Очередное занятие Первого открытого сертификационного курса по управлению проектами было посвящено сразу трем областям: управлению качеством (Quality Management), человеческими ресурсами (Human Resource Management) и коммуникациями (Communications Management), поэтому было достаточно трудным для восприятия. Обо всем по порядку.

Quality Management

0. Управление качеством предполагает определение политик качества, целей и ответственности участников процесса так, чтобы проект соответствовал требованиям, для удовлетворения которых он был начат. Его процессы: планирование, гарантирование и контроль качества.

1. Так сложилось, что реальный опыт людей, касающийся управления качеством независимо от областей, как правило, не совпадает с тем, что описано в методике. Понятно, что имеют место особенности страны, наш менталитет и пр. Но такую специфику необходимо забыть, настроиться на новый лад.

2. Критерии качества (ожидания) задаются заказчиком, от руководителя проекта и его команды требуется их достижение. Если получается, что продукт не удовлетворяет заданным параметрам, необходимо возвращаться и вновь планировать – определять стандарты качества, применимые к проекту и цели, как этим стандартам соответствовать. В данном случае можно пользоваться правилом Парето. Порядок ранжирования элементов в диаграмме Парето используется для принятия решений о проведении корректирующих действий. Команда проекта должна в первую очередь принимать решения по тем проблемам, которые являются причиной наибольшего количества дефектов.

3. Нужно различать качество проекта и продукта. В первом случае качество определяется свойствами процесса – следованием методикам, полноте организационных активов и др. Во втором мы имеем дело с набором характеристик, которым конечный продукт должен соответствовать.

4. Следует различать качество и сорт продукта. Сорт – это категория (класс), присваиваемая продуктам или услугам, имеющим одно и тоже функциональное назначение, но различные технические характеристики. Низкое качество – это всегда проблема, чего нельзя сказать о низком сорте. Пример: вообще говоря китайские авто не являются низкокачественными, они сделаны такими намеренно (производитель ставил цель добиться дешевизны), но они низкосортные, так как по ряду параметров существенно уступают другим подобным продуктам.

5. Чем выше качество, тем дороже проект. Стоимость качества – это совокупная стоимость всех действий, направленных на повышение качества продукта или услуги и обеспечение их соответствия определенным требованиям, а также на предупреждение факторов, способных вызвать снижение качества продукт или услуги и их несоответствие требованиям (доработка).

6. Один из главных постулатов современной дисциплины управления проектами гласит, что качество планируется, разрабатывается и строится, но никак не ожидается. Иными словами, проблемы нужно решать (или избегать) до их возникновения.

7. Чтобы гарантировать качество, стоит привлекать внешних аудиторов или прибегать к помощи внутренних специалистов. «Взгляд со стороны» выявит несоответствия действий, выполняемых в проекте, организационным и проектным политикам, процессам и процедурам.

Human Resource Management

0. Управление человеческими ресурсами предполагает организацию и руководство проектной командой. Процессы здесь: планирование HR, приобретение, развитие и управление проектной командой.

1. Область знаний слабо формализована. Люди – особый ресурс, которым управлять сложнее всего, особенно в преобладающих у нас функциональных структурах.

2. При планировании человеческих ресурсов играют роль как внутренние, так и внешние факторы: организационная структура и культура компании, имеющиеся в наличии ресурсы, политики управления персоналом, а также рыночные условия.

3. Среди инструментов данного процесса – организационная теория и переговоры (общение). Первая предусматривает пять видов власти: власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть (если руководитель – эксперт в своей области); власть, основанная на официальных полномочиях (должность); власть эталона, основанная на личных качествах руководителя; власть, базирующаяся на возможности применения или отмены наказания. Согласно PMI в области управления проектами наиболее действенной является экспертная власть.

4. «Жизненный цикл» команды включает 5 стадий: формирование, шторм, нормализация, выполнение и завершение. До того как команда начнет работать взаимозависимо, спокойно и эффективно (стадия выполнения), как правило, проходит треть выделенного под проект времени.

5. Для развития проектной команды и вообще для нормальной работы руководителю проекта не обойтись без навыков общения. Умение четко излагать мысли и находить общий язык с собеседником крайне важно.

6. По статистике свыше 50% конфликтных ситуаций возникает вследствие трех причин: разногласий в проектной команде, некорректно расставленных приоритетов и выхода за рамки по времени. Такая ситуация имеет место в функциональных и матричных организациях, а также при работах на внешних проектах.

Communications Management

0. Управление коммуникациями включает процессы, необходимые для своевременной, корректной генерации, хранения и распространения проектной документации. Как и в предыдущем случае, здесь имеет место работа с людьми. Область сравнительно слабо формализована и является достаточно сложной как для повседневной деятельности, так и для сдачи экзамена.

1. Следует понимать, что управление ожиданиями заинтересованных сторон, состоящее в плотном взаимодействии с ними для удовлетворения их потребностей и решении проблем, которые их касаются, – наиболее сложная и значимая часть работы руководителя проекта. От таких действий во многом зависит успех проекта.

2. Поскольку много вопросов решается на совещаниях с участниками проекта, от руководителя проекта требуется наличия навыков ведения переговоров. Любая мелочь здесь может сыграть роль. Плохое знание языка, на котором преимущественно ведется общение, неадекватный выговор или акцент снижают стоимость руководителя проекта.

3. Важно корректно идентифицировать ключевые заинтересованные стороны, их роли, подразделения, интересы, уровень подготовки, ожидания и уровень влияния. Для представления влияния и поддержки проекта каждым из участников рекомендуется использовать технику SWOT-анализа, заключающуюся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

4. Имеется три метода коммуникаций: интерактивное (interactive communication), «проталкивающее» (push communication) и «вытягивающее» общение (pull communication). Интерактивное общение предполагает многосторонний обмен информацией (встречи, видео-конференции, телефонные разговоры). «Проталкивающее» общение – предоставление информации в одностороннем порядке тем, кому она нужна (электронные письма, отчеты, голосовая почта и пр.). «Вытягивающее» общение используется для больших аудиторий (корпоративные порталы, всевозможные базы знаний). Наиболее эффективным с точки зрения PMI считается первый.

5. По статистике коммуникационные навыки являются наиболее важными для управления проектами. Согласно результатам опроса менеджеров проектов так считают 84% респондентов, 75% голосов набрали организационные навыки, 72% – навыки создания команды, 68% – лидерский качества, и только 48% получили технические знания.

6. При распространении информации необходимо стремиться к формализации. Не нужно пренебрегать документальными подтверждениями и полагаться на обещания и устные договоренности, так как в случае возникновения конфликтов доказать что-либо будет трудно или даже невозможно.

В преддверии новогодних праздников как нельзя актуальным становится вопрос покупки подарков. При всех преимуществах интернет-магазинов – часто более низкая цена, удобство и пр. – преградой для их применения становится то обстоятельство, что в них информация представлена только на английском языке.

К такому выводу пришли эксперты независимой компании Common Sense Advisory, которая провела исследование потребительских предпочтений при совершении онлайн-покупок. В опросе приняли участие 2400 человек из восьми стран: Бразилии, Китае, Франции, Германии, Японии, России, Испании и Турции. Они рассказали о своих впечатлениях и предпочтениях при посещении веб-сайтов, которые представлены на английском и их родном языках, а также при совершении онлайн-покупок разных групп товаров.

Результаты исследования подтверждают мнение многих аналитиков о важности языковых аспектов для международной онлайн-торговли. Так, 52,4% респондентов сообщили, что совершают покупки только на веб-сайтах, информация на которых представлена на их родном языке. Для покупателей из Франции и Японии этот показатель оказался еще выше и составил 60%, а среди тех участников исследования, кто владеет английским языком на недостаточном уровне, показатель возрастает уже до 89,3%. Большинство участников опроса отметили, что наличие перевода описания товара для них важнее низкой цены, т. е. они предпочтут более дорогой, но локализованный товар, чем более дешевый, но описанный только на английском языке.

Вот как комментирует данную ситуацию Иван Смольников, генеральный директор компании ABBYY Language Services, которая сделал доступным рассматриваемое исследование на русском языке: «Мнение, что для успешных онлайн-продаж на зарубежных рынках достаточно создать англоязычную версию сайта, очень распространено и среди российских компаний. Надежда на то, что потенциальные покупатели “вероятно, знают английский”, приводит к неадекватной локализации маркетинговых материалов, сопровождающих продукт, и, как следствие, к недостаточно высокому уровню продаж в странах, где английский язык не является родным».

