Стратегии IT-компаний

За последнее время пришлось много поразмышлять о стратегиях и путях развития компаний, работающих на рынке потребительских IT-продуктов. Раньше было проще: ставь процессор помощнее, памяти побольше, видеокарту побыстрее, вот тебе и развитие. Сейчас приходится учитывать развитие смежных рынков, таких как телекоммуникации и контент, многое из них интегрировать в свой продукт. В итоге получается примерно следующая классификация.

Стратегия Apple - "дорогая железка, дешевый контент". Продуктом компании является экосистема из контента, системы его дистрибуции, операционной системы терминального устройства и самого устройства. В этом случае экосистема играет роль конкурентного преимущества для устройства, позволяющего продавать его с высокой маржой. Разумеется, дизайн, спецификация и эргономика устройства тоже играет важную роль (особенно, в случае самой Apple), но главное - вот такое устройство экосистемы.

Стратегия Amazon - "дешевая железка, дорогой контент". Высокие цены на контент и наработанные каналы его продаж (основной бизнес компании лежит в области контента) позволяют субсидировать покупку терминальных устройств, и в результате продукты с привлекательными характеристиками продаются по беспрецедентно низким ценам. Примечательно, что такая стратегия вполне позволяет продавать устройства даже там, где не продается контент (вот почему Kindle официально доступны в СНГ и других регионах) - при низких ценах и минимальной убыточности эти продажи позволяют увеличить объемы заказов устройств, а значит, получить более низкие цены на комплектующие, а значит - снизить себестоимость устройств и, как ни странно, сократить убытки.

Стратегия Samsung - "эксклюзивная железка и никакого контента". Эксклюзивный доступ к компонентам с уникальными и привлекательными для конечного потребителя характеристиками позволяет, в удачном случае, вообще не заботиться построением экосистемы. Пример - Samsung, которая самостоятельно производит великолепные AMOLED-экраны (и самые новые и лучшие модели оставляет эксклюзивно для себя), а также процессоры и память, которые доступны подразделениям конечных продуктов по внутренним ценам. Это позволяет закладывать в продукты больший запас рентабельности и, соответственно, либо больше зарабатывать, либо представлять продукты с выдающимися характеристиками по сравнимым с более простыми конкурентами ценам. Дальше - типовая маркетинговая стратегия "продажи цифр" - и успех в кармане.

Нужно еще понимать, что современный мир потребительских IT - это мир экосистем, так что продавать устройство "без экосистемы" все равно не получится. В итоге компании со стратегией Samsung де-факто занимают нишу поставщиков терминальных устройств для чужих экосистем (например, наиболее популярные смартфоны и планшеты Samsung на платформе Android - это терминалы для экосистемы Google). Но "терминалы для чужих экосистем" - это высококонкурентный рынок, на котором поставщики предлагают более-менее одинаковые решения. Правильно реализованная "стратегия Samsung" позволяет выделиться среди них за счет уникальных аппаратных технологий.

Стратегия Nokia-HTC-SonyEricsson - "эксклюзивный софт и никакого контента". Рискованная, как оказалось, стратегия, при которой ключевым преимуществом бренда является уникальный локальный (т.е., работающий непосредственно на устройстве) софт. Де-факто, такая стратегия требует соблюдения одного ключевого условия - контроля над операционной системой. Это четко видно на примере Nokia: имея возможность самостоятельно развивать Symbian, компания могла предлагать эргономические и функциональные решения, максимально соответствующие свойствам и сценариям использования именно ее продуктов.

Кажется парадоксальным, что для адептов "стратегии Nokia" переход на одну из моделей с собственной экосистемой (Apple или Amazon) представляет огромную сложность. Тем не менее, это так. Nokia попыталась развивать собственную экосистему OVI, но все закончилось крахом. Аналогичная попытка HTC (htcsense.com) толком даже не началась. Странно, потому что ключевые компоненты продуктов и в том и в другом случае технически одинаковы - это софт. Вероятно, в этих компаниях структуры разработки локального софта имеют приоритет перед структурами разработки серверных и облачных приложений, и поэтому оттягивают на себя ресурсы и внимание руководства. Странная, и на самом деле не до конца понятная мне картина.

Главная проблема этой стратегии в том, что контроль над операционной системой требует больших капиталовложений, а в случае реализации "стратегии Nokia" с чужой ОС возникает риск обесценивания собственных наработок. Фактически, разработчики компании, которые создают некую функциональность и оставляют ее эксклюзивно для продуктов компании, напрямую конкурируют с разработчиками ОС, которые реализуют туже функциональность и делают ее доступной для всех. Т.е., ресурсы компании расходуются практически впустую.

Стратегия Acer-HP - "нормальная железка, никакого контента". Она заключается в том, чтобы эволюционно развивать продукт, удерживая его характеристики на адекватном уровне, конкурируя при этом соотношением цена/функциональность. Хорошая стратегия для крупного игрока в большом устоявшемся сегменте. Но для небольшой компании она неприменима впринципе.

Стратегия "Китайская" - "дешевая железка, никакого контента". Честно говоря, затрудняюсь подобрать пример, наиболее точно иллюстрирующий эту идею. Суть ее в том, что компания фокусируется на поиске более дешевых способов реализации технических решений. Другими словами, она способствует тому, что технологии и характеристики из более высоких ценовых сегментов становятся доступны в более дешевых продуктах. К примеру, Archos в планшетном сегменте делает это за счет использования китайских ARM-процессоров и китайских же ODM-разработок, что позволяет при сопоставимых характеристиках получить продукт, существенно дешевле, чем у Samsung, ASUS, Acer. Этой же стратегии придерживаются сейчас практически все китайские компании. Почему я затрудняюсь выбрать полностью адекватный пример - потому что эту стратегию достаточно сложно отличить от банального урезания собственной маржи. Изначально была мысль сделать примером реализации такой стратегии AMD, но там, похоже, как раз просто режут маржу.

Наверное, есть и другие типовые пути развития потребительских IT-компаний, с удовольствием пообсуждаю.

Напоследок еще два небольших наблюдения. Во-первых, не все стратегии работают на всех региональных рынках. К примеру, в СНГ на нынешнем этапе принципиально неработоспособна стратегия Amazon, зато отлично себя показывают варианты Samsung и "Китайский", сравнительно неплохо - Nokia и Acer. Насчет модели Apple есть сомнения; лично я верю, что она вполне реальна, дело исключительно в деталях реализации.

Во-вторых, порой одна и та же компания придерживается разных стратегий в разных сегментах. Так, сама Apple в сегменте ноубуков придерживается "стратегии Nokia" - имея контроль над ОС, она представляет продукты, не столь "завязанные" на постоянное потребление нового контента и софта, сколько универсальные компьютеры, сильная сторона которых - программная часть. Samsung же, в сегменте устройств на Bada, а также все производители телевизоров в сегменте Smart TV сейчас с большим или меньшим успехом пытаются реализовать "стратегию Apple". И так далее.

Что думаете?

Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365