`

СПЕЦІАЛЬНІ
ПАРТНЕРИ
ПРОЕКТУ

Чи використовує ваша компанія ChatGPT в роботі?

BEST CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Словами не передать

Проект Best CIO 2009 подходит к завершению. Были собраны и обработаны анкеты участников, выбраны финалисты, с ними проведены индивидуальные интервью, на основе которых уже определены победители конкурса. Их имена станут известны сегодня вечером.

На мой взгляд наиболее интересной частью проекта стало посещение структур, которые представляют ИТ-директора (на этапе интервьюирования). Собственными глазами оценить ИТ-хозяйство, которое находится в ведении CIO, да и вообще производственные мощности ведущих предприятий страны, было действительно интересно. К слову, за предоставление такой возможности редакция выражает признательность участникам проекта.

Можно много говорить об автоматизации, информатизации, оптимизации, о стратегии развития ИТ, ИТ-услугах и их доступности, мониторинге ИТ-инфраструктуры в режиме реального времени, централизации управления ИТ и т. д. и т. п., но лучше эти вещи один раз увидеть. Увидеть, как функционирует кислородно-конвертерный цех, а информация о протекающих технологических процессах поступает всем причастных к ним лицам (Алчевский металлургический комбинат).

Словами не передать

Увидеть действующий карьер – например, Первомайский, крупнейший в Украине, – а затем на плазменной панели посмотреть обновляемую в режиме реального времени касающуюся его функционирования информацию, в особенности о движении самосвалов с данными об их текущих грузах и, скажем, статистику по рейсам. А на другой плазменной панели увидеть структуру предприятия с точки зрения коммуникационного оборудования с опять же постоянно обновляемыми данными (ГРД «Метинвест Холдинг»).

Словами не передать

И это только крохотная часть заслуживающих внимания вопросов.

Определенно, это нужно видеть.

11 насущных вопросов

На очередном Gartner Symposium эксперты аналитической компании поделились сведениями, касающемся того, как предприятиям следует готовиться к выходу из кризиса. Сегодня есть два пути – работать с ИТ по-старому или же пытаться что-то менять.

«Сейчас мы находимся в редком положении: постепенно приближаемся к нижней ступени рецессии, – отметил на мероприятии Кен МакГи (Ken McGee), вице-президент Gartner. – Есть все предпосылки, чтобы заняться определением того, насколько эффективны имеющиеся ИТ-практики, и поиском путей их улучшения. Если действовать, то сейчас, иначе когда бизнес вновь начнет бурно расти, времени на изменения попросту не будет».

По мнению МакГи, ИТ-лидерам следует обратить внимание на, ни много ни мало, 11 вопросов, относящихся к применению ИТ на предприятии, и, ответив на них, выбрать подходящий вариант развития событий. Естественно, данные рекомендации взяты не с потолка, а имеют под собой весьма серьезную основу – они базируются на результатах разного рода исследований и опросов, в которых принимали участие представители сотен компаний. Конечно, предлагаемые вопросы и рекомендации больше актуальны для западных CIO, но и украинским, возможно, они будут интересны. Итак…

Вопрос № 1: Как модернизировать ИТ-инфраструктуру с применением cloud computing?

Рекомендация: финансируйте модернизацию инфраструктуры только после того как примите решения, касающиеся долгосрочных планов по эксплуатации решений, построенных на основе концепции cloud computing.

По мнению экспертов Gartner, подавая запрос на выделение средств для перестройки информационной инфраструктуры предприятия, в котором учитывается постепенный переход на cloud computing, топ-менеджмент охотнее будет его рассматривать, так как в данном случае он не будет чувствовать, что платить приходится дважды.

Вопрос № 2: Как существенно улучшить систему бюджетирования?

Рекомендация: замените существующие методики бюджетирования на процедуры «с чистого листого» (zero-based budgeting), предполагающие, что каждый запрос на инициацию проекта сопровождается: 1) названием проекта; 2) именем главы бизнес-единицы, ратующего за него; 3) стоимостью проектных работ (операционных и капитальных затрат); 4) периодическими издержками; 5) подписью управляющего компанией.

Решение № 3: Как стать главным исполнительным директором (CEO) по ИТ?

Рекомендация: наймите финансового руководителя сугубо для нужд ИТ-департамента.

Десятилетиями организации поручали ИТ-сотрудникам переговоры, связанные с многомиллионными контрактами на приобретение оборудования и программного обеспечения, а также оказание услуг, даже в тех случаях, когда данные служащие не были формально подготовлены к такой деятельности. Эксперты Gartner уже давно рекомендуют найм финансовых руководителей для ИТ и основательную подготовку тех ИТ-сотрудников, которые принимают участие в переговорах с поставщиками, а также усиление контроля за покупками – в том числе за счет утверждения списка уполномоченных лиц компании для вендоров и системных интеграторов.

Вопрос № 4: Какие сведения, имеющие отношение к работе ИТ-департамента, необходимо предоставлять управляющим?

Рекомендация: добейтесь прозрачности предоставляемых вами сведений.

Сотрудники, представляющие контракты высшему руководству для одобрения, должны убедиться, что их условия написаны простым языком и не содержат лишнего. Фразы вроде «Перед тем как вы подпишите этот документ, учтите: цены, сроки и условия в данном контракте не являются предметом процесса конкурентных торгов» могут вводить в заблуждение. Следствием этого может стать затягивание процесса подписания документа или вообще отказ.

Вопрос № 5: Когда ИТ-практики должны покидать ИТ-подразделения?

Рекомендация: объявляйте время, когда ключевые ИТ-профессионалы предприятия с намерениями стать CIO, будут покидать ИТ-отдел.

Согласно результатам исследования Gartner, к новым ИТ-лидерам глобальных международных компаний Global 2000 предъявляется требование о наличии опыта работы в качестве менеджеров или управляющих, не имеющих отношения к ИТ. CIO должны решать, когда стоит поддержать подающих надежды ИТ-сотрудников в их переходе из ИТ в один из бизнес-департаментов, чтобы те получили возможности достижения будущих карьерных целей в крупных компаниях.

Вопрос № 6: Какие инициативы следует поддерживать – направленные на сокращение затрат или улучшение бизнес-показателей?

Рекомендация: добивайтесь одновременной реализации мер по сокращению затрат и расширению бизнеса.

По мере того как степень глобализации растет, данная сложнейшая проблема становится все более актуальной. И, очевидно, будет на повестке дня на протяжении следующего десятилетия.

Вопрос № 7: Какие структуры ИТ-подразделения наиболее уместны?

Рекомендация: модели поддержки первого, второго и третьего уровней (T-1-2-3).

Если вам подходит структура класса T-1-2-3, ее следует эксплуатировать. В этом случае речь о том, что, например, разработка, внедрение и поддержка ПО выполняются «одними руками». Следовательно, неизбежны варианты, когда разработчики при развертывании новых решений должны будут также отвлекаться на задачи, связанные с исправлением ошибок во внедренных системах. Безусловно, это чревато проблемами. Есть также модель, широко применяемая в автомобильной индустрии, состоящая в том, что после того как продукт создан и отправлен в эксплуатацию, за его поддержку отвечает выделенная группа, не имеющая отношения к его разработке.

Вопрос № 8: Должны ли новые CIO прекращать использование унаследованных структур ИТ-подразделений?

Рекомендация: избавляйтесь от лишнего.

Исполнительные руководители желают получить от новых CIO активной ИТ-поддержки бизнеса. До того как бизнес еще не возобновил рост и загрузка по ИТ-проектам не слишком высока, новые CIO должны выяснить, отвечают ли имеющиеся ИТ-структуры их представлениям и, в зависимости от ситуации, действовать.

Вопрос № 9: Какое направление по ИТ-инновациям выбрать?

Рекомендация: определитесь, какого рода инновациям вы будете уделять внимание.

