`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Internet-бизнес — крах надежд или пора отрезвления?

0 
 

Internet-бум в США долгое время вызывал появление самых разноречивых мнений и прогнозов касательно дальнейшего развития электронной торговли и высокотехнологических компаний в целом. Кто-то пел дифирамбы новой Internet-экономике и спешил объявить все существующие экономические законы утратившими свою силу в двадцать первом веке. Некоторые упорно не желали отходить от консервативных позиций и утверждали, что основным индикатором успеха любого предприятия является его прибыль, а не рыночная капитализация, приписанная ему фондовой биржей. Истина, как показывает практика, находится где-то посередине — Internet-истерия сегодня постепенно проходит, и инвестиционный маятник от одного полюса, не спеша, но все же движется к другому.

В отчете Forrester Research о состоянии дел в Internet-бизнесе, опубликованном в апреле 2000 г., ситуация на рынке высокотехнологических компаний описана довольно четко: у многих из них в этом году просто закончатся деньги. Более того, социологические исследования руководящего состава этих компаний показывают, что 30% участников рынка понятия не имеют о том, смогут ли они получить дополнительную финансовую поддержку.

Алексис Гуцман (Alexis Gutzman), эксперт в области Internet-бизнеса и автор нескольких книг о Web-дизайне, в интервью Internet.com поделилась своим опытом общения с некими молодыми предпринимателями: «Они получили поддержку от венчурных капиталистов, размер первоначальных инвестиций составил один миллион долларов. Все последующие дни эти ребята проводили, совещаясь, какую рыночную капитализацию компании указать при выходе на биржу — 15 млн. долл. или вдвое больше, при этом у них не было ни бизнес-плана, ни реального продукта, ни даже собственного Web-сайта».

Кроме отсутствия конкретных идей, у многих компаний, уже обживших Internet-пространство и в свое время получивших весомую поддержку от фондового рынка, возникают некоторые специфические проблемы, в первую очередь — отсутствие оборотного капитала. В середине мая о приостановлении своей деятельности сообщил Internet-магазин Boo.com, незадолго до этого аналитики и финансовые аудиторы предупредили о возможности фиаско Beyond.com (одного из лидеров торговли программным обеспечением через Internet), DrKoop.com (online-сообщества, посвященного медицинской тематике), CDNow (крупнейшего музыкального магазина Сети), Peapod (продуктового Internet-магазина). Рассмотрим более детально истории трех из вышеперечисленных проектов, которые наверняка будут не только интересны, но и поучительны для многих.

BEYOND.COM — ЛОЖКА ХОРОША К ОБЕДУ

Если неудачи некоторых Internet-компаний можно списать на целый ряд факторов, то в случае Beyond.com основной причиной провала стала неготовность рынка к появлению подобного рода предприятий.

В начале 1998 г. молодой директор по маркетингу корпорации Amazon.com Марк Брайер (Mark Breier) во время своего отпуска в Мексике встретил известную в Кремниевой Долине личность — Уильяма Маккирнана (William McKiernan), в ту пору имеющего репутацию удачливого предпринимателя в сфере Internet. После недолгой прогулки по пляжу Маккирнан и Брайер приходят к тому, что глобальная Сеть могла бы стать идеальной средой для продажи программного обеспечения. Маккирнан открывает свои планы о создании Internet-магазина, занимающегося продажей ПО через Сеть, и приглашает Брайера присоединиться к проекту. Неделей позже Марк Брайер заявляет Джеффу Безосу (Jeff Bezos) о своем увольнении из Amazon.com. К середине 1998 г. в практически вакуумной среде электронной коммерции появляется новое имя — Beyond.com — крупнейший Internet-магазин по продаже программного обеспечения.

Компания стремится завоевать рынок и стать такой же привычной и обиходной торговой маркой для пользователя Internet, как Amazon.com. Уже ко второму кварталу 1999 г. рекламный бюджет компании составляет 20,6 млн. долл., и имя Beyond.com хорошо известно каждому, кто хоть раз приобретал программные продукты через Internet. Козырной картой, по мнению маркетологов, являлась повсеместная доступность ПО, покупаемого через Beyond.com, — теперь пользователю не нужно было становиться в очередь в магазине, да и вообще поход в магазин представлялся идеей крайне нецелесообразной и пережитком прошлого. В доказательство этому летом 1999 г. в телевизионной рекламе на канале NBC Марк Брайер представил телезрителям свою компанию не в смокинге и бабочке и даже не в культовых для Кремниевой Долины джинсах и свитере. Брайер рекламировал собственный проект в одних плавках, и это подсознательно подталкивало пользователя к мысли о том, что теперь покупка программного обеспечения является делом настолько повседневным и житейским, что потенциальный клиент сможет воспользоваться Beyond.com, не отходя от монитора и в какой угодно обстановке.

