Значение личности в истории, бизнесе и прочих сферах нашей деятельности признано и неоспоримо. И сегодня можно назвать нескольких гениев, чье влияние на развитие целых индустрий трудно переоценить. Но все же в большинстве случаев успех обеспечивают не яркие индивидуальности, а сплоченные команды.
От других типов объединений их отличает общность цели участников, ведь только вместе они способны ее достичь. Брюс Такмен в 1965 г. предложил модель развития команд, состоящую из четырех этапов: Forming, Storming, Norming, Performing (а потом добавил и пятый – Adjourning/Mourning/Transforming).
На этапе формирования (Forming) определяется цель, ставятся задачи, подбираются участники, распределяются роли. Второй (Storming) можно условно назвать выяснением отношений – здесь сравниваются различные идеи и подходы к решению поставленных задач. Иногда команды преодолевают его быстро, иногда застревают в нем навсегда – все зависит от зрелости участников и ума руководителя. На третьем этапе (формирования готовности к достижению результатов) важно не утратить способности участников команды генерировать разнообразные мнения. В противном случае «групповое мышление» возобладает над здравым смыслом (хорошим примером могут служить правящие элиты во всех авторитарных государствах). Четвертый этап – получение результатов, как правило, сопровождающееся ростом самооценки и «автономизации» участников, которые все бóльшую часть решений принимают самостоятельно. По достижении поставленной цели команда распускается или реформируется.
Понятно, что одна и та же команда может многократно в своем развитии совершать движения вперед и назад. Скажем, появление нового участника неизбежно отбрасывает ее назад, поскольку приходится заново договариваться о правилах игры и перераспределять роли. Хорошо, если «новичку» предложат сценарий естественного вхождения в коллектив, плохо, если его амбиции вступят в противоречие с амбициями «старожилов». В таких случаях принято говорить о пяти дисфункциях или нарушениях, описанных Патриком Ленсиони: отсутствие взаимного доверия, боязнь конфликтов, нежелание брать на себя обязательства, неготовность отвечать за свои действия, а также пренебрежение интересами команды ради личной выгоды. Увы, все это действительно случается.
Насколько важна сплоченная команда, легко понять на примерах. На одном из тренингов нас, слушателей, разбили на группы, и все получили одинаковое задание, которое нужно было сначала выполнить персонально, а затем – сообща. В первый день наша группа выступила не лучшим образом в обоих зачетах. Точнее, мы заняли последнее, четвертое место, и было очевидно, что что-то не заладилось. Тогда нас попросили оценить качество сотрудничества путем ответов на вопросы, которые в конце концов были сведены в круговую диаграмму оценки климата в коллективе, фиксирующую уровни созидания, агрессии и безразличия/успокоенности. Так, выходит, что у одних команд превалирует созидание, и тогда нет места безразличию, а агрессия достаточно низка, у других же, наоборот, – избыток агрессии, и тогда мало созидания, но много безразличия.
Увы, в первый день наша группа попадала скорее под второе описание: амбиции каждого, неготовность слушать друг друга, желание навязать собственное мнение сыграли с нами злую шутку.
Меня последнее место задело, а вскоре выяснилось, что и не только меня. В последний день наших занятий эксперимент был повторен, и теперь мы очень старались найти общий язык. В итоге индивидуальные результаты были хороши, а групповой оказался еще лучше и даже превзошел достижения остальных групп.
Cоответственно, и диаграмма последнего дня показала, что энергия команды резко сместилась в сторону созидания. Интересно, что те, кто достаточно хорошо и ровно выступил в первый день, в последний не улучшили, а то и ухудшили свои результаты (что также нашло отражение в диаграммах). Вероятно, им помешала самоуспокоенность. Таким образом, одни и те же люди (коллективы, команды) могут показывать совершенно разные результаты в зависимости от того, удалось ли им найти общий язык.
Стоит ли говорить, что вышесказанное справедливо не только в «лабораторных условиях», но и в реальной жизни? Вот руководитель ведущего системного интегратора Украины в недавнем интервью поделился воспоминанием о том, что его компания вышла из переделок 1998 г. с удвоенным количеством заказчиков, тогда как некоторые другие вообще сошли со сцены. А сегодня новый кризис, ставит перед нами те же задачи. И уже через год многое в наших компаниях будет зависеть от того, удалось ли вам сохранить и правильно организовать команду.
Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365
| +55 голосов |
|