ИТ-лидеры должны решить, хотят ли они, чтобы их люди были уполномочены в одностороннем порядке находить и решать бизнес-проблемы посредством инновационных ИТ-решений.

Вопрос № 10: Как приоритезировать инновационные цели ИТ-группы?

Рекомендация: проинформируйте высшее руководство о том, в каких сферах ваша группа будет работать.

Если ИТ-директор намерен сейчас обеспечить наиболее действенное воздействие на бизнес, ему стоит направлять финансирование на те бизнес-зоны, которые наименее охвачены информационными технологиями.

Вопрос № 11: Реально ли решить одну самую важную ИТ-задачу к 2013 г.?

Рекомендация: сфокусируйтесь на одной, но самой главной задаче, связанной с ИТ.

Эксперты Gartner советуют не распылаться, а направить финансирование исследовательских инициатив фокусно на одну из главных проблем компании. Это позволит максимизировать воздействие ИТ на бизнес.

PM 4. Цена вопроса

Очередное занятие Первого открытого сертификационного курса по управлению проектами было посвящено управлению стоимостью проекта (Cost Management).

0. Область управления стоимостью проекта предполагает три процесса: оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ; определение бюджета – распределение оцененной стоимости на конкретные проектные работы; контроль и управление изменениями в стоимости.

1. Несмотря на вселяющее страх в руководство компаний название, тема считается несложной из-за того, что стоимость является «результирующим» показателем, напрямую зависящим от набора работ (содержания) и их длительности, а также стоимости ресурсов. Таким образом, по сути, мы не управляем стоимостью.

2. Типичная ошибка внутренних проектов (т. е. тех, которые выполняются собственными силами компании) состоит в том, что в их рамках не учитывается стоимость человеческих ресурсов. А ведь у каждого сотрудника есть стоимость (если принимать во внимание з/п, затраты на обеспечение рабочего места, аренду офисных помещений, выделение средств на телефонные разговоры, доступ в Интернет, транспорт и пр.) и ее обязательно нужно принимать в расчет. Если в компании нет системы оценки стоимости ресурсов, ее следует создать, иначе не получится управлять процессом. Корректно оценить проект не удастся. Средняя стоимость одного часа работы в нашей стране составляет 4-5 евро, их можно брать за основу.

3. Риски прямо влияют на стоимость. Чтобы нивелировать риск, необходимо повысить стоимость работ.

4. Чтобы уменьшить стоимость проекта, следует пересматривать его содержание, концентрируясь на наиболее важных целях. Пусть в результате он будет не таким масштабным, как ожидалось, но зато он будет реализован. Попытки сокращать длительность ни к чему не приведут, так как цену вопроса, как правило, дают профессионалы, не брать во внимание их мнение, значит, обманывать себя. К тому же при этом существенно возрастают риски, которые могут оказаться фатальными для проекта.

5. Чем выше уровень детализации стоимости, тем выше точность оценки. С «высоты» работы недооцениваются.

6. Есть такой тип стоимости, как «затонувшая» (sunk costs) – это те деньги, которые уже затрачены и не принимаются во внимание при принятии решений. Например, какой-то проект закончился ничем. Провалился. Так вот, затраченные на выполнение запланированных в его рамках работ средства не следует учитывать при попытке его повторной реализации. Как показывает практика, эти деньги в новом проекте не дадут сколько-нибудь существенного эффекта. Его стоимость следует рассчитывать с «чистого листа».

SAP TechEd 2009 Vienna: послесловие

C 27 по 29 октября в Вене (Австрия) прошла очередная европейская технологическая выставка-конференция SAP TechEd 2009. Несмотря на затянутые с прошлого года пояса поставщик средств автоматизации бизнес-процессов не стал отменять или реформировать мероприятие и провел его, что называется, с полной выкладкой, включая пресс-тур для журналистов, среди которых был и представитель КО, т. е. я.