Инвесторы стремились иметь максимальную долю в новом проекте, компания получала сотни резюме с просьбой о приеме на работу, что нехарактерно для предприятий в Калифорнии, которые испытывают хронический дефицит высококачественной рабочей силы в области информационных технологий, Брайер давал многочисленные интервью журналистам, утверждая, что модель продаж ПО через Internet является не только оптимальной для будущего, но и единственным каналом распространения интеллектуальной собственности уже в ближайшее время.

Неприятности начались с малого — архитектура Сети, даже в том же 1999 г., даже в Соединенных Штатах, все-таки оставляла желать лучшего, и очень часто связь с пользовательским компьютером обрывалась в момент загрузки ПО на жесткий диск заказчика, в то время как Beyond.com уже сообщила банку клиента о необходимости перечисления соответствующей суммы на свой счет. В других случаях клиенты Beyond.com, основную часть которых составляли не компьютерные профессионалы, а домашние пользователи, просто не могли отыскать загруженный файл у себя на диске, в чем винили, естественно, сервер компании.

Данные факторы, безусловно, не оказывали серьезного влияния на финансовое состояние компании, общий оборот которой достигал 100 млн. долл. в год, однако растущие недовольства клиентов создавали впечатление ненадежности Internet-магазина по продаже программного обеспечения в общем. Вначале одна из исследовательских компаний, проанализировавшая сетевой трафик Beyond.com, опубликовала информацию, что пятая часть всех начатых загрузок файлов закончилась неудачно, затем крупные корпоративные клиенты Beyond.com заявили, что в их случае число удачно завершенных операций находилось даже ниже 80%-ной отметки. В довершение ко всему, журнал «PC Computing» оценил рекламный трюк с трусами Брайера, как «подобающий среднего размера забегаловке, а не крупному предприятию в сфере информационных технологий».

Сайт Beyond.com в октябре теряет свою стабильность и «висит» около 33 часов, что создает дополнительный прецедент для прессы и конкурентов. Примерно в то же время один из основных партнеров Beyond.com — компания Symantec — требует предоплаты своей продукции, поставляемой Internet-магазину. К четвертому кварталу 1999 г. такое известное издание, как «Wall Street Journal», описывает Beyond.com в довольно негативных тонах, не прибегая к эмоциональному воздействию на читателей, а приводя лишь сухие цифры об обороте и общем доходе компании. В том же квартале руководство компании объявляет о приостановлении своей рекламной кампании стоимостью в 8,9 млн. долл. Брайер утверждает, что марка Beyond.com стала настолько известной Internet-обывателю, что дальнейший брэндинг популярного сайта не имеет смысла. Финансовые аналитики, однако, усмотрели в данном заявлении первые признаки слабости компании.

Попытки возродить Beyond.com Брайер начал с концентрации на корпоративных и правительственных заказчиках, финансирующих львиную долю оборота компании, которая к этому времени не заработала ни единого цента прибыли. Нацеленность на корпоративных заказчиков обозначила собой весьма важную веху в развитии — из команды уходят энтузиасты своего дела, люди, которые, проработав в предприятиях Кремниевой Долины несколько лет, заинтересованы не так в финансовом вознаграждении, как в оригинальности и уникальности проекта. Это означает также приход в компанию клерков в глаженых рубашках и вычищенных туфлях, что практически всегда равнозначно уходу разработчиков в клетчатых рубашках и джинсах.

Учитывая то, что большинство заработных плат в технологических предприятиях привязано к поведению компании на фондовом рынке, Beyond.com лишается и нескольких руководителей, курирующих проект с момента его создания. Почти одновременно компанию покидают исполнительный директор Уильям Хедапол (William Headapohl), финансовый директор Майкл Прэйснер (Michael Praisner) и вице-президент по маркетингу Брайан Срауб (Brian Sroub). Практически все они, мотивируя свой поступок, заявляли, что компания либо потеряла тот дух молодой фирмы, который присущ почти всем начинаниям на севере Калифорнии, либо же материальные условия при котировке акций на уровне 25% от номинальной стоимости делают работу в компании нецелесообразной по финансовым соображениям.

