`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Арсен Бандурян

А если сразу? (ч1.5) - Что лучше: предотвратить или расхлебывать?

+77
голосов

Уже собрался писать третью часть повествования, но в обсуджении первой части был затронут один фундаментальнейший вопрос...

Что выгоднее для бизнеса - предотвратить ошибку (минимизировать риск до несущественной величины) или взыскивать причиненный ущерб с собственных сотрудников?

Для  меня всегда ответ был очевиден - естественно, лучше предотвратить (если это не обойдется дороже, чем нести ущерб в минорных случаях). Тем не менее, обсуждения в первой части статьи показали, что в Украине практика наказаний применяется повсеместно и считается вполне годной, в то время как инвестиции в оптимизацию процесса с целью сокращения ошибок - "глупости" . Получается, "Чтобы корова давала больше молока и меньше ела, её надо меньше кормить и больше доить".

Как отметил один из читателей, собственнику (при условии, что он сам не руководит предприятия, а нанимает управляющего), по большому счёту, всё равно, как идут процессы - он считает деньги. Это верно. Но вот уже управляющему - важно, как идут процессы, т.к. именно ему нужно эти деньги зарабатывать. И для того, чтобы процессы шли правильно, как можно дольше, ему выгодно вкладывать инвестиции даже в самого распоследнего рабочего. Почему? Причин много, я приведу всего две (их явно больше, приглашаю всех заинтересованных добавить их в комментариях):

1. Неопределенность. В обcуждении правильно заметили, что схема наказаний довольно эффективна  "если убытки соизмеримы с з/п персонала либо вообще надуманы". А что если мы не знаем, какой убыток можно тут понести? Есть и репутационный ущерб, и затраты на исправление ошибки, и потери в производительности труда на протяжении времени исправления, и многое другое. Плюс, есть ущерб, который целиком исправить нельзя ("Я сказал ногу! Я сказал правую!")

2. Минимизация финансовых рисков. Затраты на предотвращение риска предсказуемы, т.к. мы вначале оцениваем масштабы рисков (правда, см п.1.) - а потом ищем решение, которое будет экономически оправданно. И мы знаем, сколько потратить, и во сколько это обойдется в пересчете на сотрудника в год, и на тонну готовой продукции или на тысячу операций, и т.д. и п.т. Затраты на восстановление - непредсказуемы. Точнее, они предсказуемы с определенной точностью, мы это делаем при оценке риска, но всё равно есть элемент лотереи. К примеру, в нашей сфере ремонт "неудачно" упавшего мобильного компьютера может стоить от 0 (чудом выжил) до 120% стоимости устройства. В то время, как сервисный контракт с моделью Advanced Replacement (кто недавно обсуждал Care Pack'и? :) ) стоит порядка 5-13% стоимости устройства (за три года) и гарантирует ремонт/замену даже если его разрубили надвое топором (или порвался ремешок стилуса.

Плюс, наказывая собственных сотрудников за то, что они люди (которым собственно ошибаться), мы никак не способствуем повышению их лояльности к работодателю (начальство тоже не безгрешно), со всеми последствиями.

С другой стороны, инвестиции в оптимизированный процесса с минимизированными рисками позволяют превратить эти минусы в плюсы (и сотрудники работают "на полезный результат", а не "лучше не соваться, ещё платить придется"). Вот пример:

В BP (British Petroleum) на одном из НПЗ внедрили мобильную систему Enterprise Asset Management появилась функциональность мобильного назначения работ (нарядов) и сбора/доступа к данным по оборудованию "на местах" (для сервисников). В результате, время от обнаружения проблемы с оборудованием до принятия по ней решения сократилось с 16 часов (пришёл, покопался, записал на бумажке, принёс бумажку, бумажку вбили в компьютер, подумали) до получаса (пришёл, покопался, подглядел в КПКшке справочные данные, историю ремонтов и т.д., вбил результат в КПКшку, на другом конце провода подумали, а сам пошёл к следующей проблеме, а не за новой бумажкой), плюс, уменьшилось количество ошибок ввода и зза которых приходилось бегать по два раза, уточнять, или принимались некачественные решения. Система окупилась "официально" за 7 месяцев.

А НЕофициально, BPшники сказали, что вскоре после внедрения системы у них возникла такая проблемка, которая за те 16 часов, за которые её бы диагностировали по старой схеме, могла бы перерасти в трагедию. А так - за полчаса они осознали серьезность положения и вовремя предотвратили катастрофу. Так что неофициально, говорят, система окупилась в тот же самый день :)

Конечно, чёрно-белых решений не бывает, и оптимум - где-то посередине. В блогах "КО" сейчас много бизнес-экспертов, пишущих интересные и поучительные посты, приглашаю их тоже высказаться на эту тему. Пока в этом вопросе ясность не наведем - никому автоматизация (и безопасность) нужна не будет...

+77
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

1. Неопределенность. Если вы не в состоянии просчитать потенциальные убытки, то вы вообще не в состоянии вести этот бизнес. Метлу и гоу улицы убирать.

2. Минимизация финансовых рисков. Ну прочитайте в части 1 про специфику взрыва на ЧАЕС.
Касательно сервисного контракта с моделью Advanced Replacement, то 5-13% стоимости можно приравнять к 5-13% полностью уничтоженного оборудования. Да я не в жизнь не поверю, что в вашем офисе разбивают на осколки каждый десятый ноутбук (и если человек работает, то с него есть что взыскать). Причем, учитывая, что в этом сегменте устройств цена постоянно снижается, то Advanced Replacement подходит только для учебных заведений с ордами бегающих неплатежеспособных школьникофф.

Пример с British Petroleum просто смешон. Это с какой скоростью они данные вводили? 16 часов это ненормально при любой схеме. Скорее всего, просто пакетно собирали данные на вводе (раз в сутки) и пакетно выдавали ответ (на следующие сутки). Легкими организационными изменениями (без кап. вложений) можно это время сократить до 6 часов.

Это мы только начали разговор о первичных данных: штуках, коробках, килограммах. Они-то подлежат, хотя бы теоретически, точному арифметическому учёту. С денежными потоками - та ещё эпопея ;-). На практике же я сталкивался, что в тех же карточках ТМЦ, на моём предприятии справочные данные о грузогабаритных характеристиках:

- не вносятся вообще (мелкие детальки);
- вносится только часть;
- вносится внимание(!) с умышленным завышением или занижением веса, объёма...

Я уже не говорю о замусоривании справочников ТМЦ, задваивании, отсутствии выработанной методики наименования ТМЦ, их классификации, отработки нового кол-ва картонных вложений, незначительных изменениях свойств ТМЦ и пр.

Однако вернёмся к основной теме поста.

"Чтобы корова давала больше молока и меньше ела, её надо меньше кормить и больше доить".

Если "корова" - это украинский работник где-то там, на складе, в цеху - то это правило как раз успешно работает. Так как предприятий всегда меньше, чем работников. А "коров" после распада СССР и после ликвидации большей части производств на территории Украины стало очень, очень много. В регионах, за пределами Киева и крупных областных центров, с колокольни средненького предприятия, ресурс ещё молодых, трудоспособных и выдаиваемых "коров" практически неограничен.

Как отметил один из читателей, собственнику (при условии, что он сам не руководит предприятия, а нанимает управляющего), по большому счёту, всё равно, как идут процессы - он считает деньги.

Не совсем так. Точнее, я нигде прямо не говорил, что на описываемом мною предприятии есть наёмный управляющий. В модели моего предприятия есть ряд параллельно управляющих собственников, без явного наёмного управляющего.

Тут дело в другом. Топ-менеджменту трудно психологически и организационно "драконить" персонал из наёмных исполнителей непосредственно ради максимизации прибыли. Топ-менеджеры в данном случае размывают, обезличивают управленческие решения. Берут груз реализации и "вины" непопулярных решений на себя. Особенно эффективно проводить гаечнозакручивающие реформы с недавно нанятым топ-менеджером, который "не помнит" прежних заслуг исполнителей и мелкого начальства.

Насчёт психологии наёмного управляющего ничего не могу сказать ввиду отсутствия опыта работы на таком предприятии. А у меня сложилась следующая картина психологии, мотивации управленческой деятельности на Украине.

Собственники: серьёзный бизнес невозможен без периодического обделения (в результате неэквивалентного обмена) и "выжимания" как непосредственных участников отношений - наёмные сотрудники, партнёры; так и более отдалённых - государство, народ, окружающая природа.

Наёмные управленцы, если их несколько: живём по принципу "умри ты, мой подчинёный, сегодня-завтра, а я премию получу. Возможно, я умру через недельку-другую, продержусь немного дольше. А может и на самый верх выберусь, выживу". Несколько утрированно и преувеличенно, я признаю.

Но а как иначе будет, если реальных, качественных рабочих мест, где производится продукция, одновременно конкурентоспособная для внутреннего и внешнего рынка, в десятки, сели не сотни раз меньше, чем кол-во работоспособного населения Украины?
Почти все эти агенства, менеджеры, посредники, конторы - в них царит перемещение циферок и данных по компьюерным сетям и телефонным линиям; себестоимость этого технологического процесса невелика, а суть его состоит в создании дутой добавочной стоимости к китайской продукции и продаже имено своих услуг по максимально возможной цене в этом мутном котле украинской экономики.

Именно поэтому полная автоматизация как сбора первичных данных, так и управления - нежелательное явление на сферическом украинском предприятии в вакууме. Оно навредит откатам, процентам за "услуги", чёрному налу, возможности незаконно обагатиться, обжулить персонал при дележе бонусов, навязать свои зачастую излишние услуги и посредничество.

Ну вот, последнее, как раз собственнику и не выгодно - т.к. в достаточно (не буду говорить "полностью") автоматизированном предприятии он может контролировать поток информации и делиться только той, которая нужна людям для выполнения рабочих обязанностей (мечта ИТ-безопасника).

В то же время, если он не может контролировать поток информации, то кто-то из его подчиненных будет за ЕГО счет обогащаться, обжуливать, подгонять своих посредников и т.д. Так что, собственнику автоматизация выгодна - это наблюдаемость процессов и контроль.
Схема с собственными сотрудниками нужна только тем, кто хочет иметь возможность в любой момент этих самых сотрудников с треском уволить. Но нащи трудовые контракты построены так, что и без этого можно :) Лучше лишить их "нелегальных" заработков и часть выдавать в конвертах, если уж на то пошло.

В общем, имеем суровую украинскую реальность: неэффективное предприятие с неэффективными сотрудниками, но всё работает. Кому-то надо, чтобы это стало более эффективное предприятие с более-менее эффективными сотрудниками (возможно, с меньшим числом более эффективных сотрудников), и тоже всё работало?

Тезисы верны, возможно, но только для очень крупных предприятий.
В среднем и мелком бизнесе всё просматривается и с помощью приблизительных цифер. Затраты на получение информации не долджны превышать стоимость самой информации. Если перекрыты каналы откатов (закупки, к примеру, идут через иностранных поставщиков окольными путями, а закупки обслуживающих подразделений делаются большими комиссиями), то на торговом предприятии красть особо нечего.

Плюс не всегда максимальная в математическом плане эффективность (показанная в отчётах прибыль) равна выживаемости бизнеса в долгосрочной перспективе.

=))

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT