`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Что для вас является метрикой простоя серверной инфраструктуры?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Стратегии, проблемы, проекты и достижение результатов в осмысленном управлении компаниями

Управление стратегиями, проблемами и проектами представляет собой единый кросс-функциональный бизнес-процесс, который является частью элементов управления любой организацией.

Стратегическое управление

Стратегическое управление является одной из самых важных составляющих осмысленного управления любой организацией. Оно подразумевает целенаправленное планирование и реализацию приоритизированных проектов и программ, которые обеспечивают беспрерывное движение организации. Без этого процесса и выполнения его элементов складывается следующие ситуации:

 

  • Компания движется хаотично, подчиняясь неизбежной воле влияющих на неё внутренних и внешних факторов
  • Движение компании без четко выраженной стратегии не приводит к заданной цели или никуда не приводит
  • Компания планирует и прикладывает массу усилий на реализацию стратегических и оперативных инициатив, но большая часть начатого либо умирает, либо превращается в инертный процесс, результаты которого уже не актуальны.

 

Управление проблемами и проектами

Процесс стратегического управления является комплексным – он неразделим с процессами управления проблемами и проектами. Компаниям нужно уделять особое внимание всем трем процессам и их взаимосвязи, потому что:

 

  • Отсутствие формализованного и тщательно проработанного процесса управления проектами, программами и портфелем приведет к невозможности или ограничению возможностей компании реализовать идеи по любым изменениям
  • Реализация стратегических инициатив, изначально предполагающая реализацию программ и проектов, неизбежно столкнется с потребностью «расшивать» узкие места в текущем операционном менеджменте, т.е. решать проблемы
  • Отдельные и непересекающиеся процессы стратегического управления и управления проблемами приведут к двойной работе персонала и отсутствию логической взаимосвязи между проектами, направленными на достижения цели
  • Отсутствие системы планирования и контроля связанных процессов стратегического и проектного менеджмента приведет к разрыву в данных, усилиях, ожидаемых результатах и обратных связях между желанием и реальностью
  • Отсутствие реального ресурсного управления и приоритизации проектов приведет к неадекватному росту выделяемых бюджетов и времени, нужных для реализации идей.

 

Реализация проектов и управление портфелем

Бизнес оперирует программами. Это означает, что идеи, как правило, реализуются через набор проектов, которые могут иметь разную специфику и фокус: персонал, IT, структура, процесс, финансы и т.д. Для движения организации к запланированной цели программы связывают эти проекты между собой по логике, ресурсам, рискам, ограничениям и проектным целям.

Портфельное управление оценивает инициативы и превращает их в программы и проекты, группируя по типовым корзинам, приоритизируя по целому набору факторов и ограничений. Управление портфелями обеспечивает программы и проекты ресурсами, структурируя в том порядке и в том наборе, который превращает список желаний в реальность.

Система обратной связи, обеспечивающая проекты реальными фактическими данными об их состоянии, дает возможность вовремя корректировать ситуацию и оперативно решать проблемы. Это позволяет людям, принимающим стратегические решения, понимать текущую ситуацию по их выполнению, оценивая степень близости к желаемой цели и внося соответствующие корректировки при необходимости.

Осмысленное движение – это необходимость выживания и развития

Современные компании живут в стремительно меняющихся условиях внутренней и внешней среды. Осмысленное движение – это необходимость выживания и развития. Условия рынка требуют моментальной реакции и короткого процесса «идея – результат – идея». Стремительность и гибкость в реакции требует отлаженной и работающей среды, в которой процессы взаимодействуют со всеми ключевыми элементами, людьми и IT-инструментами управления.

Закон больших чисел

Panorama Consulting выпустила очередной прогноз основных трендов мирового ERP рынка на 2013 г. Аналитики предвещают сохранение темпа роста, а также ряд крупных внедрений, но из-за нестабильности экономик США и Евросоюза пока затрудняются точно спрогнозировать объем и процент роста мирового рынка ERP систем на будущий год (это глобально, наш рынок они не оценивают).

Из всех прогнозов и трендов, которые можно увидеть по ссылке, я бы хотел остановиться только на одном:

«Экономические риски скажутся на инвестициях в ERP»: из-за достаточно нестабильного состояния глобальной экономики поведение финансовых и ИТ-директоров будет напоминать 2009 и 2010 гг.: компании не будут склонны рисковать, ИТ-бюджеты будут уменьшаться, а ERP командам будет рекомендовано сфокусироваться на решении конкретных, приносящих результаты задач. Исключение составят средние компании и быстро растущие компании, которые продолжат расти, несмотря на экономические трудности, и будут нуждаться в поддержке роста при помощи соответствующих информационных систем.

Если говорить об Украине, то я бы сказал, что у нас все обычно происходит наоборот: средние компании в нестабильные времена замораживают бюджеты на внедрение ERP, а ситуация в крупных компаниях зависит от сферы деятельности и ее подверженности негативным факторам в конкретный момент времени. И, как показал кризисный опыт, если говорить о ERP-рынке Украины, то балом будут править именно крупные проекты. Причина очевидна – крупные предприятия более толерантны к кризисным рискам в наших условиях.

Отсюда возникла идея написать заметку об управлении крупными ERP-проектами и основных факторах и проблемах, которые имеют в них первоочередное значение.

Итак: разница между большим и небольшим проектом, как правило, достаточно условна. Каждое предприятие само определяет, какой проект является крупным, а какой нет. Однако, вне зависимости от размеров самого предприятия, где реализуется проект, количества сотрудников в нем работающих, его оборота и области деятельности, существуют признаки, определяющие величину и сложность реализуемого проекта:

  1. Объем работ в рамках проекта – набор задач, которые должны быть выполнены в рамках проекта;
  2. Количество и состав «заинтересованных лиц» (stakeholders) проекта – количество и состав людей, интересы которых в той или иной степени затрагивает реализуемый проект;
  3. Риски проекта.

Именно эти составляющие и определяют, в конце концов, разницу в стоимости и длительности проектов между собой. А также разницу в вероятности успешного завершения проектов. Для понимания того, какие проблемы характерны для БОЛЬШИХ проектов, необходимо рассмотреть каждый признак отдельно.

Объем работ

Набор работ, которые должны быть выполнены для получения продукта проекта, является основным показателем, на основании которого формируется план проекта. Очевидно, что чем больше работ в плане, тем более крупным является проект. При этом не существует прямой связи между размером предприятия и количеством проектных задач, которые необходимо выполнить. Нередко в практике встречаются ситуации, когда проект одного и того же типа в небольшом по размерам торговом предприятии, оказывается существенно сложнее, дороже и дольше, чем проект на крупном заводе.

Все это говорит о том, что один лишь фактор «объем работ» недостаточен для оценки сложности проекта внедрения. Однако объем работ является одним из тех ключевых факторов, которые, в конечном счете, определяют успешность или провал проекта. Поэтому качественное определение объема работ, связанности этих работ между собой, уровня детализации задач способно предопределить само по себе судьбу любого проекта.

Количество и состав «заинтересованных лиц» проекта

Заинтересованные лица (в методологии PMI – stakeholders) – люди, тем или иным образом, зависящие от выполняемого проекта. Условно можно разделить этих людей на следующие группы:

  • Инициаторы проекта – группа людей, по чьей инициативе проект выполняется;
  • Проектная группа – люди (сотрудники компании, в которой выполняется проект, либо внешние по отношению к компании ресурсы), непосредственно выполняющие работы, назначенные на них проектным планом;
  • Пользователи – группа людей, которые будут пользоваться продуктом проекта;
  • Группа управления проектом – сотрудники компании или внешние по отношению к компании ресурсы, выполняющие управление проектом (спонсоры, руководители проекта, сотрудники проектного офиса).

Управление «заинтересованными лицами» является одной из самых важных и сложных задач, решаемых в рамках проекта. Эта задача начинается в период постановки и согласования цели проекта, его продукта, приоритетности и нужности проекта для организации, и завершается оценкой качества и самого факта достижения проектной цели. Очевидно, что сложность данной задачи зависит от количества людей, в той или иной степени, вовлеченных в проект, от их отношения к проекту и, в конечном счете, от их квалификации.

Недооценка проблемы согласования ожиданий инициаторов проекта, как и других его участников, а также их заинтересованности в реализации конкретного проекта и его «вписанности» в общую стратегию развития организации, является вторым фактором, определяющим вероятность успеха проекта. По опыту работы можно сказать, что не менее 50% проектов, потерпевших фиаско, обязаны своей печальной участью несогласованностью между «заинтересованными лицами» при выполнении следующих задач:

  • Инициация проекта (отбор «правильного» проекта, приоретизация этого проекта в среде рутинных операционных задач и в сравнении с другими проектами);
  • Корректное планирование проекта (от детализации работ до учета рисков). Ключевой проблемой на этом этапе является прогнозирование выделения квалифицированных ресурсов на проект в то время, как это требуется;
  • Реализация проекта (выполнение задач вовремя и теми и только теми людьми, которые реально могут их выполнить);
  • Контроль результатов проекта (а также контроль проекта в процессе его выполнения);
  • Закрытие проекта (согласованное принятие продукта проекта всеми его участниками).

Основной целью в процессе управления ожиданиями должна стать разработка системы формальной оценки всех вышеописанных аспектов проекта. Однако даже в случае полностью проработанной системы управления участниками проекта гарантии успешного его выполнения быть не может, т.к. есть еще и третий ключевой элемент, влияющий на проект глобально.

Риски проекта

Любой проект имеет свой «именной» набор рисков. Именно этот набор определяет, что перед началом проекта вероятность его успеха никогда не равняется 100%. При этом на практике риски крупного и мелкого проектов разные, что и предопределяет послепроектную статистику неудач.

Согласно стандартам управления проектами, риски любого проекта, делятся на следующие группы:

Технологические – факторы, связанные с технологией работы программного обеспечения, сетей передач данных (связи), аппаратного обеспечения, а также любых технологий, применяемых при реализации проекта или тех, которые несет в себе использование продукта проекта.

При реализации любого проекта в современных условиях используются те или иные технологии. При планировании проектных работ, а также контроле их выполнения следует учитывать возможные риски, связанные с использованием оборудования, ПО, различных строительных технологий и т.д.

Организационные – риски, связанные с организацией бизнеса компании, организационной структурой, персоналом.

Набор организационных рисков, характерный для конкретного типа реализуемого проекта в конкретном предприятии в наших условиях является КЛЮЧЕВЫМ фактором, влияющим на длительность, стоимость проекта, а также на его успех или неудачу. Этот набор включает в себя, как правило, следующие элементы:

  • Доступность персонала для проектных работ. Этот вопрос всегда является серьезной проблемой и связан с тем, что, как правило, текущим операционным проблемам и задачам на «обычном» предприятии уделяется приоритетное внимание. В результате, проект отстает от графика, снижается качество работ. Чем больше количество вовлеченных в проект специалистов, тем серьезнее проблема.
  • Квалификация персонала. Одна из самых сложных, болезненных и трудно решаемых проблем, связанная с текущей ситуацией на рынке труда. Как правило, на предприятии всегда не хватает специалистов такой квалификации, которая бы позволяла выполнять проектные работы в срок и с установленным уровнем качества. Эта проблема характерна для любой организации и ситуация с доступностью квалифицированного персонала постоянно ухудшается.
  • Организационная структура предприятия. Подавляющее большинство отечественных организаций имеют строгую функциональную структуру, т.е. линейные подразделения. Реализация любого проекта в такой структуре чрезвычайно затруднена, т.к. такого типа структура предназначена для решения повседневных задач и не приспособлена для реализации проектов (в отличие от «проектной» структуры и проектно-ориентированных компаний). Поэтому для нужд проекта приходится временно изменять структуру предприятия (в части подчиненности персонала, принятия решений, организации проектных групп) на матричную (смешанную проектно-функциональную). Сам процесс такой реорганизации может вызывать проблемы и функционировать новая структура начинает с опозданием по отношению к реальному началу проекта. Учитывая то, что количество персонала, вовлеченного в крупный проект, велико, этот риск имеет большой вес.
  • Сопротивление персонала проекту. Об этой проблеме говорилось уже не раз. Тем не менее, 99% проектов сталкиваются с этой проблемой. Этот риск напрямую связан управлением участниками проекта.

Риски управления проектом

К рискам управления проектами можно отнести следующие:

  • Методика реализации проекта. Каждый тип проекта имеет свою методологию, т.е. фазы проекта, процедуры его реализации, документацию, способы принятия решений и управления изменениями. В случае, если предприятие уже имеет опыт реализации такого типа проектов, то риск минимален. Если же компания впервые реализует такой проект – ознакомление с методологией, процедурами и документами, характерными для реализуемого проекта, является первоочередной задачей.
  • Процедуры проектного управления. Знание процедур управления проектом (стандартов) является составной частью профессии Руководителя проектов. Необходимо принимать во внимание фактор квалификации Руководителя проектов еще при выборе проекта и его инициации, а также учитывать риск, связанный с недостаточностью квалификации Руководителя проекта (либо собственного, либо внешнего).
  • Организация проектной группы. В отличие от небольших проектов, крупные проекты требуют организацию многоуровневой иерархической структуры проектной группы и связанной с этой организацией процедуры управления и обмена информацией. Данный факт обусловлен как раз размером компании и объемом работ, выполняемых на крупном проекте. Очевидно, что чем сложнее организационная структура, тем больше вероятность сбоев в ее работе.
  • Связь выполняемого проекта с сопутствующими проектами предприятия. При планировании проекта необходимо учитывать влияние на него параллельно выполняемых проектов. Также, очевидно, что при выполнении программы, т.е. набора взаимосвязанных проектов, планирование необходимо осуществлять с учетом всех работ программы. При реализации проекта (в программе или одиночного) необходимо отслеживать риски, связанные с взаимным влиянием проектов друг на друга.

Вот, пожалуй, и все основные моменты. Тему можно развивать до бесконечности, но даже получив 20% информации можно использовать ее для достижения 80% успеха. Главное помнить, что специфика реализации крупных проектов требует, прежде всего, знания того, какие факторы оказывают влияние на такой проект. Объем работ требует четкого определения и детализации, цели проекта и его конечные результаты – согласования между всеми участниками проекта, риски проекта – разработки планов по ответу на них. Организация сложного проекта связана с большим объемом подготовительных действий и подготовки к его реализации, включая «домашнюю работу», а также тщательный выбор партнеров. Знание того, на что обращать внимание в первую очередь, позволяет проделать эту работу быстрее и не совершать тех ошибок, которые уже сделали другие…

Топ-10 трендов ERP на 2012 год

Недавно ознакомился с перечнем главных тенденций, которые будут оказывать влияние на мировой рынок ERP-систем в 2012 году, подготовленным исследовательской компанией PanoramaConsulting.

Интересно бывает сопоставить взгляд и тренды на мировом рынке с нашими украинскими реалиями. Безусловно, комментарии выражают мое личное мнение и каждый может сделать свои собственные оценки...

Итак:

"Продолжится консолидация отрасли

Эксперты Panorama Consulting полагают, что рынок ERP-систем продолжит консолидироваться. Покупка Lawson Software компанией Infor была только началом. Барьер для выхода на рынок ERP достаточно низок, что привело к появлению большого количества поставщиков. Поскольку глобальные экономические условия сейчас не слишком благоприятствуют такого рода бизнесу, активность M&A среди вендоров будет очень высока."

Думаю, что нас эти телодвижения никак не коснутся. Причины,  как я вижу, в том, что украинский рынок практически поделен между ключевыми игроками и выход новых вендоров сопряжен для них с большими затратами, которые при объеме украинского ERP рынка малоинтересны.

"Среди лидеров возможна перестановка сил

Вендоров ERP-систем первого уровня, среди которых «большая тройка» ERP-рынка в лице SAP,Oracle и Microsoft Dynamics, ожидает «встряска»: поскольку они не собираются сдавать позиции, некоторые из игроков второго эшелона попытаются каким-то образом эту долю завоевать. Например, после покупки Lawson, Infor окажется в шаге от игроков второго уровня, тогда как они, в свою очередь, продолжат очень быстро расти, особенно на рынке систем для среднего и малого бизнеса. Ко второму уровню вендоров относятся, например, IFS, Epicor, Kinaxis и QAD."

То же самое, что я писал выше. Для нас это неактуально. "Большая тройка", условный ERP игрок 1С и уже присутствующая на рынке IFS вряд ли могут опасаться появления кого-то из вышеназванных игроков.

"Число провальных проектов вырастет

Аналитики с сожалением констатируют продолжающийся рост числа провальных ERP-проектов. Эта тенденция сохранится. Главной причиной ERP-неудач являются сокращение ИТ-бюджетов, а также распространенной подход к реализации ERP-проектов своими силами."

Причин провальных ERP проектов в нашей стране довольно много. Я бы отнес сюда, в первую очередь, неадекватность восприятия такого проекта руководством компаний (это не IT проекты, как большинство считает), несоизмеримость потребностей выделяемым бюджетам, неадекватное управление проектами, часто - недостаточную квалификацию, как консультантов, так и пользователей...

Что касается реализации проектов своими силами, то это - довольно рискованный подход, как показывает практика, чаще всего ведущий к провалу проекта. Но, как показывает та же практика, он может привести и к успеху. Вопрос здесь в организации процесса, наличии методики внедрения и управления проектом со стороны Заказчика, а также качественных ресурсов в команде. В этом случае такой подход к внедрению, однако, не означает, чаще всего, что можно вовсе обойтись без подрядчиков...

"Число исков к поставщикам ERP будет расти

Вслед за увеличением ERP-провалов будет расти и число исков заказчиков к системным интеграторам и вендорам. Более того, на рынке вырастет спрос на специализированные услуги по подаче и обслуживанию таких исков. Так что, как обещают эксперты, 2012 год пройдет под девизом «Epic Fail»."

Этот тренд мне сложно комментировать, т.к. я не знаю таких случаев в Украине. Может, кто-то из читателей сможет поделиться информацией? В любом случае, учитывая комплексность рассматриваемых проектов, а также полную взаимозависимость "внедрятеля" и заказчика, а также пересечение ответственностей на проекте, мне сложно себе представить реальное судебное разбирательство на тему "кто виноват"...

"Спрос на услуги интеграторов увеличится

Учитывая, что попытки внедрения ERP-систем без привлечения консультантов часто обречены на провал, топ-менеджмент должен сделать выводы об обреченности такого подхода. Как следствие, спрос на услуги системных интеграторов возрастет. Компании начнут осознавать, что опытные консультанты, имеющие большой опыт аналогичных внедрений, способны выполнить проект лучше, быстрее и гораздо дешевле."

Я комментировал уже выше подобный тренд. Опять же, в наших реалиях, как я думаю, даже при наличии отличной организации и управления таким проектом у заказчика, полностью обойтись без привлечения ресурсов "интеграторов" нереально. Что касается меньшей стоимости такого подхода, то с этим я бы поспорил. Тем не менее, здесь вопрос стоит просто - нужен проект или нет? Если да, то внедренцев придется привлекать.

"Модель SaaS ERP будет развиваться

Провайдеры решений SaaS ERP продолжат занимать небольшую долю рынка в целом. Однако, если ранее такие компании как Salesforce.com, Plex Systems, Netsuite, Kinaxis и Workday в основном работали с малым бизнесом, то теперь они начнут расширять границы собственного бизнеса за счет средних компаний."

Я не считаю такую модель жизнеспособной в наших условиях даже для малого бизнеса. Проблема в том, что очень сложно разработать и реализовать модель управления в системе, которая бы устраивала не одну и не две, а несколько компаний. Да и "светить" свои финансы вряд ли кто захочет.

"Конвергенция CRM и социальных медиа

Аналитики уже на протяжении ряда лет говорят о способной конвергенции СRM и социальных медиа, но следующий год станет точкой активного старта для претворения этой концепции в жизнь. Возможности корпоративных CRM будут активно скрещиваться с социальными площадками вродеTwitter, Facebook и LinkedIn. Это создаст возможности для более совершенного управления взаимоотношениями с клиентами."

Это уже происходит. Другой вопрос, что с моей точки зрения, сама важность CRM для управление бизнесом в наших реалиях сильно преувеличена.

"Несоответствие ERP-систем потребностям бизнеса

За последние годы изменилось многое: экономика дала сильный крен, некоторые компании ушли с рынка, в то время как клиенты становились все более и более требовательными. На протяжении последних нескольких лет не все компании активно инвестировали в развитие ERP, так что теперь они оказались владельцами систем, которые порой в корне не соответствуют их собственному бизнесу. Им придется заниматься либо апгрейдом существующих решений, либо инсталляцией новых взамен морально устаревших ERP."

Продолжающийся перманентный финансовый кризис очень сильно ограничивает возможности украинских компаний в апгрейде существующих или покупке более функциональных, чем имеющиеся, продуктов. Кроме того, в наших условиях апгрейд - чаще всего - перевнедрение, т.е. проект, сравнимый по сложности и затратам, с изначальным. Причина – в количестве кастомизаций. Поэтому такая проблема имеет место быть и у нас.

"Более тщательный выбор ERP-платформ

Поскольку большинство компаний способно учиться на своих ошибках, в будущем они будут уделять гораздо больше времени и сил процессу подбора подходящей системы и делать будут это более грамотно. Главной задачей этого этапа станет максимальное снижение возможных рисков от неудачного внедрения неподходящего ПО."

Выбор того или иного продукта в любой стране не является простым. В Украине к дополнительным проблемам, которые обязательно нужно принимать во внимание помимо цены, функциональности и других стандартных вещей, добавляется гибкость и соответствие формальным и неформальным бизнес и финансовым реалиям. У нас слишком быстро все меняется и продукт, неспособный поддерживать такие изменения, а также учитывать реалии нашей страны, как правило, очень сложно (или вообще не) внедряем. Кроме того, культура серьезных и разумных со всех сторон конкурсов (тендеров) еще далека от совершенства. О наиболее рекомендуемых подходах в этой области можно почитать здесь.

«Технолого-центричный подход создаст проблемы интеграторам

Традиционный технолого-центричный подход к внедрению ERP, который исповедуют большинство системных интеграторов, партнеров и реселлеров, создаст для них все больше трудностей. Слишком большой акцент на функционал программного обеспечения обычно свидетельствует о недоработках в таких важнейших областях как проектирование бизнес-процессов, управление изменениями в компании и управление проектами в целом. Системным интеграторам придется научиться этому или вступить в партнерство с консультантами, обладающими соответствующими компетенциями.»

Данная проблема всегда актуальна при реальных внедрениях в нашей стране. Суть ее заключается в нескольких вещах:

1) Как правило, консультанты по внедрению ERP-продуктов и консультанты по реинжинирингу процессов работают в разных компаниях, потому что это разные бизнесы

2) Реинжиниринг процессов компании без учета того, каким программным продуктом будут покрываться те или иные процессы, с моей точки зрения, выброшенные на ветер деньги

3) При внедрении ERP-системы всегда возникает потребность в реорганизации процессов, но при инициации проекта заказчик, как правило, этого не понимает

4) Два параллельных проекта требуют соответствующего ими управления, а также увеличения суммарного бюджета, что тоже не распознается заказчиком

5) Продают проекты одни люди, а внедряют их другие. Чего только не наговорит продавец...

Поэтому в результате получается, что реалии проекта и ожидания от него не согласованы. Консультанты по ERP искренне недоумевают, почему от них требуют решения проблем заказчика, как они считают, по изменению его же процессов, а заказчик «бьется в истерике» по поводу несоответствия своих ожиданий от круга задач этих консультантов тем, которые они выполняют – а именно – настройке ERP-продукта на основании ТЗ.

Решение данной проблемы требует понимания того, что это – разные проекты и, соответственно, требуют разных ресурсов, методологий и бюджетов, но единого ими управления.

P.S. Наконец, на Facebook появилась страница Киевского отделения PMI (KyivPMIChapter). Велкам! (http://www.facebook.com/pmi.kyiv.chapter).

Век живи - век учись...

Наконец появилось время написать на КО первый из серии очерк о проекте внедрения MS Dynamics DAX на Киевском Картоно-Бумажном Комбинате. Данный проект интересен с точки зрения, как технологии управления, так и самой сути внедряемых бизнес процессов. О самом проекте, его нюансах, истории и "выученных уроках" - в следующем посте.

В данном очерке хотел бы рассмотреть специфику работы руководителя проекта, коим я на этом проекте и являюсь, с точки зрения его роли в различных организационных взаимоотношениях с Заказчиком. Надеюсь, что эта информация будет полезна читателю.

Итак, в литературе, в принципе рассматривается 3 варианта взаимоотношений РП - Заказчик проекта:

1) РП - "внутренний ресурс" Заказчика, т.е. входит в штат предприятия и назначается в качестве РП, как правило, руководитель одного из линейных подразделений Заказчика

2) РП - "внешний ресурс" по отношению к Заказчику, но входит в штат компании, "внедряющией" проект, т.е. одного подрядчика, либо главного подрядчика, у которого может быть энное число субподрядчиков

3) РП - "внешний ресурс" по отношению к Заказчику, но он либо частное лицо (фрилансер), либо входит в штат компании, продающей именно услуги по управлению проектами

Первые две схемы привычны для нашего рынка, третья - экзотика, хотя на западе данная схема довольно широко распространена имеет устойчивый тренд к росту популярности. О причинах подобной ситуации мое мнение - в завершении этого очерка.

Так уж сложилось, что мне пришлось руководить данным проектом именно по третьей схеме и в качестве частного лица, что было для меня первым опытом такого рода.

Очевидно, что каждая схема имеет свои достоинства и недостатки. И при выборе того, какой вариант выбрать, необходимо учитывать эти нюансы, что есть работа Заказчика и Спонсора проекта, в частности.

Итак вариант 1

Достоинства: а) РП знает специфику предприятия, на котором работает, включая процессы, формальные и не формальные отношения, людей, структуру и т.д.

б) РП лоялен именно к данному предприятию и будет всячески отстаивать его интересы в случае проблем и неизбежных конфликтов

в) низкая стоимость работ РП для предприятия

Недостатки: а) как правило, такие РП не являются профессионалами именно в управлении проектами вообще, и такими типами проектов в частности. Исключения в данном случае возможны при наличии развернутого и "продвинутого" Проектного офиса, что в нашей стране лично мне ни разу не попадалось.

б) "замыленный" взгляд на процессы, процедуры и отношения, который может быть серьезным препятствием для выполнения своей новой роли

в) как правило, отсутствие методологии, включающей процедуры, документацию и т.д. для внедрения такого типа проекта (я, в основном, имею в виду ERP проекты)

г) РП выполняет, как правило, свою операционную работу на предприятии, от которой его никто не освобождал

Вариант 2

Достоинства: а) РП специализируется именно на таком типе проектов

б) подрядчик предоставляет методологию и, как правило, свою систему управления проектом, включая специализированное ПО

в) РП является внешним для предприятия ресурсом и, соответственно, обладает "свежим взглядом" на процессы и процедуры

Недостатки: а) РП не обладает знаниями процессов Заказчика

б) РП лоялен к подрядчику и, в реальности, будет отстаивать именно его интересы

в) Стоимость работ РП велика

Вариант 3

Достоинства: а) РП специализируется на этом типе проектов и является именно РП, а не начальником, например, отдела продаж

б) РП имеет "свежий" взгляд на процессы и процедуры Заказчика

в) РП заинтересован в успехе проекта, ибо от этого зависит его моральное и материальное вознаграждение

Недостатки:

а) РП не знает (речь идет о начальном этапе проекта) процедуры, процессы, отношения внутри компании Заказчика

б) РП не имеет формальной власти в организационной структуре Заказчика

в) РП не отвечает за проект финансово

Отдельно о стоимости и лояльности РП по третьему варианту: стоимость его (именно работ, связанных с управлением проектом) выше, чем в варианте 1, но ниже, чем в варианте 2. Лояльность к Заказчику тоже значительно выше, чем в варианте 2, но ниже, чем в варианте 1.

В реальности в третьем варианте РП выступает в основном в качестве управляющего элемента и в формальных отношениях работает через Спонсора. В неформальных отношениях полностью стирается разница между сотрудниками подрядчика (подрядчиков) и Заказчика, т.к. целью является успешное завершение проекта. Также значительно повышается "свобода маневра" в принятии решений по привлечению либо удалению подрядчиков, отдельных сотрудников, принятию корректирующих мер при негативных тенденциях.

Можно так же сказать, что в третьем варианте значительно повышаются требования к качествам РП, связанными с неформальной властью, умением общаться, управлять людьми, решать конфликты и т.д. Понятно, что идеала в этих "soft skills" достичь невозможно.

Если говорить о проекте ККБК, то он начинался со схемы 2, т.е. на момент начала проекта и на некоторый период предполагался один подрядчик (Innoware), его методология, его РП, его система управления проектами. Однако, примерно посередине проекта Спонсором было принято решение о переходе к третьему варианту. Причины данного решения связаны с реализацией проекта, проявившимися проблемами и т.д. Об этом нужно говорить детально в привязке ко времени и системе. Это я планирую описать позже, т.е. после выхода релиза о запуске проекта в эксплуатацию.

Три корочки хлеба

Ну вот и свершилось...

Профессия Руководителя проектов вышла на первое место из числа востребованных в IT. При том, что данная профессия последние 5 лет уверенно держалась (и держится) в тройке наиболее востребованных и высокоплачиваемых в бизнесе вообще (в мире).

В принипе, новость не удивляет. При том количестве технологий, идей, достижений и разработок, имеющих место быть, на первое место вышла потребность "взлететь" со всем этим, и, желательно, уложившись в бюджет и сроки... Кризис на дворе... Время релаксов и долгоиграющих вялых попыток что-то разработать, внедрить или запустить прошло. Всем нужен результат. Желательно - за очень ограниченный бюджет. И быстро.

А что же Украина? Вопрос, конечно, интересный... С точки зрения спроса на руководителей проектов и их подготовку, уверенно лидирует аутсорсиновый бизнес-))) Потому как на мир работает. А в мире... (см. выше). Остальные - непонятно. При том, что спрос на квалифицированных РП уверенно растет, понимание того, что есть квалификация, пока не просматривается. Как и не просматривается начальственное стремление эту квалификацию поднимать. И это при том, что все очень громко говорят (даже SAP), что время многомиллионных и долгих проектов кануло в лету.

А что, собственно, изменилось? Проблемы те же, подходы те же, скидки принципиально ничего не решат. Куда же денутся дорогие и долгоиграющие проекты с сомнительными конечными результатами (это не про SAP)? Никуда, естественно. Если подходы не изменятся.

И, если теперь уже не только в "развитых" странах, но и на Украине профессия РП, хотя бы в IT, не будет так же востребована и оплачиваема, как... (см. выше).

Основные проблемы и пути их решения

По результатам первого открытого сертификационного тренинга приходится констатировать, что основной проблемой в управлении реальными проектами является неготовность организаций, в которых работают Руководители проектов, обеспечить условия для корректного выполнения ими своих работ. Т.е., в терминах PMBOK - риски, связанные с Факторами организационного окружения, включающими в себя такие элементы, как корпоративную культуру, согласованность всех элементов управляющей структуры, подготовку линейных и высших менеджеров к работе в системе управления проектами. При этом, конечно, принимая во внимание, саму готовность этих Руководителей проектов, как в теории, так и в практике...

Самые сложные вопросы, которые задавались в течение тренинга, как раз относились к области - как практически организовать работу по станадартам и с соответствующим качеством в конкретной компании при учете, что "тот не умеет", "этот не слышит", "то не работает" и т.д. Отвечать на эти вопросы приходится, но это непросто и не факт, что после ответов можно будет изменить ситуацию. С моей точки зрения, не существует другого выхода, кроме как шаг за шагом знакомить окружение ПМа с соответствующими технологиями, как в теории, так и на практике, доказывая тем самым их эффективность на деле, обучать линейных менеджеров основам проектного управления, применять осознанные на курсе инструменты и подходы в реальной жизни.

В рамках тренинга невозможно рассмотреть все нюансы функционирования конкретной компании, чтобыц дать не обтекаемый, а конкретный ответ - как решить проблему. Тем не менее, на втором тренинге, который начнется 12.02.10, данной проблематике будут посвящены отдельные временные блоки. Они не решат, конечно, проблему полностью, но позволят слушателям получить наиболее оптимальные и универсальные рекомендации - как здесь и сейчас применить полученные знания на практике... Что уже неплохо. В любом случае - для задавания вопросов и получения ответов есть pmportal.com.ua - некоммерческий ресурс, специально созданный для этой цели.

P.S. После первого тренинга несколько компаний начали попытки внедрения системы управления проектами (не путать с ПО), а 2 человека - подали заявки на сдачу PMP экзамена. Не знаю - много это или мало (из 79 человек, присутствоваших на тренинге)... Но - с почином и удачи им.

P.P.S. Посмотрим, что будет в апреле, когда завершится второй открытый сертификационный тренинг... 

Новый год - новые проекты

С наступившим всех НГ!-)

Как и обещалось, в начале нового, 2010 года, создана Школа профессионального проектного менеджмента. Этот проект ставит перед собой цель предоставить руководителям проектов, линейным руководителям, руководителям проектных офисов и т.д. программы обучения, направленные на быстрое овладение всеми техниками, практическими и теоретическими знаниями, необходимыми для управления проектами, программами и портфелями. Также предполагается разработка (совместно с партнерами) программ обучения практическим методам внедрения систем управления финансами, маркетингом и т.д. на основании стандартов и лучших практик проектного менеджмента. Сайт в разработке, но есть уже вот это: http://www.facebook.com/pages/Shkola-professionalnogo-proektnogo-menedzhmenta/248233385278?ref=mf

Также, как и было обещано, в связи с тем, что многие желающие не смогли попасть на тренинг по подготовке к сертификации PMP из-за избытка желающих, а также занятости или иных причин, будет проведен второй подобный тренинг. Ориентировочное начало - последняя декада января 2010. Количество мест тоже будет ограничено и времени на регистрацию мало.  Посему - кто хочет из тех, кто уже не зарегистрировался - будьте внимательны и следите за объявлением. Я выложу сайт регистрации и остальные данные чуть позже, когда определюсь с партнерами на этот тренинг, точными датами и местом проведения.