Каждый рабочий день в фирме Брайера сегодня начинается с «мозговой атаки», центральный вопрос — «Как вывести компанию из кризиса?». «Нынешний status quo является временным и непостоянным, — утверждает глава Beyond.com. — Нам нужно разработать стратегию, согласно которой мы могли бы выжить сейчас и завтра возглавить список успешных Internet-предприятий». Иногда вместо полезной идеи или новаторского предложения Брайер получает в ответ очередную жалобу или очередную констатацию того факта, что дела у компании идут совсем не так, как хотелось бы. Такие люди, согласно распоряжению Брайера, подлежат немедленному увольнению. «В этой компании нет места для тех, кто может только жаловаться на судьбу, но ничего не делает для ее улучшения», — заявляет CEO. «Жалобщики» покидают компанию и, пользуясь высоким спросом на рабочую силу, зачастую находят себе работу в квартале неподалеку или даже в соседнем здании.

Пока что нынешнее положение Beyond.com не позволяет надеяться на лучшее. Согласно утверждению одного из героев Диккенса, «зарабатывающий десять фунтов и тратящий девять с половиной — процветает. Зарабатывающий девять с половиной фунтов и тратящий десять — бедствует». На данный момент корпорацию Beyond.com можно отнести, скорее, ко второму типу компаний.

BOO.COM — МОЛЧАНИЕ ИНВЕСТОРОВ

В истории online-магазина по продаже стильной одежды от ведущих модельеров легче назвать то, что компания делала правильно. Количество ошибок, допущенных генеральным директором Эрнстом Мальмстеном (Ernst Malmsten) и бывшей фотомоделью Кайсой Леандер (Kajsa Leander), превышало все допустимые пределы. Бизнес-план компании выглядел прекрасно — бесплатная доставка, возврат денег за не подходящие покупателю товары, возможность просмотра дизайнерской одежды с помощью самых современных 3D-технологий, сайты на 7 языках и присутствие в 18 странах, виртуальные манекены на сайте компании, создание элитной группы модников и модниц и развитие глобального брэнда.

Учитывая то, что компания находилась в Великобритании, Boo.com получала дополнительное освещение со стороны средств массовой информации — вот он, Internet-бизнес, который делается не в Кремниевой Долине, а на туманном Альбионе. Руководством компании было принято решение о том, что всеми аспектами деятельности будут заниматься профессионалы, и поэтому маркетинг взяли на себя рекламисты, а оформление сайта — дизайнеры. Как оказалось впоследствии, летом прошлого года, когда в Европе бурлила рекламная кампания первого глобального бутика, центр которого находится в Лондоне, дизайнеры медлили с запуском сайта. Используемые технологии, такие, как 3D-рендеринг товаров и использование Flash, требует дополнительного времени — утверждали они. Когда на рекламу магазина были потрачены семизначные суммы, сайт, наконец, запустили, но не в мае 1999 г., как планировалось, а в ноябре, когда американская и европейская публика уже активно покупала рождественские подарки на других сайтах.

Выразительная графика, высокотехнологичный дизайн, а в особенности виртуальный продавец Мисс Бу привлекли пользователей, однако после того, как их компьютеры зависали от чрезмерного использования ресурсов, а сам сайт грузился невероятно долго, покупатели уходили на другие, более практичные сайты. В то же время компания не жалела денег и на персонал — все совещания проходили в пятизвездочных отелях, каждому сотруднику был подарен PalmPilot, и довольно часто руководство Boo.com за корпоративный счет покупало места в первом ряду на показы новых коллекций.

В мае этого года, после шести месяцев реального функционирования, компания опубликовала свой финансовый отчет, который сводился к одному тезису — денег больше нет. «Модная» фирма тут же обратилась к инвестиционным банкам и венчурному капиталу, однако, к удивлению руководства, курс акций начал стремительно падать, а финансовые магнаты предпочитали игнорировать эти запросы. На данный момент персонал компании с позволения ее главы занимается активным поиском работы, а вся продукция, находящаяся на складах Boo.com, выставлена на распродажу. В середине мая консалтинговая контора KPMG официально объявила о ликвидации компании.

CDNOW — КОНЦЕРТ ОКОНЧЕН?

В своей книге «История CDNow: от бедности к богатству» («The CDNow Story: From Rags to Riches») генеральный директор компании Джейсон Олим (Jason Olim) описывает начальный период становления своего проекта: «Первое время у нас было только два компьютера, подключенных к Сети, и офис неподалеку от почтовой службы». Шесть лет спустя, похоже, история повторяется.

Мысли Олима всегда были заняты созданием крупнейшего музыкального магазина планеты. В 1994 г. компания получила стартовый капитал, и уже в следующем году, в период бума в глобальной Сети, торговая марка CDNow стала ассоциироваться с музыкой в Internet. После этого компания начала активную маркетинговую кампанию, заключая долгосрочные соглашения с порталами, открыв собственную партнерскую программу и продвигая свою торговую марку в прессе и на телевидении. Во время финансовых кризисов деловой талант Джейсона Олима помогал CDNow найти дополнительный капитал. В этом году обстоятельства сложились не так удачно — ресурсов, которыми компания располагает сегодня, хватит лишь до сентября.

«Все идет отлично. У нас просто нет денег», — уверяет инвесторов генеральный директор CDNow, однако немногие спешат профинансировать доселе убыточный проект, который к тому же в последнее время сталкивается с серьезной конкуренцией со стороны колоссов Internet-торговли. В 1998 г. компания пробовала объединиться с фирмой N2K для того, чтобы создать крупнейший магазин Сети, однако сделка провалилась. Затем в 1999 г. о начале продаж музыкальной продукции заявила Amazon.com, и примерно за год обогнала CDNow по росту продаж. К концу четвертого квартала объемы продаж CDNow составили 53 млн. долл., в то время как музыкальный отдел Amazon.com мог похвастаться цифрой в 78 млн. долл.

Вскоре о приобретении убыточного предприятия заявила компания Columbia House, дочерняя фирма Time Warner. Руководство последней даже сделало поспешное заявление о своей готовности финансировать CDNow до тех пор, пока проект не станет приносить прибыль. После слияния AOL и Time Warner главы объединенной компании подтвердили намерение вложить деньги в музыкальный проект, однако затем от подобной затеи отказались, оплатив CDNow 51 млн. долл. «неустойки» за срыв соглашения. Сегодня о покупке CDNow задумался латиноамериканский олигарх Слим Хелу (Slim Helu), которому на данный момент принадлежит сеть компьютерных магазинов CompUSA. Олим признает, что игра сегодня идет на грани, — если компанию никто не купит, последует заявление о банкротстве.

По мнению аналитиков Jupiter Communications, проблема CDNow состоит в неправильном брэндинге. «Они заявили о себе, что продают все дешевле, чем конкуренты», — говорит Кен Кассар (Ken Cassar), — и клиенты у них, соответственно, такие, что покупают товар только лишь в случае, если цена на него занижена. Основная их прибыль идет от продаж по партнерским программам, которые сейчас решено сократить. Трудно сказать, есть ли выход из подобной ситуации«.

ВМЕСТО ВЫВОДОВ

Неприятности в сфере Internet-торговли, ориентированной на сектор B2C (Business-to-Customer), по мнению многих экспертов, являются прогнозируемыми. «Медовый месяц закончился. За последние несколько месяцев Beyond.com и CyberShop закрыли свои двери для потребительского рынка. Amazon.com, DrKoop и Boo.com уволили многих сотрудников. На УоллСтрит понимают, что котировки некоторых компаний завышены, что есть 20% Internet-предприятий, действительно революционных, и высокая стоимость их акций оправданна, остальные же 80% просто пользуются моментом. И это не кратковременные неприятности, это следующая стадия развития данного рынка», — отмечает Джо Сойер из Forrester Research.

Американский финансовый еженедельник «Barron’s» опубликовал результаты собственного финансового исследования 207 компаний, работающих в сфере электронной торговли.

По утверждению финансистов, у 51-ой из опрошенных фирм до конца этого года закончатся деньги на счету. Британский рынок также не отличается особым позитивизмом — отчет PriceWaterhouseCoopers расплывчато говорит о том, что «большинство британских компаний, работающих в области Internet-торговли, останутся без оборотного капитала в ближайшие 15 месяцев».

Майкл Флейшер (Michael Fleisher), генеральный директор Gartner Group, в своем недавнем выступлении занял еще более жесткую позицию и заявил о том, что, по его мнению, около 95–98% компаний, задействованных в электронной торговле, прикажут долго жить уже в ближайшие 24 месяца.

Хотя выше были приведены самые радикальные оценки происходящего и существуют прогнозы более благожелательные, но все же возникает вопрос — готов ли рынок технологически и психологически поднять B2C-коммерцию или же предстоит некий откат, отрезвление и замедление темпов развития этого сектора?


Вы можете подписаться на наш Telegram-канал для получения наиболее интересной информации

0 
 

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT