Опыт двух лет активной работы по продаже Oracle Siebel CRM позволил сделать определенные выводы на тему, вынесенную в заголовок.

География наблюдений ограничена клиентами в Киеве, Минске, Москве и Питере. Обнаружены небольшие отраслевые различия, но не значительные. Поэтому смею предположить, что для данного вопроса банки и телекомы не имеют существенных отличий от предприятий других отраслей. Кроме того, следует отметить, что изложенные выводы не стоит применять для проектов с явным неэкономическим обоснованием. Думаю, что читатель понимает, о чем речь.

Аргументы изложены в случайном порядке и каждому конкретному предприятию следует их ранжировать субъективно.

1. Нет идей

CRM позволяет организовать процессы эффективнее. Но если не понятны «драйверы», т.е. толкающие или тянущие бизнес вперед идеи, то дальше продолжать не стоит. Опытный консультант может помочь структурировать текущую ситуацию, разложить процесс работы с клиентами на составные части и помочь найти «драйверы». Только это делать надо до внедрения, а не в процессе.

2. Страх перемен

Внедрение CRM часто сопряжено со значительными изменениями в работе с клиентами. Адаптация сотрудников или клиентов предприятия занимает большую часть усилий команды заказчика. Большое намерение руководства компании провести изменения и уверенность в их необходимости является обязательным условием успеха. Помочь может внедрение CRM не на основе «окна-поля», а на основе автоматизации логически завершенного процесса взаимодействия с клиентом. Сотруднику компании должно быть удобно и полезно использовать систему. И здесь опыт консультантов играет значительную роль.

3. Талантливая команда разработчиков

В нашей практике были случаи, когда многолетнее терпенье руководителей и героическая работа команды разработчиков были вознаграждены успехом проекта «самодельного» CRM. Говорить о том, что такой проект позволил обеспечить все необходимые процессы в достаточном объеме автоматизации не приходится, но справедливости ради стоит признать наличие таких прецедентов. Правда бюджет такого проекта будет соразмерен с бюджетом внедрения готовой системы, а сроки несоизмеримо больше.

4. Нет денег

Эффект от внедрения CRM можно увидеть через несколько месяцев после его завершения. В Интернете масса примеров гигантских инвестиций в многолетние проекты. Отважится на такое не каждому под силу. А в нынешних экономических условиях — тем более. В данном случае стоит заметить, что «слона лучше есть частями». Короткие (2-4 месяца) проекты с небольшими (1-2 млн грн) бюджетами зачастую вполне предприятия могут себе позволить.

5. В CRM не верят

Это особый, но самый распространенный аргумент. Многие компании пробовали внедрять CRM и потерпели неудачу. Действительно, предложений на рынке много. И систем есть несколько и команд внедрения. Более того, CRM-решение почти всегда должна быть интегрирована с другими информационными системами и каналами взаимодействия (контакт-центр, SMS, e-mail и пр.). Часто мы сталкиваемся с тем, что выбранная заказчиком CRM-система не обеспечивает необходимую модель данных, не предоставляет адекватных механизмов интеграции, не покрывает требуемый набор процессов. Либо знаний и опыта консультантов недостаточно для решения поставленных задач. Кроме внимательного изучения предлагаемой системы, декларируемых успешных проектов, знакомства с командой внедрения тут предложить нечего. Заявления типа «система внедрена на большом количестве аналогичных предприятий» часто не релевантные, а иногда и далеки от истины. Важно убедиться, что есть опыт автоматизации подобных процессов, интеграции с подобными системами и каналами взаимодействия и все это подтверждено «живыми заказчиками», а не рекомендательными письмами.

В заключению хочу добавить, что не всем CRM поможет и не всем стоит пробовать. Чаще всего решаются на такие проекты руководители предприятий, которые уже исчерпали другие возможности развития. Тем не менее, успешных проектов уже десятки. Понимание изложенных аргументов и соотнесение с текущей ситуацией позволит избежать горьких разочарований. А дорогу осилит идущий.

Для того чтобы комфортно выполнять 7 задач (Browsing, Email, Photo, Video, Music, Games, eBooks) придумали iPad. И он будет пользоваться спросом, потому как удобно. Так сказал Стив.

Выступление Стива Джобса натолкнуло на размышления о месте CRM-систем в информационной системе предприятия. 

Удобство работы действительно один из действенных путей повышения производительности труда. А в случае с CRM – системой – это даже ключевой фактор. Сотрудник, обслуживающий клиента, должен тратить усилия на взаимодействие с клиентом, а не на борьбу с информационной системой. Клиент, использующий систему самообслуживания, хочет получать удовольствие от работы, а не головную боль.

И в данном случае возможность изменения ПО (мягкость софта) превращается в коварную западню. На Ассемблере можно написать все, что угодно. И это часто оказывается плохо.

Чаще всего предприятия идут по пути дописывания функциональности в существующих учетных системах. Но весь мир уже согласился с тем, что CRM и ERP должны жить отдельно и лишь обмениваться данными. 

Почему? Потому, что разные модели данных, другие требования к процессам, иные элементы интерфейса. И тут приходится идти на массу компромиссов. Чаще всего в ущерб удобству работы пользователя.

Вариант один – отложить в сторону учетную систему и написать для автоматизации процессов взаимодействия с клиентом новую программу. Но это дорого и, что важнее, очень долго.

Внедрение готовых CRM – систем тоже не дешевое удовольствие. И приходится определяться, что дороже – проект внедрения или низкая производительность труда сотрудников и неудовлетворенное клиенты.

И у этой палки концов больше, чем один.

Все слышали, что автоматизация может снизить затраты или повысить доходы. Но почему она этого не делает?

Большинство руководителей понимают, что кризис хорошее время для перемен в бизнесе (т.е. инноваций). А что менять? А может, займемся маркетингом?

Многие директоры ИТ согласны, что и в 2010 году надо выделить деньги на ИТ. Но зачем?

В интернете много пишут про ERP, CRM и прочие ИТ-чудеса. И кому это помогло?

Некоторые к кризису уже привыкли, т.е. восстановили навыки ведения бизнеса в условиях малого спроса, недостатка денег и разорванных связей кооперации. Из чего тогда растет ощущение неопределенности?

А если пророчества сбудутся, и через год начнется подъем экономики. Опять набирать армию сотрудников?

А вдруг клиенты, «разбалованные» нашей лояльностью в годы кризиса, привыкли, и будут обращать внимание на качество и скорость обслуживания?

Цены на наши товары и услуги уже упали «ниже плинтуса». А если их не удастся поднять до прежнего уровня?
……
Рассуждения подобные могут до истерики довести.
……

Ответ один – экстенсивный путь развития исчерпывает себя. Необходимо повышать эффективность используемых ресурсов вместо непрерывного наращивания объема этих ресурсов.

Для этого нужны люди, которые умеют,  могут и хотят. Таким людям ИТ могут помочь и есть масса успешных тому примеров.

Традиционно предприятия строятся на основе организационной структуры по принципу «От Директора вниз». Для получения новых идей необходимо смотреть на предприятие в разрезе процессов от клиента к продукту. У процесса должен быть владелец, и он должен быть один. И важно, чтобы процесс был построен так, чтобы обеспечивать контролируемость, повторяемость, управляемость и способность к изменениям. И часто именно информационные технологии позволяют сделать бизнес-процессы такими.

И главную роль в этом должен играть директор по ИТ. Роль его в том и заключается, чтобы предлагать руководству предприятия варианты инвестиций в инновации, т.е. в изменение предприятия через изменение бизнес-процессов. Поиск и изучение примеров успешного внедрения должен стать основой его работы.

Маркетинг – штука многогранная и противоречивая. Чтобы не вызвать полемику постараюсь держаться подальше от теории и сконцентрируюсь на технологическом аспекте. А для разнообразия сменю банковскую сферу на Телекомы.

В последние год – два происходит изменение маркетинговой стратегии от небольшого количества массовых кампаний с большими бюджетами к малобюджетным микрокампаниям, которые проводятся часто и направлены на узкую целевую аудиторию.

В результате специалисты по маркетингу столкнулись с необходимостью в большом количестве готовить списки, планировать бюджеты,  синхронизировать кампании, контролировать и анализировать отклики. И все это в условиях сокращения маркетинговых бюджетов.

Более того, возникла потребность в интеграции каналов взаимодействия и информационных систем. Например, листовки с предложением подключиться к интернету разносим по квартирам, отвечаем на звонки в колцентр, проверяем техническую возможность в OSS, оформляем документы в офисе, контролируем подключение в биллинге.

Для Телекомов CRM- системы позволяют объединить информацию о клиентах, продуктах и технических возможностях для обеспечения эффективного маркетинга. В данном случае готовое отраслевое решение имеет большое преимущество перед «коробочными» или «домашними» приложениями. Прежде всего, за счет готовой модели данных и формализованных бизнес-процессов.

Интеграция службы поддержки пользователей (Help Desk) и маркетинга (CRM) дает пресловутый эффект синергии. От элементарного исключения из маркетинговой кампании пользователей, которые не смогут воспользоваться услугой, до организации специальных мероприятий для склонных к оттоку клиентов.

Традиционный путь построения CRM, как пристройка к биллингу, уже не оправдывает себя. Поскольку необходимые данные все больше «расползаются» по системам OSS, бюджетирования, Help Desk и многим другим.

Построение хранилищ данных тоже не решило задач маркетинга. Прежде всего, потому, что эти задачи не принимались во внимание во время проектирования. Да и не стали хранилища гибким и удобным инструментом для предоставления бизнес- пользователям и приложениям  информации оперативной, полноценной и качественной.

Все идет к тому, что маркетинг без CRM не маркетинг.

Судя по комментариям на предыдущий пост, мои наблюдения подтверждаются как минимум в двух пунктах:

1. Банки «развернули коммуникации».
2. Лучше бы они этого не делали.

Не буду вдаваться в рассуждения на тему кто виноват, а попробую объяснить, как технологии могут помочь банкам «оседлать» маркетинг (исходящий CRM).

Ответ на вопрос «Кому продавать?» находится в базе данных о клиентах. Профиль клиента хранит демографическую и контактную информацию; всю историю отношений с ним;  продукты, которыми он пользуется или пользовался; связи с другими лицами или организациями и много чего еще. При этом недостаточно создать два десятка связанных таблиц в Лотусе или anySQL. Система должна поддерживать все процессы работы с профилем. Чаще всего мы наблюдаем внедрение CRM, которое заканчивается процессом «НОДР» (напомнить о дне рождения).

Типичный разговор с банкиром на тему базы клиентов упирается в уверенность, что базы нет и быть не может. Без системы CRM так и будет. Автоматизация процессов взаимодействия с клиентами неизбежно приводит к тому, что со временем данные о клиентах «вычищаются» и пополняются. И чем раньше начнется планомерная работа с профилями, тем быстрее банк станет обладателем ценнейшей информации для активных продаж. Сейчас многие банки ведут работу по просроченной задолженности. Однако вся полученная во время контактов с клиентами информация оседает, чаще всего, в колл-центре и не передается в маркетинг.

В условиях отсутствия полноценной базы данных о клиентах сегментирование для маркетинговых кампаний производится по фильтру «Всем». Это и приводит к тому, что большинство обращений к клиентам заканчиваются недовольным ответом. Типичный сегодня банковский продукт — гривневый депозит. Даже сегодня этот продукт находит спрос. Важно предложить его правильной целевой аудитории.

Однако, «точная» сегментация приведет к необходимости изменить маркетинговую стратегию с редких массовых кампаний на большое число микро-кампаний. Большие телекомы уже пришли к пониманию, что 50 микро-кампаний на 2 тысячи человек эффективней, чем одна кампания на 100 тысяч абонентов.

О том, как CRM-системы помогают управлять маркетинговыми кампаниями, читайте в следующем посте.

В прошлые годы клиенты требовали от банков быстрого обслуживания входящих запросов. Ажиотажный спрос на банковские продукты обеспечивал постоянный поток обращений. Методика продаж, организация работы отделений, архитектура колцентров — все было направлено на прием.

В новых экономических условиях банки начали осознавать, что акцент с производства продукта необходимо сместить на его продажу. А для этого надо каналы взаимодействия развернуть в обратном направлении. Клиенту надо звонить, писать письма, приглашать в отделение или выезжать к нему в офис. И все это делать с минимальными затратами и максимальной эффективностью. И здесь банки сталкиваются с несколькими проблемами.

Во-первых, необходима база данных с качественной информацией о клиентах. База должна позволять сегментировать клиентов и предоставлять достоверную контактную информацию.

Во-вторых, для исходящих коммуникаций нужна новая методология. Начиная от планирования воздействий на клиентов и заканчивая учетом результатов.

В-третьих, нужны новые маркетинговые оболочки продуктов, новые программы мотивации персонала и партнеров.

Для эффективного решения этих задач целесообразно использовать CRM-системы в качестве инструмента автоматизации. Они позволяют объединить информацию о продуктах и клиентах со всеми каналами взаимодействия на всех этапах работы маркетинг-продажи-сервис.