервный облачный ЦОД как полноценный BCP (Business Continuity Plan). «Настольные» тестирования уже доказали состоятельность выбранной модели.

Также в рамках сертификации начался проект по внедрению DLP (Data Loss Prevention) решения от одного из лидеров рынка. Проект уже перешел в стадию постепенной реализации.

В прошлом году Сергей активно работал над следующими проектами:

1. Повышение базового уровня безопасности системы дистанционного обслуживания клиентов.
2. Система контроля целостности кода для сети банкоматов.
3. Разработка и внедрение DRP-решения для Call Center.
4. Внедрение Microsoft Lync mobile.
5. Оптимизация закрытия/открытия операционного дня.
6. Переход на новую систему транспорта почты НБУ (IBM WebSphere Message Queue).
7. Внедрение системы переводов MONEGO.
8. Разработка отчетности для проведения проверок банка.

С приходом Олега изменился подход и «взгляд» ИТ. «У нас появились понятия «заказчика, конечного потребителя», мы научились просчитывать инвестиции, окупаемость; внедрили «проектный подход» в ИТ, – рассказал председатель правления «КИБ» Руслан Кизяк. – В ИТ-службе банка теперь «главный начальник» – это Клиент, и его потребности в том или ином сервисе – приоритет для ИТ-департамента».

В 2016 г. главным вызовом для Олега был поиск той «золотой середины», которая позволила бы банку поддерживать уровень качества ИТ-сервисов, удовлетворяющий основной пул клиентов, и в то же время развиваться и внедрять новые ИТ-решения.

Основываясь на этом принципе, незаметно для клиентов банка прошла миграция на новую АБС, миграция на принципиально новую платформу интернет-банкинга для корпоративных клиентов, переход на новый карточный процессинг. Плюс к этому сетевая и серверная инфраструктура банка приведена к высокопроизводительной, отказоустойчивой, катастрофоустойчивой схеме; построен резервный ЦОД; внедрено хранилище данных; построена система управления колл-центром.

2016 г. был весьма плодотворным для CIO. Под его руководством были реализованы:

1. Переход на единое МФО (проект Мульти МФО)
2. Система дистанционного обслуживания малого, среднего, микро бизнеса (Corp light).
3. Переход на единую, централизованную систему внутрибанковской бухгалтерии (Парус) Omnitracker.
4. Единая база клиентов Система СRM - XRM Microsoft для КБ и ММСБ.
5. Переход на единую систему приема коммунальных платежей от населения «Герц».
6. Новый корпоративный портал для сотрудников.
7. Внедрение электронного документооборота.
8. Автоматизация ИТ-процессов в соответствии с ІTIL.

Среди главных проектов Сергея в прошлом году:

1. Обновление основной банковской системы УкрСиббанка.
2. Построение централизованной инфраструктуры Wi-Fi на базе решений Cisco (для предоставления беспроводного доступа к Интернету для клиентов и сотрудников).
3. Реализация нового решения интернет/мобильного банкинга собственными силами.
4. Замена рыночного решения для автоматизации деятельности Collection на систему собственной разработки (в SAP).

Под управлением CIO в 2016 г. были реализованы:

1. Построение хранилища данных на основе платформы Teradata.
2. Разработка РБЦ (Расчетный биллинговый центр) – для приема коммунальных платежей и оплаты услуг клиентами, как в отделении, так и в режиме онлайн.
3. Создание электронного архива документов на базе IBM FileNet.
4. Перевод процессов службы поддержки с платформы HP SD 4.5 на HP SM (проект продолжается). Практически завершен процесс управления конфигурациями. Общая цель – пройти сертификацию в рамках ISO 20000.
5. Модернизация бэкап-системы на базе решений EMC и Symantec NetBackup.