P.S. Стоимость будет та же, что и на первом тренинге

P.P.S. Обучение по стандартам управления программами и портфелями будет доступно с 1 марта 2010 (тренинг в разработке)

Ну вот и все

Ну вот и закончился первый глобальный тренинг по подготовке к PMP сертификации. Все обошлось без эксцессов, за исключением решения о переносе одного из запланированных блоков на другую дату в связи с карантином. Более 70 участников получили сертификаты, некоторые уже приступили к оформлению заявок на получение разрешения на сдачу экзамена. Кто-то по-быстрому уже пытается применить полученные знания и материалы в реальной практике...

Достиг ли тренинг посталеннных целей - лучше расспрашивать у его участников, чтобы не пиариться зря. Но, судя по качеству вопросов, задававшихся после прохождения половины курса, замечу, что знания слушателей выросли, как минимум, в 2 раза. Что радует. Хотелось бы расставить несколько акцентов по итогам:

1) Разная квалификация слушателей (и практический опыт, и базовая подготовка) заставляет усреднять уровень подачи информации, пропускать некоторые немаловажные нюансы, явно непонимаемые частью аудитории. Что не есть гуд.

2) Разные отрасли проектной деятельности (от строителей до консультантов), из которых прошли люди, вынуждают приводить множество примеров из  этих областей проектной деятельности, часто запутывающих и "перегружающих" материал. Эффективнее было бы взять один типовой проект и раскатывать его примерами по областям знаний. Но это можно делать только на корпоративных тренингах...

3) Различная мотивация слушателей - часть пришла "чисто поглазеть", часть - подготовиться к сдаче экзамена, часть - применить знания (базу) в практической деятельности, часть - вообще непонятно зачем (радует, что таких было немного). Соответственно, как обычно бывает в такой ситуации, приходилось постоянно "тянуть" отстающих и "тормозить" вперед рвущихся. В принципе, правило Парето действует и на таком тренинге, но, например, практические методы управления проектами лучше постигать на другом трениге - "Практические методы управления проектами". Он и короче (10 часов вместо 35), и дешевле. И практичнее-)

4) Основными проблемными зонами, как и ожидалось, явились 4 темы - HR, Управление комменикациями, Риски и Снабжение. Особенно - первые две. Проблема в том, что каждая из этих областей вошла в стандарты, как часть навыков Общего менеджмента. Также эти области и в окружающей жизни слабо формализованы. Как, например, определить понятие "харизма", без которого никто ПМа, как и любого руководителя, слушать особо не будет и информацию также не будет воспринимать? И т.д. Овладение этими ключевыми для ПМа областями, есть отдельная, как практическая, так и теоретическая, работа - всей жизни не хватит...

Можно долго еще обсуждать тему. Надеюсь, что кто-то из слушателей напишет сюда в комментарии свое мнение о плюсах и минусах тренинга.

А пока что - НГ впереди, а дальше - новый блок тренингов - 2-й PMP сертификационный (ориентировочно - конец января), а также Управление портфелями и программами, HR, Техники презентаций (коммуникации), техники декомпозиции целей и задач, Практические методы управления проектами... По расписанию. 

Ну и после НГ начнет работу Школа Проектного Менеджмента, в которой все аспекты управления портфелями, программами и проектами будут собраны по уровням, где группы будут формироваться по уровням подготовки, и пройдя которую специалист станет профессионалом. Я надеюсь-) До встреч в 2010. 

Всех с наступающим Новым Годом!  

Процесс идет...

К сожалению, очередной этап обучения для сдачи PMP пришлось перенести из-за карантина. Уж очень не хотелось рисковать здоровьем присутствующих 80 с лишним людей, на 5 часов запертых в помещении. Теперь придется работать поплотнее, чтобы вписаться в график. Следующая эпохальная тема -- управление качеством...

Что хотелось бы отметить уже сейчас? 2 пункта:

1) слушатели явно уже вошли в тему и, что самое главное, начинают понимать "тайные", т. е. неизвестные непрофессионалам, связи между ключевыми ограничениями проекта -- стоимостью, качеством, длительностью и содержанием. А их, этих связей, ой как много...

2) слушатели уже начали применять полученные на тренинге знания в работе. Это реально радует. Вспоминая тренинг, который проходил я, думаю, что это даст очень быстрые результаты. И это приятно. Не голая теория, а применение практических подходов и знаний и опыта, который я пытаюсь передать, в работе. Сходу.

Так что одна из целей обучения уже достигнута...-)

Первый пошел...

Сегодня был дан почин циклу тренингов (открытых) для получения сертификата PMP (Project Management Professional). Надеюсь, что в дальнейшем они будут проходить на регулярной основе. Этот же начался как пробный -- как пойдет... Нюанс данного тренинга в том, что он собрал на теме "Основные концепции" (сегодня) 77 человек, что явилось для нас сюрпризом. Еще 8 секций до декабря. Компания "Майкрософт Украина" оплатила 50% стоимости тренинга и предоставил зала, за что ей большое человеческое спасибо.

Судя по ажиотажу, процесс взросления украинского менеджмента набирает обороты...

P.S. Надеюсь, что слушателям понравилось и еще понравится.

P.P.S. Ну и Андрей Кухар обещался писать обзоры каждой части тренинга... Ждемс его комментарии.

 
 
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT