`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Анна Монрад, Dell: «Мы более не компьютерная компания, а поставщик широкого спектра ИТ-решений»

+66
голосов

Компания Dell входит в число крупнейших ИТ-производителей, которые задают тон на рынке. А недавнее объявление о смене формы собственности компании вызвало множество слухов и домыслов о ее дальнейшей судьбе. Поэтому мы решили воспользоваться возможностью обсудить ситуацию с Анной Монрад (Anja Monrad), директором Dell в регионе Центральная и Восточная Европа, Польша, Украина и СНГ.

Анна Мондрад, Dell: «Мы более не компьютерная компания, а поставщик широкого спектра ИТ-решений»

Информационные технологии сегодня — наиболее динамичная сфера, причем она имеет значительное влияние на развитие бизнеса и общества в целом. Во всем множестве тенденций и направлений развития информационных технологий в Dell определено несколько ключевых: консьюмеризация и Bring your own device (BYOD), «Большие данные» (Big data), безопасность и защита ИТ-окружения, а также постоянное преобразование самого способа ведения бизнеса. Причем, эти основополагающие направления повлияли и на развитие самой компании: сегодня мы трансформируемся. Напомню, что в 1984 году Dell начала как производитель настольных компьютеров для малого и среднего бизнеса. Позднее мы вышли на потребительский и серверный рынки, вот и сейчас мы по-прежнему — на «пути трансформаций». Поэтому удивленные возгласы окружающих: «Эй, вы меняетесь!», которые в последнее время участились, не совсем отражают реальность. Это постоянный процесс, и он продолжается вот уже несколько лет. Конечно, именно в последнее пятилетие мы «добавили динамики». Благодаря инвестициям и приобретению новых компаний, органический рост Dell превратился в контролируемый и направленный на предоставление сервисов и услуг, программного обеспечения, безопасности и защиты ИТ, систем хранения данных. Для этого мы инвестировали миллиарды долларов и приобретали компании, владеющие опытом и технологиями в этих сферах. Мы прошли долгий путь от компании с бизнесом, основанным на продаже преимущественно аппаратного обеспечения, до поставщика законченных решений. При этом наши инвестиции в навыки и ресурсы внутри компании превысили 100 млн. долл.: тренинги, семинары, обучение тонкостям нового бизнеса для сотрудников. Соответственно, теперь вместе с нашими партнерами, которые обладают высокой экспертизой, мы способны предоставлять законченные решения. В нашем портфолио сейчас представлены решения, которые мы объединили в четыре направления: Connect, Transform, Inform и Protect. Поэтому ориентация на потребности заказчиков идет в ногу с развитием BYOD — Dell Connect. Dell Transform — это организация управления приложениями таким образом, чтобы обеспечить их быстрое и безопасное развертывание на новых платформах или в облачной среде, не влияя на основную деятельность предприятия. Dell Inform — это преобразование потоков больших данных в практические решения. А Dell Protect — нацеленность на преодоление постоянно возрастающих угроз безопасности. И мы продолжаем развиваться в этих направлениях.

Кто является вашими конкурентами в разных сегментах бизнеса?

Когда портфолио компании простирается от решений для потребителя до комплексных платформ для корпоративного сектора, как Dell, то количество конкурентов просто невероятное. В то же время, бизнес развивается в разных странах, соответственно, конкурентный ландшафт расширяется за счет локальных игроков в каждой стране. Помимо этого нам приходится, в силу специфики продуктов и конечных решений, соревноваться с «нишевыми» игроками. Есть большие игроки, как, к примеру, HP и IBM, которые, конечно, в разных странах проявляются по-разному, но это наибольшие конкуренты и наши коллеги.

Вы отметили, что Dell превращается в поставщика полного спектра решений для создания ИТ-инфраструктур. Что именно отличает вас от конкурентов, как вы отстраиваетесь от них на рынке? Насколько полным на сегодня является такой набор? Планируются ли дальнейшие поглощения?

Прежде всего, это наследие, это история и достижения Dell: мы выросли из компании, изначально предоставляющей решения для среднего бизнеса. И собственно, решения развивались из созданных специально для среднего бизнеса в нечто большее. Второе отличие — это открытые стандарты. Таким образом, наши решения совершенствуются, отталкиваясь от среднего бизнеса и открытых стандартов. Это привело к тому, что у нас нет технологий, которые нуждаются в защите. Так, если взять как пример SAN, то Oracle нужно защищать используемые в этих системах технологии, так же как и HP, и IBM. Поэтому все их действия основаны на защите собственных технологий и прошлых наработок. А у нас нет такого «наследия» с точки зрения технологий, ведь все основывается на открытых стандартах. Это освобождает нас от необходимости инвестиций в эти процессы защиты, и мы верим, что в долгосрочном периоде мы предлагаем продукты с большей ценностью за лучшую цену. Особенно, если учесть затраты на владение в соответствии с жизненным циклом оборудования. Именно в этом принципиальная разница в подходах и наше большое преимущество. Впрочем, у нас есть супер-инновационные продукты, которые мы также презентуем рынку. Так что, ключевыми преимуществами Dell является комбинация из высокой ценности решений, совокупной стоимости владения и инновационности продуктов.

В настоящее время компания находится в переходном периоде смены формы собственности. Насколько сильно сменятся приоритеты Dell, если все будет идти по тому сценарию, который подготовил Майкл Делл с инвесторами?

К сожалению, я не смогу многого рассказать по этому вопросу по двум причинам: это жестко контролируемый процесс, а второе (и самое важное) — я на самом деле не располагаю информацией, которая бы не была публичной. Если говорить о сложности процесса смены формы собственности, то у нас все было структурировано так: создан специальный комитет, в котором есть несколько членов Правления и два определенных внутри компании лидера. Они работают тесно с Майклом Деллом и Silver Lake над их предложением. Все остальные сотрудники сосредоточены на том, чтобы предоставлять клиентам услуги, как это и было ранее, мы не вовлечены в этот процесс. Моя работа — по-прежнему, именно продавать. Если говорить о самом отношении к переменам, то есть общеизвестный факт: каждое публичное акционерное предприятие должно представлять жестко регламентированные квартальные цели для фондовой биржи. Это, в свою очередь, влияет на стратегию компании. Если же она не является публичной акционерной, то есть возможность следовать долгосрочной стратегии с другими приоритетами. Во всех интервью и заявлениях, которые давал и сейчас дает Майкл, он подчеркивает, что верит в ускоренную трансформацию Dell, но только при условиях, что в компании не будет этих квартальных бизнес-целей. Он верит, что путь превращения в компанию, предоставляющую законченные решения, будет более быстрым и простым, если она будет приватной. И у меня есть такие квартальные задачи, и я очень часто думаю, что если бы их можно было отложить или выполнить в будущем, то результат был бы выше. Так что, я верю, что без них будет действительно лучше. Майкл значит для компании очень много, он очень влиятелен и заметен, причем не просто работает в штаб-квартире в Раунд-Рок, но и много путешествует по всему миру, встречается с людьми. Он лидер и основатель компании, который ею руководит. И поэтому возможность ее выкупа основателем вызывает такое воодушевление в Dell. Это, прежде всего, показывает, что наш лидер до сих пор настолько верит в бизнес компании, что готов вложить свои собственные деньги. Я испытываю оптимизм, когда думаю об этом. Но есть акционеры — и им решать, как поступить. И хотя я один из них, моя часть не настолько велика, чтобы быть решающей в данном случае. Мы посмотрим, что будет, но думаю, это будет хорошее продолжение уже долгого пути компании.

Какова специфика бизнеса Dell в нашем регионе? Насколько отличаются приоритеты компании в нашей стране? Что вы планируете в связи с этим?

Я придерживаюсь мнения, что всегда присутствует баланс, если говорить о специфике глобального и локального рынков. И весь мой предыдущий опыт (а я занимала позиции на глобальном уровне на протяжении пяти лет) это доказывает. Каждый раз, когда открываешь для себя новый рынок, в первом же разговоре тебя уверяют: «Мы очень специфичны», «Мы не похожи на других и то, что мы делаем здесь, совсем отличается от иных рынков». Но существует интересная закономерность: с тех пор, как начинаешь путешествовать по всему миру, убеждаешься, что «особенности» новой страны очень похожи на «особенности» предыдущей. Таким образом, специфичность не всегда столь специфична, как кажется на первый взгляд. Вот и мы с командой вывели своеобразное правило: не искать отличия, а сначала изучить и обобщить то, что есть на глобальном уровне общего, лучшие практики и знания, полученные по всему миру. Помимо того, важно, что на уровне отдельных отраслей и промышленности в целом есть множество общего, причем гораздо больше, чем между самими странами. Но, конечно, имеются и различия: правовые, в уровне развития государства и т.д.

Если обратиться к региону, который курирую я, то Польша является единственной в регионе и в моем портфолио, где у Dell хорошо развит бизнес прямых продаж. В остальных странах мы действуем через партнеров и вместе с ними, с помощью системных интеграторов, через канал и вместе с каналом. А в Польше мы делаем и то, и другое. В Западной Европе мы стартовали с прямыми продажами, это было в прошлом и из этого мы выросли также в компанию, которая работает через канал. В противовес этому, в Восточной Европе мы начинали как компания непрямых продаж и сейчас мы отталкиваемся от этого опыта. Видимо, это одно из наибольших различий — другая бизнес модель. В курируемом мной регионе преимущественно преобладают гибридная модель и непрямые продажи. Сам же процесс развития ИТ-потребностей государств не имеет большого различия.

А если говорить о тенденциях, то нужно остановиться на двух: консьюмеризации ИТ и Bring Your Own Device. Они активно развиваются в более развитых странах, и не столько в Восточной Европе, сколько в Западной, соответственно, еще меньше в других развивающихся странах. Есть наблюдение, что в Западной Европе устройства, которые для себя покупают потребители, более интересны и производительны, чем те, которые они получают в пользование на работе. Что касается Восточной Европы, то здесь как раз наоборот: компания-работодатель чаще предоставляет лучшие продукты, чем те, которые люди покупают для личного использования. Это ведет к тому, что сама тенденция BYOD не приобретает такого уровня здесь, как там.

Вторая сфера, где различия особенно разительны — это социальные медиа. В Западной Европе вокруг них очень много «шума», а здесь, в Восточной, всё только начинается. Да, это абсолютно естественное развитие, ведь сколько еще здесь есть вещей, на которых нужно сосредоточиться раньше, которые нуждаются в более оперативном решении: инфраструктура, к примеру. Они намного важнее и фундаментальнее, чем эти «популярные штучки» — социальные медиа.

Около 8 лет назад довелось обсуждать с одним из менеджеров Dell причины того, почему в Европе пользуется успехом прямая модель продаж. И главной, по его мнению, была ментальность европейцев, которые предпочитают потрогать устройства вживую в магазине, в то время как американцы с охотой используют онлайн. И при этом, для них ключевым в принятии решения является более низкая цена в интернет-магазине.

Я бы не сказала, что все так очевидно. Дело в том, что потребительский рынок США вырос на каталогах. Купоны, каталоги, заказы, доставка домой почтой — это всё привычные вещи для американского бизнеса. Приблизительно такая же ситуация и в Германии. Другие страны Европы отличаются тем, что здесь были популярными рынки, где можно было купить что угодно, при этом пообщавшись с продавцом. И это персональное общение создало некую торговую культуру на основе личного контакта. Но замечу, что всё сложнее, чем кажется на первый взгляд. Когда 13 лет назад я присоединилась к команде Dell в Дании, это была компания исключительно прямых продаж. Половина из них совершалась через интернет. И само по себе проникновение интернета в жизнь обычных людей было главным показателем того, насколько будет успешным онлайн-бизнес.

Есть и еще один фактор. Когда 8-10 лет назад мы продавали исключительно настольные компьютеры, то старались как можно больше приспособить их к нуждам каждого. Согласитесь, ПК было несложно сконфигурировать: память, процессор, жесткий диск и т.д. Его не обязательно было «трогать». Когда стали превалировать ноутбуки, то люди, неважно где, в Америке или в Европе, уже захотели подержать их в руках, в отличие от настольных ПК. И именно тогда модель взаимодействия с потребителем в ритейле стала важной, важнее, чем прямая модель. С моей точки зрения, в данном случае такое развитие бизнеса скорее зависит от продукта, чем от культурных особенностей. Если же говорить о том, что двигает бизнес в сторону прямых или непрямых продаж в целом, то я бы сказала, что это мудрость и опыт, которые в процессе развития приобретает компания. «Чем мы взрослее, тем мы становимся умнее и мудрее», — по крайней мере, именно так я говорю своему сыну. Очевидно, что объединив опыт, знания, наработки и взаимопомощь с партнером, можно стать конкурентноспособнее и успешнее, чем следуя сценарию прямых продаж.

Не так давно в Dell уже прошла реструктуризация, в результате которой были объединены коммерческое и потребительское направления. Можно ли уже говорить о ее результатах?

Мы постоянно меняемся, мы должны постоянно меняться. Собственно, изменения — это самое постоянное, что есть в компании Dell и вообще в очень изменчивой ИТ-отрасли. У нас, по моему мнению, была сложная внутренняя система. Сейчас же в ее структуре уже можно выделить как единицу страну с единым лидером объединенного бизнеса компании. Впрочем, возможно, это когда-нибудь будет снова изменено. Не могу сказать, что эта реструктуризация была вызвана тягой к изменениям. Нет, это было естественное слияние сегментов, чтобы мы могли эффективнее предоставить клиентам решения, которые будут больше соответствовать потребностям заказчиков. Вы можете поспорить: чем крупнее подразделение, тем оно менее управляемо или у него больше недоработок. Возможно. И вполне реально, что мы еще будем укрупнять или разделять бизнес по направлениям, ведь это путь к совершенствованию, и изменения в этом процессе необходимы.

На глобальном уровне Dell входит в группу лидеров рынка ПК, а в Украине еще нет. Что планирует компания в связи с этим?

Да, конечно, у нас есть амбиции в этом плане, и мы хотим изменить эту ситуацию. Давайте поговорим о том, в каких сферах мы лидируем, а где нет; каковы условия для этого. Если посмотреть на потребительский бизнес в глобальном масштабе, то очевидно, что здесь нужны большие инвестиции, чтобы отвоевать долю рынка. Это вызывает сильные споры: насколько мы готовы пожертвовать операционной прибылью, чтобы получить эту долю рынка? А мы действительно хотим делать прибыльный бизнес, а не вести его, чтобы тратить деньги. То есть нам необходимо найти правильный баланс. Мы не склонны «покупать» долю рынка, а хотим ее выиграть, сделав разумные инвестиции, необходимые чтобы быть успешным. В компании много дискутировалось о том, нужно ли фокусироваться на потребительском сегменте, или наоборот — инвестировать в корпоративный сегмент законченных решений. И без сомнения, мы пришли к выводу, что компания Dell выигрывает в корпоративном секторе. Это было определено и Майклом Деллом. Мы, конечно, также хотим предоставлять полное портфолио рынку, но при этом мы рассматриваем обязательно рыночную ситуацию и какие инвестиции для этого потребуются. Украина и Казахстан — единственные растущие рынки не только в регионе, курируемом мной, но и во всей Европе, причем это наиболее быстро растущие рынки. Естественно, что смотря на растущий рынок и имея возможности и ресурсы, умения, партнеров, канал, сам продукт, в конце концов, мы не можем остаться в стороне и как признанный лидер должны быть успешны на этом рынке. И мы можем и хотим быть успешнее, чем сейчас. Поэтому в данное время мы рассматриваем все необходимые ресурсы и возможные шаги, инвестиции, которые помогут нам стать успешными на этом рынке.

Если выделить из вышесказанного основное, то это будет акцент на корпоративном рынке и основная задача — быть ближе к потребителю. В цепочке, которая может привести к успеху, есть обязательные действия, которые мы будем предпринимать. Мы собираемся работать с партнерами так, чтобы им было интересно работать с нами, учить партнеров, помогать им зарабатывать больше. Мы будем повышать уровень их экспертизы, который поможет в итоге им же превратить эту экспертизу в высокоценный ресурс, за который заказчик будет готов заплатить.

Ритейл сейчас требует огромных инвестиций. Это как в супермаркете на полке: если есть большой ряд брендов в одной нише, то купить долю рыка очень сложно и затратно. А мы выбираем наиболее эффективный путь и будем стараться максимально донести информацию о наших продуктах через те каналы, в которых мы имеем успех и помогаем нашим партнерам в них зарабатывать, будем пытаться донести и до заказчика. И, конечно, генерация спроса со стороны заказчика — это наша основная задача. У нас есть огромное количество преимуществ, о которых часть заказчиков и вообще потребителей до сих пор не знает. К примеру, гарантийный сервис Next Business Day. Этот сервис предусматривает, что любой человек, покупая ноутбук в Украине через любой канал, получит дома у себя сервис в течение одного года. Ему не нужно будет идти в сервисный центр. Процедура максимально проста: если вдруг случается проблема, то он переворачивает его и находит сервисный код, звонит на горячую линию и говорит о своей проблеме. В течение суток (рабочего времени) компания Dell отреагирует. То есть не время ремонта 24 часа, а время реакции. Но отзывы всех заказчиков, с которыми доводилось работать и в потребительском, и в корпоративном сегментах: «Это фантастический сервис!» Причина очевидна: сдавая ноутбук в сервисный центр, вы передаете туда все данные, которые в нем есть. Наш же сервис предусматривает, что данные не «выходят» из вашего дома. И это не исключение. Это механизм работы уже более двух лет.

Долгое время Dell работала исключительно с платформой Intel, затем включила в свой портфель и решения на базе процессоров AMD. Будет ли расширяться линейка с помощью архитектуры ARM? Ультрамобильность становится все более востребованной: есть ли планы у Dell возвращаться в сегменты планшетов/смартфонов?

Компания Dell производила телефоны. У меня самой есть два: я настолько люблю первый «Dell-телефон», что в случае его неожиданной поломки сразу смогу заменить его на такой же. Но вернемся к бизнесу: в сфере смартфоном он нуждается в огромных объемах продаж. Если вы не продаете много, вы не получите прибыли, не будете достаточно инновационными и не сможете поддерживать с поставщиками постоянные взаимовыгодные отношения. А мы никогда не стремились к цели «продать как можно больше телефонов». Нам необходимо определиться с приоритетами, где мы хотим получить успех, в каких сегментах. В портфолио Dell есть все: от телефонов до программного обеспечения. И учитывая эти приоритеты, было принято решение уйти с рынка телефонов. На нем мы не будем способны конкурировать и, в конечном итоге, выиграть и стать лидером. А тогда это просто трата времени и ресурсов.

С другой стороны, планшеты — это абсолютно иное. В этом сегменте мы намерены конкурировать и выигрывать. Мы уверены, что планшеты и ультрамобильные решения (как XPS 13 и XPS 12), гибридные и конвертируемые решения — это перспективный рынок. И мы хотим здесь развиваться как в потребительском, так и в корпоративном направлениях. Latitude 10, который в этом сегменте мы презентовали последним, имеет все функциональные характеристики, необходимые предприятиям. Рынок потребительских устройств более насыщен и конкурентен, однако мы будем инвестировать в него, поскольку верим в успех.

Недавно Dell стала не только производителем систем для создания «облаков», но и поставщиком облачных услуг. Насколько динамично развивается этот бизнес? Есть ли у него перспективы в нашем регионе/стране?

Спрос на это действительно есть. И тому есть предпосылки на рынке. Этот сервис довольно интересен и заказчикам, с которыми мы работаем, и партнерами. С другой стороны, по-прежнему существуют опасения заказчиков в сегменте от среднего бизнеса до среднего крупного бизнеса о возможности аутсорсинга облачных возможностей. Заказчик не хочет быть неким «гнездом» в общем облаке, а предпочитает иметь свое собственное «гнездо» и поставить в него свое оборудование, либо оборудование вендора, либо взять его в аренду. Пока что мы не обсуждали конкретные возможности предоставления cloud-as-a-service в Украине. Но мы являемся, наверное, лучшим провайдером конечных устройств для решений подобного рода, особенно если учесть поглощение Dell компании Wyse. И в ближайшее время мы точно будем придерживаться стратегии роста в этом направлении. Если мы увидим, что появляется еще больший спрос на cloud-as-a-service, то мы, скорее всего, будем рады сделать предложение с помощью наших зарубежных или украинских партнеров, имеющих достаточный уровень экспертизы. Мы уже ведем просветительскую работу в этом направлении: части заказчиков мы покажем в ближайшее время проект зеленого дата-центра в Исландии. Это один из крупнейших и интереснейших проектов для Dell в регионе EMEA.

И в заключение, ваши впечатления от Украины, насколько мы знаем, это ваш первый визит в страну.

Действительно, я впервые в вашей стране, и мне здесь очень нравится. Я собираюсь приезжать сюда часто, ведь Украина и Казахстан — растущие рынки, которые в приоритете. Мы собираемся инвестировать сюда и реализовывать здесь наш потенциал, применять наши умения и возможности. Сейчас самое время объединить все наши приобретения последних лет и экспертизу в сферах хранения данных, законченных решений и т.д. для того, чтобы на этом рынке получить замечательные результаты. Вы еще обязательно услышите о нас. Также мы приглашаем всех на наш долгожданный Dell Solutions Tour, который состоится 8 октября в Киеве. На нем будут представлены наши решения для потребительского и корпоративного рынка, большая экспозиция будет интересна всем партнерам, без исключения, а программа будет насыщенной. Сейчас наша основная цель — раскрыть полноценно для наших партнеров глубину и широту портфолио решений Dell , показать его универсальность и при том индивидуальную ценность для каждого. Мы более не компьютерная компания, мы компания, предоставляющая наиболее широкий спектр ИТ решений.

+66
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT