Игорь Горин, SysIQ: «Надо просто быть любознательным»

Всегда любопытно пообщаться с бывшими соотечественниками, сумевшими добиться успеха в дальних краях и при этом испытывающими к Родине не только ностальгический, но и деловой интерес. Наш сегодняшний собеседник Игорь Горин – один из сооснователей компании SysIQ, разработчика решений для электронной коммерции, нередко бывает в Украине, хотя все его заказчики, среди которых числится даже Amazon, находятся в США. Поэтому разговор мы начали с вопроса о том, как Игорь попал в Америку и ИТ-бизнес.

Я родился в Одессе, в конце 80-х семья эмигрировала в США, в Сан-Франциско. Закончил местный университет по специальности «Финансы», проработал некоторое время в хеджевом фонде, затем устроился в Pricewaterhouse и попал в проект для Delta Dental Insurance Company – одной из крупнейших американских компаний, занимающихся страхованием в сфере стоматологии. Надо сказать, что в США эта область жестко регламентирована и основана на довольно сложных взаимоотношениях, проверках, финансовых расчетах. Delta Dental оказалась неготовой к конкуренции с новыми, более гибкими игроками, особенно частными, и была вынуждена прибегнуть к услугам наших консультантов. При этом, однако, имелся ряд ограничений – не разрешалось снижать зарплаты, увольнять работников и пр. Как в таких условиях повысить эффективность? Так возникла идея всерьез заняться бизнес-процессами и технологической стороной.

Тогда все происходило следующим образом: врач делал предварительные назначения и вместе с рентгеновскими снимками (на пленках) отправлял их на утверждение в страховую компанию, где соответствующие сотрудники вручную все проверяли и выдавали разрешение или запрет на основании специально прописанных сценариев. Для случаев неотложной помощи процесс, конечно, несколько отличался, но суть примерно та же. Соответственно, требовалось выполнять колоссальный объем работы. Сорокаэтажное здание Delta Dental в центре Сан-Франциско почти целиком было занято вот этими сотрудниками, вручную обрабатывающими миллионы запросов. Было решено прибегнуть к помощи ИТ. Снимки начали оцифровывать, а 90% первичных проверок и заключений стала делать экспертная система, люди же привлекались только на финальных стадиях. В результате производительность выросла в сотни раз.

Но мы на этом не остановились. Построили общую информационную инфраструктуру, а также систему выявления различных нарушений, на которые, между прочим, приходилось порядка 20% случаев. Это не обязательно было умышленное мошенничество, человек мог ошибиться, устать, захотеть поскорее избавиться от текучки, но потери – колоссальные. Мы опустили этот показатель ниже 5%. Аналогично за счет автоматизации почти полностью исключили неточности в оформлении различных финансовых документов, регулярно приводившие к существенным штрафам.

А как вы пришли в свой нынешний бизнес?

Таким образом, я ощутил всю мощь технологий и особенно заинтересовался тем, как с их помощью упростить, улучшить нашу жизнь – бизнес, быт. А еще с университета я вынашивал одну идею, связанную с повторным использованием и поиском учебников, курсовых материалов. Дело в том, что стоят они весьма недешево, до $150 за книгу, а покупать их надо два-три раза в год. Бывшие же в употреблении обходились, скажем, впятеро дешевле, но их почему-то всегда было очень мало.

Вышло так, что в рамках курса по операционной эффективности мне в качестве учебного задания пришлось оптимизировать деятельность университетского книжного магазина, который за 100 лет существования ни разу не принес прибыли. И это при том, что покупатели ему были, по сути, гарантированы! Дело в том, что в нем частенько работали сами студенты, заинтересованные только в получении скидок на учебники, но никак не в развитии бизнеса.

Естественно, мы выдали ряд рекомендаций, отдельные из них настолько удачные, что используются и по сей день, но самое главное – я досконально изучил книжный бизнес и его законы, которые сформировались еще в начале прошлого века.

Это была примерно середина 90-х годов, когда только-только стал развиваться Интернет. В 94-м появился Amazon, совершивший своеобразный переворот в книжной торговле. Но это никак не коснулось академического сегмента, до сих пор остающегося очень консервативным. Совершено отдельно также существовал обмен книгами, который никто серьезно не исследовал, хотя по объему он соизмерим с розничными продажами. Вот им-то мы с несколькими университетскими товарищами и решили заняться. Так в 1998 г. была создана National Textbook Network – закрытая электронная система, к которой, в конечном итоге, подсоединились тысячи учебных заведений. Мы поддерживали каталог учебных курсов и материалов и помогали студентам продавать ненужную литературу не только в своем кампусе (где они могли уже никому не потребоваться), но и по всей стране. Причем это было выгодно и покупателям, и продавцам, так как иначе книги просто возвращались издателям буквально за номинальную стоимость. Впоследствии мы создали специальный веб-сайт и стали сами принимать заказы из Интернета, а еще позже продали этот бизнес большой торговой сети (сейчас – www.shop.com).

Заработав таким образом стартовый капитал, мы с коллегами в 2000 г. организовали нашу нынешнюю компанию.

То есть ваш приход в сферу электронной коммерции был абсолютно логичным и последовательным?

Совершенно верно. Ведь проект-то был вполне серьезный, мы создали каталог с сотнями тысяч наименований, поддерживали информационные рассылки и транзакции, разбирались с хостингом и т. д. Но особо хочу отметить следующее: в истории каждой компании есть какие-то поворотные, определяющие события, в нашем случае таковым стал выбор платформы. В то время в сфере интернет-торговли было модно разрабатывать собственные платформы, во всяком случае по этому пути шли Amazon, Barns & Noble, Best Buy и др. Это казалось достаточно естественным, так как все необходимые технологии и компоненты – СУБД, Java и пр. – существовали, но общепринятых подходов к организации электронной коммерции еще не было. В результате получалось у кого лучше, у кого хуже, Amazon, к примеру, быстро нашла несколько удачных идей, которые мгновенно обеспечили ей дополнительное преимущество.

Тогда мы провели исследование рынка и оценили перспективы развития. Текущие тенденции говорили о том, что будет появляться все больше готовых наработок – библиотек, сервисов, специальных модулей промежуточного и прикладного уровней, и технологии сами по себе скоро перестанут быть довлеющим фактором, гораздо важнее, как и для чего они применяются. Так мы пришли к пониманию того, что бессмысленно разрабатывать свою платформу, нам это не интересно, нам хочется заниматься собственно электронной коммерцией. Поэтому мы выбрали одну из лидирующих на то время разработок – немецкой компании Intershop. Любопытно, что само это название относится к сети магазинов в Восточной Германии, аналогичных, если кто помнит, советским «Березкам». Костяк системы разработал фактически один человек, но он, видимо, оказался провидцем. Платформа, конечно, была на немецком, да и вообще это было целое приключение...

Интересно, а как пришла идея искать что-то вне США?

Надо просто быть любознательным, иметь стремление что-то искать и находить. Этим мы и занялись, как только отказались от идеи разработки собственной платформы. К счастью, в отличие от моих американских коллег у меня было более широкое представление о мире, я не зацикливался на США, хотя там как раз происходил бум доткомов. Но мы искали технологическое решение и нашли его в далекой Германии. Результатом же стало то, что уже через месяц мы располагали платформой, ни в чем не уступающей Amazon, а денег на нее затратили существенно меньше. Мы получили возможность делать довольно сложные проекты, практически не имея собственной команды разработчиков, к чему и приступили после продажи книжного бизнеса.

Другим нашим преимуществом я бы назвал умение и готовность слушать заказчика. То есть мы не стремились опережать их запросы и постоянно предлагать что-то от себя, а наоборот, прислушивались к потребностям и проблемам и уже после решали, чем можем помочь и как это коммерциализировать. Интересных направлений было очень много, и приходилось выбирать самые востребованные, а значит, и прибыльные...

А какова ваша нынешняя технологическая стратегия, ведь сейчас у вас уже большой штат разработчиков...

В настоящее время мы работаем со всеми лидирующими платформами электронной коммерции – Intershop Enfinity, IBM WebSphere Commerce, Demandware.

По каким принципам ваши заказчики выбирают из этого многообразия?

В своем развитии мы отработали консультативно-продажный процесс, в рамках которого анализируем не только требования клиентов в контексте их бизнеса, но и их внутренние ресурсы – специалистами какого класса они располагают, что смогут делать самостоятельно и т. д. Сочетание этих и некоторых других факторов, например финансовых возможностей, позволяет нам на основе собственных моделей предложить наиболее подходящее в конкретной ситуации решение.

Кто ваш типичный заказчик?

На сегодняшний день мы работаем с компаниями различных масштабов, обороты которых попадают в рамки, скажем, от 7 до 300 млн долл. в год.

Это возможно благодаря тому, что для отдельных вертикальных рынков – потребительская электроника, товары для спорта и т. д. – мы построили определенные модели и создали специализированные решения. В каждом брали порядка ста наиболее популярных магазинов и тщательно изучали их на предмет «покупательной воронки», т. е. пути посетителя от момента попадания на сайт магазина до собственно покупки. Ведь одни люди приходят сразу на страницу конкретных товаров или известных марок, другие предпочитают начинать с каталога, третьи используют внутренний поиск. Кто-то в первую очередь реагирует на скидки, а кто-то все-равно будет читать описания и выбирать. Все зависит от категории покупателей, и для каждой из них мы также строим поведенческие модели, чтобы классифицировать на самых ранних стадиях движения по сайту. Тут есть масса нюансов и хитростей. К примеру, если по каким-то признакам определяется высокая готовность посетителя к покупке, мы можем даже не предлагать ему купон на скидку. А если он, добавив этот товар в корзину, в дальнейшем все-таки отказался от приобретения, можем отправить ему купон и соответствующее приглашение по почте.

Таким образом мы исследуем и большие супермаркеты, и нишевые магазины, ведь последним нередко удается придумать что-то оригинальное. Затем вся полезная функциональность реализуется в виде шаблонов и модулей, которые добавляются к той или иной платформе, и клиентам представляется возможность выбрать только нужные. Благодаря такому подходу мы не просто продаем клиенту решение, обеспечиваем хостинг и забываем о нем, нет, мы работаем с ним годами и постоянно совершенствуем систему, подгоняем к конкретным требованиям и новым запросам, предлагаем новую функциональность.

Ваша компания работает только в США?

Да, дело в том, что все, о чем я рассказал, в немалой степени зависит от уровня развития собственно электронной коммерции. В развивающихся странах люди покупают в Интернете несколько иначе – чаще пользуются различными сервисами сравнения цен, причем последние нередко являются определяющим фактором, также меньше развиты системы оплаты и пр. В Польше или Украине наша интеллектуальная собственность просто не востребована, ведь мы позволяем своим клиентам конкурировать с сотнями себе подобных и быть лучше именно за счет возможностей своего сайта.

Вероятно, наши методы также работали бы в некоторых странах Азии. А Европа в целом, кстати, не слишком подходит. Здесь всюду действуют другие факторы, скажем, элитарность бренда. Немцы, к примеру, очень сильно зациклены на своих национальных компаниях. Но и такой бешеной конкуренции, как в США, нет, цены мало различаются, поскольку больше контролируются.

А каковы ваши интересы в Украине, ведь вы часто здесь бываете?

Все просто – тут находится наш основной центр разработки.

Любопытно, а почему именно в Украине, а не, скажем, в Индии?

Мы пробовали Индию, Россию, есть немного разработчиков на Филиппинах. Украина нам подошла больше всего, и я это связываю, конечно же, с качествами наших людей, которые привыкли болеть за дело, хотят, чтобы компания развивалась. Ну и уровень квалификации хорош, как, впрочем, и мотивации.

Что касается технической поддержки или managed services, Индия вполне конкурентна. Да, поначалу были определенные трудности, но когда мы сфокусировались на процессе, на сценариях, донесли основы своей корпоративной культуры, все наладилось. Разумеется, играет роль, что в нашем случае особенно важно хорошее знание английского языка, в Украине с этим пока сложно.

Электронная коммерция сегодня является одним из основных объектов мошенничества – фишинга, взломов, хищения кредитных карт и пр. Каков ваш взгляд на данную проблему, что вы в этом плане делаете для своих клиентов?

Действительно, мошенничество, пожалуй, тормозит развитие электронной коммерции в наибольшей степени. И тем не менее в США ежегодный рост в этой области измеряется двузначными числами. Нынешний кризис отразился буквально на всех отраслях экономики, кроме e-commerce, настолько сильны ее движущие силы. Но это сейчас, а когда произойдет насыщение соответствующими сервисами и рост отрасли замедлится, ситуация может действительно резко усугубиться.

С другой стороны, мошенничество в различных платежных системах, банкоматах было всегда, так же, как и другие его разновидности, скажем телефонное. Банковская индустрия закладывает на ущерб от него миллиарды долларов, но гораздо правильнее оперировать относительными единицами. Наши клиенты оценивают мошенничество не более чем в 1% от объема. В принципе, это приемлемо, если же начнет расти – станет плохо. Однако индустрия, прежде всего платежные системы, прилагает большие усилия, чтобы держать ситуацию под контролем. Выработаны соответствующие рекомендации и процедуры, есть тот же стандарт PCI DSS и сертификация на соответствие ему. Конечно, это лишь базовый уровень, который в основном призван исключить глупые ошибки: слабые пароли, открытые порты и Wi-Fi, неустановку заплаток, неиспользование антивирусов и т. д. И в этом мы помогаем своим клиентам. Но, естественно, они должны применять и иные средства и методы, к примеру, системы обнаружения и предотвращения вторжений, поставляемые другими компаниями.

При этом инциденты с безопасностью магазинов на самом деле случаются нередко, однако наиболее громкие из них связаны с действиями инсайдеров, которые, скажем, по какой-то непонятной причине взяли и вынесли базу данных клиентов. Ущерб в таких случаях не идет ни в какое сравнение с интернет-мошенничеством. Но это, как вы понимаете, также вне нашей компетенции.

Какие тенденции сейчас наблюдаются в сфере электронной коммерции?

Здесь действуют два основных фактора – новые технологии и политика лидеров рынка. Большое влияние начинает оказывать Oracle (после приобретения Sun Microsystems), которая, оставив одну часть технологий в открытом коде, другую, относящуюся именно к корпоративному сегменту (например, методы гранулярной настройки и контроля исполнения), собирается энергично монетизировать и развивать.

Естественно, нельзя не отметить облачные вычисления. Мне кажется, мы все еще недостаточно хорошо представляем себе масштаб открываемых ими возможностей, а игроки здесь крайне сильные и амбициозные – Amazon, Microsoft, IBM и др.

Также важным знаком приближающихся перемен на рынке электронной коммерции является его консолидация, например образование альянса между GSI и Intershop или же покупка Oracle компании ATG по цене, вдвое превышающей рыночную стоимость.

Скорее всего мы увидим переход к новой, еще более интегрированной, так называемой мультиканальной модели e-commerce, которая будет следовать за покупателем повсюду, обеспечивая его взаимодействие с торговой маркой одновременно в социальных сетях, по электронной почте, на торговых площадках Интернета, в офлайне – за счет интеграции услуг и данных, собираемых из каталогов продуктов, складского ПО, пользовательских профилей и многих других источников.

А вообще, электронная коммерция сама по себе – очень мощный катализатор экономического роста.