SAP TechEd в этом году практически не утратила в масштабе. В течение традиционных трех дней были прочитаны сотни докладов, конференцию посетило свыше 3 тыс. участников, представляющих порядка 850 компаний. И анонсами также мероприятие порадовало. Собственно говоря, заслуживают внимания следующие объявления: SAP и Nokia создают СП, которое будет продвигать технологии, позволяющие клиентам отслеживать путь выпущенной ими продукции, например, лекарств или предметов роскоши, от производственных цехов до конечного потребителя; поставщик вступил в Apache Software Foundation, где будет работать над рядом проектов с открытыми исходными текстами; компания объявила о том, что ПО SAP BusinessObjects Explorer теперь может работать с данными, хранящимися не только в SAP Business Warehouse; она представила два прототипа новых сервисов – построенное на базе платформы для общения Google Wave средство моделирования бизнес-процессов Gravity и Social Network Analyzer, представляющий собой BI-инструмент для человеческих ресурсов; а также обнародовала результаты деятельности в III квартале 2009 г. Обо всем этом я расскажу в репортаже о событии, который выйдет в следующем номере нашего журнала.

Также в статье вы найдете интервью, посвященное вопросам развития экосистемы SAP. На SAP TechEd 2009 Vienna мне удалось пообщаться со ставшим уже бывшим главой данного направления в компании Зиа Юсуфом (Zia Yusuf) и его преемником Синхом Мекером (S. Singh Mecker). Отрадно, когда можно выйти на руководителей такого высокого уровня и получить необходимую информацию из первых рук. Подобные сотрудники, как правило, умеют интересно и понятно говорить. Так случилось и в этот раз.

PM 3. Срок настал

16 октября состоялось третье занятие Первого открытого сертификационного курса по управлению проектами. На этот раз рассматривалась область знаний Управление сроками проекта (Time Management).

1. Тема считается сравнительно легкой с точки зрения теста на получение степени PMP. Вопросы не отличаются мудреностью. В реальности же определение длительности работ, на которую оказывает влияет множество факторов – как внешних, так и внутренних, представляет собой довольно сложную задачу. По трудоемкости она идет следом за определением объема работ (см. PM 2. Объем имеет значение).

2. Вместо рассмотренной ранее области Scope Management процесс выделения конкретных работ находится здесь. Несколько алогично, но так сделано в PMBOK. PMI видней.

3. Исторически сложилось так, что классическая сетевая диаграмма, показывающая только логические зависимости между задачами, редко используется проектными менеджерами.

PM 3. Срок настал

Вместо нее в ход идет диаграмма Ганта (или ленточная), представляющая собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени (каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче).

PM 3. Срок настал

4. В процессе оценки длительности операций наиболее популярный инструмент – экспертные оценки. Знающие специфику работ люди могут наиболее точно оценить (не определить, а именно оценить – точных данных никто не даст) требуемое на их выполнение время. Точность оценки напрямую зависит от опыта. Также есть «аналогичная оценка», производимая с использованием похожих планов, она отличается простотой и быстротой. Точность зависит от сравнимости характеристик аналога с планируемым проектом. Наименее рисковые оценки – параметрические, основывающиеся на количественных параметрах (например, бригада из двух землекопов выкапывает три кубометра грунта за два часа).

5. Любопытно, что при сокращении длительности проекта без изменения объема работ по технике crashing (размен длительности на стоимость), если, скажем, вместо одного человека на выполнение задачу добавляется еще один, то срок ее решения сокращается не в два раза (50%), а на 37%. Так говорит статистика.

6. Владение методом ручного вычисления критического пути (по сути, решения математической задачи) необходимо только для выполнения ряда упраждений теста на PMP. Современное ПО позволяет делать такие расчеты автоматически.

PM 2. Объем имеет значение

Так увлекся подготовкой Темы недели по проектному менеджменту, что даже не рассказал о втором занятии курса по управлению проектами. А тут уже и третье прошло. Буду наверстывать упущенное.

1. Итак, второе занятие было посвящено вопросам управления содержанием (Scope Management). Эта область знаний весьма трудная и важная – не задав корректно объем работ, реализовать проект будет невероятно сложно. В то время как другие ограничения проекта (стоимость и длительность) могут в процессе в той или иной мере изменяться и это не приведет ни к чему катастрофическому, изменение объема работ чревато самыми серьезными последствиями.

2. Практически любой проект стремится "развалиться", так как в него постоянно добавляются новые ограничение, требования и пр., усложняющие его реализацию. Поэтому все это необходимо учитывать, планируя работы. Вообще планирование – постоянный процесс.

3. В PMBOK 4 появилась матрица трассировок требований (Requirements Traceability Matrix). В результате декомпозиции стратегических целей компании получается такая таблица, соотносящая конкретные требования к проекту с исходными данными. Она позволяет видеть значимость каждого требования с точки зрения бизнес и проектных целей и следить за их реализацией.

4. Прописная истина: если нет связи между стратегическими и операционными целями проект необходимо отменять.

5. Важные зависимости.
Кривая распределения степени влияния участников проекта в течение его жизненного цикла:

PM 2. Объем имеет значение

Кривая распределения стоимости (и ресурсов) в течение жизненного цикла проекта:

PM 2. Объем имеет значение
Т. е. на начальных этапах, когда на проект еще не потрачено много средств, акционеры проекта могут влиять на него. На завершающих, когда затраты высоки, мнение заинтересованных лиц уже не так важно -- в это время проект нужно вести к концу, а не изменять.

6. Также присутствуют две другие зависимости, имеющие место при принятии решений группами. Чем больше власти сконцентрировано в руках одного человека (т. е. уровень диктатуры), тем меньше времени тратится на принятие решения. Так что демократия (в наивысшей своей степени она выражается в том, что с мнением каждого участника обсуждения нужно считаться), в данном случае не всегда приемлема. Если необходимо принять решение в разумный срок, руководителю проекта необходимо брать дело под свой контроль. С другой стороны, чем выше уровень диктатуры, тем выше риск принятия неверного решения. В общем, как и во многих жизненных ситуациях, нужна некая «золотая середина».

7. Умение декомпозировать цели в задачи отличает профессионала в области управления проектами от дилетанта. Хотя считается, что задача должна быть уточнена до минимально возможного уровня, который и определяет каждый конечный результат проекта, фанатизма следует избегать. В детализации должна быть целесообразность. Если минимальная задача в проекте занимает 15 минут, дальше идти, как правило, просто нет смысла.

Реклама «Транс-Форса»

Место проведения мероприятий имеет значение и для нас, журналистов, их посещающих по долгу службы, и для потенциальных клиентов компаний-организаторов, поскольку может влиять на их уровень лояльности.

Проблема в том, что этот очевидный факт нечасто принимается во внимание большинством устроителей конференций, семинаров, мастер-классов etc. Я не буду заниматься шельмованием популярных в Киеве мест, а хочу остановиться на той площадке, которая произвела на меня самое что ни на есть положительное впечатление.

Реклама «Транс-Форса»

Речь идет об интерактивном комплексе «Транс-Форс», что в ТРЦ «Блокбастер». Здесь я впервые побывал на прошлой неделе. Основные преимущества. Во-первых, очень уютное место с диванами и столиками (для журналиста это важно – делать заметки на нормальном столе, а не на колене). Во-вторых, наличие большого экрана, который одинаково хорошо видят все участники мероприятия, плюс мониторов (на столиках), на которые тоже выводится изображение. В-третьих, отличный звук – качественный и хорошо распределяемый (по крайней мере, мне так показалось). В-четвертых, я не знаю, как правильно сказать с использованием терминов фотографов, в общем – здесь получаются действительно классные снимки. В-пятых, тут подают вкусные кофе, напитки и закуски – кто бы что ни говорил, это тоже важно.

Из недостатков я бы выделил трудности с трансфером. Без колес туда не так-то просто добраться. За три года работы в КО я опаздывал на мероприятия всего-навсего 3-4 раза. Это очень хороший показатель. Так вот, на семинар, который проходил в «Транс-Форсе», я попал несвоевременно, причем по дороге изрядно истрепав нервы.

Из минусов можно выделить цену вопроса. «Транс-Форс» – это далеко не бюджетный вариант, насколько я могу судить. Я понимаю, что сейчас не самое лучшее время шиковать, но является ли проведение мероприятия в комфортном месте шиком?

PM 1. Для затравки

Этой записью я открываю цикл, посвященный управлению проектами. В его основу лягут сведения, почерпнутые на занятиях по программе Первого открытого сертификационного курса по управлению проектами, слушателем которого я являюсь. В скобках замечу, что я сам напросился, потому что мне интересна данная тема.

Прохождение полноценного PM-курса – это отличная основа для постижения этой нелегкой области знаний и, конечно, средство получения «корочки» в виде сертификата PMI (Project Management Institute). По очевидным причинам пересказывать лекции я не собираюсь, а буду лишь передавать наиболее интересные моменты, связанные с занятиями. В результате должно получиться что-то вроде записок на полях новичка в области project management. Возможно, некоторые сведения, приводимые здесь, кому-то покажутся элементарными, так что повторяю: я не волшебник, а только учусь. Ну что ж, приступим.

PM 1. Для затравки

1. Экзамен PMP (Project Management Professional) – едва ли не самый сложный тест в мире. Во-первых, из-за колоссального объема информации, которую необходимо усвоить. Во-вторых, здесь требуется наличие по крайней мере базовых знаний в пограничных областях: управления финансами, логистикой, человеческими ресурсами и пр. На подготовку к нему обычно тратится около полугода.

2. Допуск к сдаче экзамена получают сертифицированные PMI специалисты, обладающие документально подтвержденным опытом работы в области управления проектами не менее трех лет (4,5 тыс. часов – при наличии высшего образования) или шести лет (7,5 тыс. часов при среднем образовании) и подтвержденным списком выполненных проектов с отзывами клиентов.

3. Экзамен можно сдавать в Украине на русском языке, однако без знания терминологии на английском не обойтись.

4. Тест состоит из 200 вопросов. Для его прохождения требуется за четыре часа дать 67,8% правильных ответа.

5. Сейчас в нашей стране насчитывается только порядка 30 PMP. Для сравнения – в Новой Зеландии их несколько тысяч. Всего же, по данным на 30 июня 2009 г., в мире есть около 360 тыс. таких специалистов.

6. Зарплата у руководителя проектов с PMP, как правило, в 2-3 раза выше, чем у остальных, в том числе в Украине.

7. По статистике, только 37% проектов успешны. У организаций, применяющих PM-методику, успешны 72% проектов, у тех, которые не используют ее – 23%.

8. Одно из главных требований к руководителю проекта – наличие эффективных коммуникационных навыков. Немаловажны также лидерские качества, навыки управления конфликтами и решения проблем, наконец, то, что называется харизмой.

9. В качестве основного справочного материала для программ по профессиональному развитию PMI использует руководство Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Ее альтернативой является методика PRINCE2, применяемая преимущественно в Великобритании. PRINCE2 описывает процессы управления, связанные с разработкой продукта (product-oriented processes), в то время как PMBOK – процессы управления проектами (project management processes). Другими словами, первая более ориентирована на жизненный цикл проекта, вторая – на управление проектами в целом.

Вспоминая DOCFLOW

В рамках DOCFLOW Украина 2009 состоялась традиционная для этого мероприятия итоговая панельная дискуссия. Основным ее направлением стало состояние современного рынка систем электронного документооборота в Украине. В обсуждении приняли участие представители компаний «ABBYY Украина», «Майкрософт Украина», Gradient (Словакия), IBA (Беларусь), «КорСсис» (Россия) и др.

Вспоминая DOCFLOW

Ответы на мой вопрос о том, как показали себя СЭД в новых экономических условиях, во многом пересекались с информацией, данной в статье «Рынок СЭД наших дней»: повысился спрос на недорогое ПО со сжатыми сроками внедрения, увеличилась потребность в обеспечении безопасности и интеграционных возможностях и пр.

А вот на вопрос, почему при всех преимуществах электронного документооборота СЭД не фигурировали в разного рода списках антикризисных подходов и решений, участники не смогли дать однозначного ответа. По мнению Михаила Бейрака, руководителя отдела корпоративных проектов «ABBYY Украина», это обстоятельство обусловлено тем, что переход на электронный документооборот – стратегическое решение, которое не обязательно должно привести к получению выгоды в краткосрочной перспективе. В свою очередь Игорь Петрик, начальник отдела электронного документооборота IBA, высказал предположение, что в случае внедрения СЭД не так-то просто подсчитать экономический эффект. «В каждой компании показатели экономии бумаги и тонера, времени, затрачиваемого сотрудниками, участвующими в документообороте, и др. будут отличаться». Поэтому методики в данном случае и являются достаточно редким явлением. На это Сергей Моцный, начальник информационно-аналитического департамента управляющей дирекции «КорСсис», ответил, что, например, достигнуть экономии бумаги за счет СЭД не всегда представляется возможным. «Пока существуют нормы, предполагающие наличие бумажных копий, сократить расходы на печать не удастся, – отметил он. – Так будет до тех пор, пока электронный документооборот не будет внедрен везде и всюду». Вот такое получилось развенчание мифа.

Завершился круглый стол на мажорной ноте. Участники высказали удовлетворение результатами выставки-конференции. Эксперты сошлись во мнении, что повод для оптимизма есть, ведь потенциальные клиенты, рассматривая решения, уже строят планы на будущий год. Следовательно, можно ожидать не только увеличения интереса заказчиков, но и роста потребления СЭД. Ну что ж, поживем – увидим.

Все хорошо в меру, кроме зарплаты

Исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob в августе текущего года изучил предложения работодателей и ожидания претендентов на позицию «Директор по информационным технологиям» в Киеве. Вот результаты этого исследования.

Средняя зарплата руководителей ИТ-отделов столичных компаний составляет в среднем 12 тыс. грн. Сообщается, что шанс реализовать свои карьерные притязания и претендовать на должность директора по ИТ имеют соискатели с опытом руководящей работы в сфере информационных технологий, обладающие солидными организаторскими и управленческими навыками. Кандидаты должны быть компетентны как в менеджменте, так и в администрировании, технической поддержке Windows- и UNIX-систем, иметь хорошие знания сетевых технологий, протоколов и методов защиты информации, владеть английским языком на уровне, достаточном для чтения технической документации. Наиболее логичным образованием для ИТ-лидера является профильное (информационные технологии) либо техническое. Начинающим руководителям следует рассчитывать на 5-9 тыс. грн.

Претендовать на более высокую оплату труда могут управленцы, получившие дополнительное образование в сфере ИТ и отработавшие на посту директора по ИТ 2-3 года. Такие специалисты должны быть в курсе современных тенденций и направлений развития ИТ-отрасли, иметь опыт успешной реализации проектов, а также владеть свежими методиками и практикой организации ИТ-деятельности (ITIL). Нередко дополнительными пожеланиями становятся опыт внедрения ERP-систем или проектов автоматизации посредством продуктов «1С». Доход руководителей такого уровня достигает 16 тыс. грн.

Более высокие зарплатные притязания соискателей оправданы при наличии стажа работы в качестве руководителя ИТ-отдела более 5 лет и дополнительного бизнес-образования (MBA). CIO высокой квалификации зарабатывают в Киеве до 25 тыс. грн. Возможным пожеланием со стороны работодателей в данной зарплатном диапазоне иногда становится опыт работы в компаниях с распределенной инфраструктурой.

Среди ИТ-директоров преобладают мужчины средних лет с высшим образованием. Согласно данным исследования, 93% соискателей этой должности – представители сильного пола, 49% из них находятся в возрастном диапазоне от 30 до 40 лет. Эти цифры в полной мере подтверждаются статистикой участников Best CIO 2009.

 

Ukraine

 

  •  Home  •  Ринок  •  IТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Мережі  •  Безпека  •  Наука  •  IoT