По своему опыту могу сказать, что я, как и большинство опрошенных, тоже бы отдал предпочтение русскому (украинскому) языку в описании товаров. Но с другой стороны, человек ко всему привыкает. В свое время я делал много покупок на американском ebay и не чувствовал дискомфорта – мне нужен был определенный товар, который больше нигде нельзя было приобрести, и у меня просто не было выбора. Я смирился с таким положением вещей.

C некоторым опозданием отвечаю на вопрос, заданный одним из читателей по поводу статьи о патентовании бизнес-методов. Вообще говоря, патенты на бизнес-методы признаются в Соединенных Штатах, Австралии, Японии и Сингапуре. Ситуация с ними в Канаде, Корее и на Тайване не особо ясная. Сложности имеются в Израиле, Индии, Мексике и большинстве стран Европы.

Заявка на нашумевшее «изобретение» Amazon.com в Европе была отклонена. Согласно Европейской патентной конвенции, «схемы, правила и методы ведения бизнеса» не считаются изобретениями и, следовательно, не патентопригодны. Впрочем, если новый метод решает техническую, а не сугубо административную проблему, он, в принципе, может быть запатентован. Тем не менее, программы здесь защищаются, как правило, только авторским правом. Оно не запрещает «использование, изготовление и продажу защищенных программ», поэтому крупные поставщики вроде Microsoft считают это недостаточным.

Отрадно, что в рамках ЕС работа над решением этого вопроса ведется. На данный момент комиссия Европейского патентного офиса ищет единые границы, определяющие, при каких условиях ПО может быть запатентовано.

Проект Best CIO 2009 подходит к завершению. Были собраны и обработаны анкеты участников, выбраны финалисты, с ними проведены индивидуальные интервью, на основе которых уже определены победители конкурса. Их имена станут известны сегодня вечером.

На мой взгляд наиболее интересной частью проекта стало посещение структур, которые представляют ИТ-директора (на этапе интервьюирования). Собственными глазами оценить ИТ-хозяйство, которое находится в ведении CIO, да и вообще производственные мощности ведущих предприятий страны, было действительно интересно. К слову, за предоставление такой возможности редакция выражает признательность участникам проекта.

Можно много говорить об автоматизации, информатизации, оптимизации, о стратегии развития ИТ, ИТ-услугах и их доступности, мониторинге ИТ-инфраструктуры в режиме реального времени, централизации управления ИТ и т. д. и т. п., но лучше эти вещи один раз увидеть. Увидеть, как функционирует кислородно-конвертерный цех, а информация о протекающих технологических процессах поступает всем причастных к ним лицам (Алчевский металлургический комбинат).

Увидеть действующий карьер – например, Первомайский, крупнейший в Украине, – а затем на плазменной панели посмотреть обновляемую в режиме реального времени касающуюся его функционирования информацию, в особенности о движении самосвалов с данными об их текущих грузах и, скажем, статистику по рейсам. А на другой плазменной панели увидеть структуру предприятия с точки зрения коммуникационного оборудования с опять же постоянно обновляемыми данными (ГРД «Метинвест Холдинг»).

И это только крохотная часть заслуживающих внимания вопросов.

Определенно, это нужно видеть.

Очередное занятие Первого открытого сертификационного курса по управлению проектами было посвящено управлению стоимостью проекта (Cost Management).

0. Область управления стоимостью проекта предполагает три процесса: оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ; определение бюджета – распределение оцененной стоимости на конкретные проектные работы; контроль и управление изменениями в стоимости.

1. Несмотря на вселяющее страх в руководство компаний название, тема считается несложной из-за того, что стоимость является «результирующим» показателем, напрямую зависящим от набора работ (содержания) и их длительности, а также стоимости ресурсов. Таким образом, по сути, мы не управляем стоимостью.

2. Типичная ошибка внутренних проектов (т. е. тех, которые выполняются собственными силами компании) состоит в том, что в их рамках не учитывается стоимость человеческих ресурсов. А ведь у каждого сотрудника есть стоимость (если принимать во внимание з/п, затраты на обеспечение рабочего места, аренду офисных помещений, выделение средств на телефонные разговоры, доступ в Интернет, транспорт и пр.) и ее обязательно нужно принимать в расчет. Если в компании нет системы оценки стоимости ресурсов, ее следует создать, иначе не получится управлять процессом. Корректно оценить проект не удастся. Средняя стоимость одного часа работы в нашей стране составляет 4-5 евро, их можно брать за основу.

3. Риски прямо влияют на стоимость. Чтобы нивелировать риск, необходимо повысить стоимость работ.

4. Чтобы уменьшить стоимость проекта, следует пересматривать его содержание, концентрируясь на наиболее важных целях. Пусть в результате он будет не таким масштабным, как ожидалось, но зато он будет реализован. Попытки сокращать длительность ни к чему не приведут, так как цену вопроса, как правило, дают профессионалы, не брать во внимание их мнение, значит, обманывать себя. К тому же при этом существенно возрастают риски, которые могут оказаться фатальными для проекта.

5. Чем выше уровень детализации стоимости, тем выше точность оценки. С «высоты» работы недооцениваются.

6. Есть такой тип стоимости, как «затонувшая» (sunk costs) – это те деньги, которые уже затрачены и не принимаются во внимание при принятии решений. Например, какой-то проект закончился ничем. Провалился. Так вот, затраченные на выполнение запланированных в его рамках работ средства не следует учитывать при попытке его повторной реализации. Как показывает практика, эти деньги в новом проекте не дадут сколько-нибудь существенного эффекта. Его стоимость следует рассчитывать с «чистого листа».

C 27 по 29 октября в Вене (Австрия) прошла очередная европейская технологическая выставка-конференция SAP TechEd 2009. Несмотря на затянутые с прошлого года пояса поставщик средств автоматизации бизнес-процессов не стал отменять или реформировать мероприятие и провел его, что называется, с полной выкладкой, включая пресс-тур для журналистов, среди которых был и представитель КО, т. е. я.

SAP TechEd в этом году практически не утратила в масштабе. В течение традиционных трех дней были прочитаны сотни докладов, конференцию посетило свыше 3 тыс. участников, представляющих порядка 850 компаний. И анонсами также мероприятие порадовало. Собственно говоря, заслуживают внимания следующие объявления: SAP и Nokia создают СП, которое будет продвигать технологии, позволяющие клиентам отслеживать путь выпущенной ими продукции, например, лекарств или предметов роскоши, от производственных цехов до конечного потребителя; поставщик вступил в Apache Software Foundation, где будет работать над рядом проектов с открытыми исходными текстами; компания объявила о том, что ПО SAP BusinessObjects Explorer теперь может работать с данными, хранящимися не только в SAP Business Warehouse; она представила два прототипа новых сервисов – построенное на базе платформы для общения Google Wave средство моделирования бизнес-процессов Gravity и Social Network Analyzer, представляющий собой BI-инструмент для человеческих ресурсов; а также обнародовала результаты деятельности в III квартале 2009 г. Обо всем этом я расскажу в репортаже о событии, который выйдет в следующем номере нашего журнала.

Также в статье вы найдете интервью, посвященное вопросам развития экосистемы SAP. На SAP TechEd 2009 Vienna мне удалось пообщаться со ставшим уже бывшим главой данного направления в компании Зиа Юсуфом (Zia Yusuf) и его преемником Синхом Мекером (S. Singh Mecker). Отрадно, когда можно выйти на руководителей такого высокого уровня и получить необходимую информацию из первых рук. Подобные сотрудники, как правило, умеют интересно и понятно говорить. Так случилось и в этот раз.

16 октября состоялось третье занятие Первого открытого сертификационного курса по управлению проектами. На этот раз рассматривалась область знаний Управление сроками проекта (Time Management).

1. Тема считается сравнительно легкой с точки зрения теста на получение степени PMP. Вопросы не отличаются мудреностью. В реальности же определение длительности работ, на которую оказывает влияет множество факторов – как внешних, так и внутренних, представляет собой довольно сложную задачу. По трудоемкости она идет следом за определением объема работ (см. PM 2. Объем имеет значение).

2. Вместо рассмотренной ранее области Scope Management процесс выделения конкретных работ находится здесь. Несколько алогично, но так сделано в PMBOK. PMI видней.

3. Исторически сложилось так, что классическая сетевая диаграмма, показывающая только логические зависимости между задачами, редко используется проектными менеджерами.

Вместо нее в ход идет диаграмма Ганта (или ленточная), представляющая собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени (каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче).

4. В процессе оценки длительности операций наиболее популярный инструмент – экспертные оценки. Знающие специфику работ люди могут наиболее точно оценить (не определить, а именно оценить – точных данных никто не даст) требуемое на их выполнение время. Точность оценки напрямую зависит от опыта. Также есть «аналогичная оценка», производимая с использованием похожих планов, она отличается простотой и быстротой. Точность зависит от сравнимости характеристик аналога с планируемым проектом. Наименее рисковые оценки – параметрические, основывающиеся на количественных параметрах (например, бригада из двух землекопов выкапывает три кубометра грунта за два часа).

5. Любопытно, что при сокращении длительности проекта без изменения объема работ по технике crashing (размен длительности на стоимость), если, скажем, вместо одного человека на выполнение задачу добавляется еще один, то срок ее решения сокращается не в два раза (50%), а на 37%. Так говорит статистика.

6. Владение методом ручного вычисления критического пути (по сути, решения математической задачи) необходимо только для выполнения ряда упраждений теста на PMP. Современное ПО позволяет делать такие расчеты автоматически.

Так увлекся подготовкой Темы недели по проектному менеджменту, что даже не рассказал о втором занятии курса по управлению проектами. А тут уже и третье прошло. Буду наверстывать упущенное.

1. Итак, второе занятие было посвящено вопросам управления содержанием (Scope Management). Эта область знаний весьма трудная и важная – не задав корректно объем работ, реализовать проект будет невероятно сложно. В то время как другие ограничения проекта (стоимость и длительность) могут в процессе в той или иной мере изменяться и это не приведет ни к чему катастрофическому, изменение объема работ чревато самыми серьезными последствиями.

2. Практически любой проект стремится "развалиться", так как в него постоянно добавляются новые ограничение, требования и пр., усложняющие его реализацию. Поэтому все это необходимо учитывать, планируя работы. Вообще планирование – постоянный процесс.

3. В PMBOK 4 появилась матрица трассировок требований (Requirements Traceability Matrix). В результате декомпозиции стратегических целей компании получается такая таблица, соотносящая конкретные требования к проекту с исходными данными. Она позволяет видеть значимость каждого требования с точки зрения бизнес и проектных целей и следить за их реализацией.

4. Прописная истина: если нет связи между стратегическими и операционными целями проект необходимо отменять.

5. Важные зависимости.
Кривая распределения степени влияния участников проекта в течение его жизненного цикла:

Кривая распределения стоимости (и ресурсов) в течение жизненного цикла проекта:

Т. е. на начальных этапах, когда на проект еще не потрачено много средств, акционеры проекта могут влиять на него. На завершающих, когда затраты высоки, мнение заинтересованных лиц уже не так важно -- в это время проект нужно вести к концу, а не изменять.

6. Также присутствуют две другие зависимости, имеющие место при принятии решений группами. Чем больше власти сконцентрировано в руках одного человека (т. е. уровень диктатуры), тем меньше времени тратится на принятие решения. Так что демократия (в наивысшей своей степени она выражается в том, что с мнением каждого участника обсуждения нужно считаться), в данном случае не всегда приемлема. Если необходимо принять решение в разумный срок, руководителю проекта необходимо брать дело под свой контроль. С другой стороны, чем выше уровень диктатуры, тем выше риск принятия неверного решения. В общем, как и во многих жизненных ситуациях, нужна некая «золотая середина».

7. Умение декомпозировать цели в задачи отличает профессионала в области управления проектами от дилетанта. Хотя считается, что задача должна быть уточнена до минимально возможного уровня, который и определяет каждый конечный результат проекта, фанатизма следует избегать. В детализации должна быть целесообразность. Если минимальная задача в проекте занимает 15 минут, дальше идти, как правило, просто нет смысла.