По частоте упоминания термин “edge”, вероятно, уступает лишь популярности “cloud”.

Еще задолго до того, как все заговорили о "крае", уже писалась история децентрализации приложений и сервисов. Законы больших чисел требуют распределения для эффективности, и этому закону подчинены, в том числе, сети доставки контента (CDN), DNS-прокси и DDoS-системы.

Сегодня  "край" можно встретить в различных контекстах:

• Набор продуктов: "Наше edge-портфолио создано специально под ВАШИ задачи и под ВАШ край".  

• Физическое/географическое местонахождение: "ВАШЕ оборудование не готово к подключению к краю".

• Преобразование инфраструктуры: "ВАШ край "тупит". Мы можем сделать его умным (smart)".

• Новая бизнес-модель или услуга: «Услуги и приложения двигаются к краю».

Не берусь судить, сколько в приведенных утверждениях может быть правды или вымысла, поскольку все они указывают на то, какие проблемы можно решать на краю. В этом можно найти их ценность.

Но два контекста особенно важны. Во-первых, локализация:

• Доступ к краю представляет собой конечную точку одной сети (то есть SP) и другую сеть (то есть предприятие). В этом случае одна сеть использует другую для доступа к контенту / услугам / приложениям. Я бы привел тут в пример SD-WAN и IoT.

• Край сети – это точка агрегирования в пределах одной сети (то есть SP). В этом случае сеть предоставляет платформу для контента / услуг / приложений (включая сетевые функции), которые будут предложены другим пользователям. Тут примером может служить край облака (IaaS / PaaS) и преобразования дата-центров, такие как центральный офис по перестройке дата центров (Central Office Re-Architected as Data Centers, CORD).

•  

Во-вторых, очень важный контекст - возможности использования:

• Динамический контент: "Слишком много" локализованного контента подталкивает к созданию новой модели доставки.

• Высоко интерактивные приложения: "Слишком много" путей подталкивают к децентрализации точек агрегации (скопления).

• Big data бизнес-модель: "Слишком много" контента подталкивает к распределенной обработке данных.

• Безопасность: "Слишком много" векторов угроз подталкивает к локализации контрольных точек.

• IoT: "Слишком много" устройств подталкивают к децентрализации платформ.

Остается еще немало этих "слишком много", которые еще указаны (слишком много пропускных полос = распределение пользовательских плоскостей NFV), нюансов использования ("слишком большое" энергопотребление = централизованные сети радиодоступа) и пр.

Стоит отметить, что Dell Technologies ориентирована практически на всё вышеперечисленное: от совместных инноваций с поставщиками компонентов и разработки решений совместно с партнерами ISV – до отраслевых инициатив, архитектур и приложений.

Вот лишь некоторые активности нашей компании в контексте краевой темы:

• Dell EMC лидирует в сегменте модульных дата-центров (MDC), что позволяет нашим клиентам "переопределить", где находится край, и разместить ИТ-ресурсы там, где им это необходимо сейчас и в будущем, а не там, где их нужно было размещать вчера.

• Многие серверы Dell EMC Power Edge имеют усиленную защиту и выпускаются в разных форм-факторах для краевых развертываний, например, PowerEdge XR2.

• Ускорители на основе FPGA и графических процессоров, помогающие ускорить сетевые сервисы, аналитику и клиентские приложений на краю.

• Dell стала одним из основателей EdgeX Foundry, ориентированной на создание общей открытой инфраструктуры для периферийных вычислений IoT.

• Выпущена виртуальная платформа для края (Virtual Edge Platform, VEP) – семейство универсальных CPE-решений, фокусирующихся на доступе к краю, идеально подходящих для SD-WAN приложений.

VMware представила виртуальную облачную сеть (Virtual Cloud Network), обеспечивая повсеместный программный слой – от дата-центра до облака и до края.

Поводом для этого блога послужила колонка Томаса Мюррея (Thomas Murray), финансового директора и вице-президента по корпоративным решениям Dell EMC в регионе EMEA.

Более 30 лет Томас работает с финансами в хай-тек бизнесе. Всё это время он анализирует и следит за состоянием финансов, изучая отчеты, отслеживая тенденции и кривые роста, заданные очередным «взрывом» на рынке технологий.

За эти 30 лет очень многое изменилось. В одной только сфере финансов появилось множество потрясающих новых девайсов. Однако для Томаса остается неизменным правило — уделять хотя бы несколько минут для разговора с ИТ-директором на кофе-пойнте. Томас советует и своим коллегам придерживаться этого простого правила, потому что это упростит сотрудничество.

Недавнее исследование «ИТ-трансформация: Петли успеха в коллаборации ИТ-директоров и финансовых директоров» (IT Transformation: Success Hinges on CIO/CFO Collaboration), проведенное Forbes Insights совместно с Dell EMC, на которое ссылается Томас, показало препятствия на пути к взаимопониманию.

Подавляющее большинство респондентов, а среди них — руководители компаний, — считают эффективное взаимодействие между ИТ-директорами (CIO) и финдиректорами (CFO) важным для бизнеса (96%).

Но несмотря на то, что за последние несколько лет качество партнерства улучшилось (36% опрошенных финдиректоров считают, что в их случае оно приблизилось к идеалу), подавляющее большинство респондентов (89%) признают наличие барьеров. Во-первых, речь идет о конфликтах, возникающих по поводу ведения отчетности. Во-вторых, об отсутствии опыта ведения бизнеса у ИТ-директоров. В-третьих, об устаревшем представлении финансовых директоров о роли ИТ-директоров. Именно эти три барьера чаще всего упоминались в опросе Forbes и Dell EMC.

Но стоит ли обращать на это внимание? Определенно, да. Иначе, последствия такого недопонимания выльются в опасные последствия для бизнеса в целом. Прежде всего, отставание от конкурентов — 63% респондентов выбрали этот вариант, как одну из самых больших опасностей. Кроме того, ошибки со сроком вывода на рынок новых продуктов — 49%; ошибки с масштабированием (например, увеличили производство, когда запросы клиентов изменились) — 34%; затянутый процесс капитализации при внедрении инноваций — 21%.

Томас Мюррей признает, что всё еще сильны стереотипы, мешающие продуктивному взаимодействию. С одной стороны, финдиректор продолжает считать, будто ИТ-директор не умеет контролировать расходы и тратит слишком много денег на новые «игрушки», не задумываясь об отдаче от инвестиций. С другой стороны, ИТ-директор по-прежнему склонен рассматривать финансового директора в качестве помехи, способной заблокировать любую попытку внедрить инновации, ведь это несет риски и требует затрат. Кстати, нельзя забывать и о том, что во многих компаний ИТ-директор отчитывается перед финансовым директором, т.е. подчиняется ему, поэтому ни о каком равенстве в иерархии не может быть и речи.

Однако даже в тех компаниях, которые уже достигли очевидных успехов на пути к цифровой трансформации, и в которых роль ИТ-директора сопоставима по значимости с другими руководителями, есть широкое поле для улучшения взаимодействия, — отмечает Томас. А также пространство для роста ИТ-директоров, ведь по ходу внедрения ИТ-преобразований его роль меняется. Так, он уже принимает участвует в формировании бизнес-модели (так считают 72% участников опроса), выступает в качестве стратегического советника, оценивающего влияние на бизнес новейших технологий (71%), участвует в процессе поиска и разработки новых возможностей для бизнеса (68%).

Вовлекая ИТ-директора в процесс принятия решений и во взаимодействие с финансовым директором, можно получить целый ряд выгод для всего бизнеса в целом, а именно: быстрее реагировать на изменения на рынке (так считают 22% респондентов), привлекать больше новых заказчиков (16%), своевременно выводить на рынок новые продукты и услуги (14%), быстрее и качественнее принимать решения об инвестициях в развивающиеся технологии (14%), успешнее завоевывать новые рынки (11%).

В то же время нельзя не отметить, что внедрение такого подхода потребует от самого ИТ-директора соответствовать ряду критериев: обладать предпринимательским типом мышления (крайне важно для 74% респондентов) и способностью внедрять преобразования «на ходу», продолжая работать в традиционной ИТ-среде (70%); знать и понимать не только технологии, но и бизнес (63%); быть увлеченным инновациями (63%).

Вопреки, казалось бы, очевидным выгодам от сотрудничества, далеко не везде удается его наладить. Если смотреть в географическом разрезе, то наибольших успехов добились в Европе, в Азии и в Северной Америке. Так, 58% респондентов из Европы оценивают на «отлично» взаимодействие своих финансовых и ИТ-директоров; 51% — из Азии и 34% — из Северной Америки. В то же время, среди представителей Южной Америки и Ближнего Востока больше тех, кто дает оценку «хорошо» — 78% и 75%, соответственно.

Как финансовый директор, работающий в технологическом бизнесе, Томас Мюррей предлагает своим коллегам-финансистам показывать ИТ-специалистам, что ценность для бизнеса — это не только о контроле затрат. Другими словами, каждая новая технология должна рассматриваться не как дорогостоящая игрушка, а как возможность сделать бизнес более рентабельным, пусть даже в отдаленной перспективе.

Формирование общего базиса для сотрудничества может зависеть от комбинации ряда краткосрочных и долгосрочных показателей. ИТ-директор и финансовый директор должны вместе ответить на несколько важных вопросов, таких как:

• У нас достаточно средств на капитальные затраты в этом году?

• У нас есть проблемы с расходами/перерасходами в этом году?

• Стоит ли покупать новые технологии с бесплатным периодом обслуживания?

Если прийти к консенсусу по этим вопросам, то это поможет создать надежную основу, которая устроит и ИТ- и финансовый департаменты. Цели, согласованные с самого начала, базирующиеся на едином подходе и стратегии, облегчат внедрение новых технологий, а также ведение достоверной отчетности.

Конечно, если консенсуса не будет, то трагедии для бизнеса не произойдет, во всяком случае, сразу, — считает Томас. Однако сохранится риск того, что финансовый директор будет тормозить инициативы ИТ-директора, замедляя тем самым темпы ИТ- и цифровой трансформации. А впоследствии — и всё развитие компании. Но не от вредности, а ради сиюминутной экономии и выгоды, не позволивших внедрить действительно нужные инновации. Это происходит довольно часто. Томас Мюррей составил свой список рекомендаций как этого избежать и как найти взаимопонимание финансистов и «айтишников».

Итак, 5 советов для финансового директора от финансового директора:

• Сделайте первый шаг для преодоления барьеров. Учитывая, что часто финансовый директор старше по возрасту, чем ИТ-директор, то такой жест с вашей стороны будет особенно ценным.

• Регулярно общайтесь с ИТ-директором на кофепойнте. Хотя бы раз в две недели. Не стесняйтесь задавать «глупые» вопросы.

• Инициируйте дискуссии с клиентами и партнерами о новых технологических вызовах и благоприятных возможностях.

• Участвуйте в конференциях, посвященных новым технологиям, таким как AI, IoT и робототехника. Существуют форматы, предназначенные для нетехнических специалистов, наглядно и просто демонстрирующие, как использовать технологии и как разобраться в них. Впоследствии ИТ-директор сможет помочь вам внедрить эти новые технологии.

• Читайте. Есть немало хороших книг, в том числе тех, которые четко и лаконично объясняют, что такое «цифровая трансформация» и новые технологии. Например, Томас читает «Большие данные. Развенчание мифов» (Big Data Demystified) Дэвида Стивенсона (David Stephenson) от FT Publishing. Томас мог бы настоятельно порекомендовать эту книгу для всех финдиректоров.

Если следовать этим рекомендациям и наладить взаимодействие с ИТ-директором, то это безусловно, поможет финансовому директору оставаться в курсе новейших достижений в области новых технологий, — делится опытом Томас Мюррей. По его словам, современному финдиректору не нужны громадные полномочия. Ему просто нужно окружить себя правильными людьми и выбрать нужные технологии, если он хочет быть открыт для инноваций, развития и роста.

Не так давно я давал некоторые результаты исследования на тему ИТ-трансформации, которое проводила компания ESG при поддержке Dell EMC. Может показаться парадоксальным, но для многих бизнесов шагом на пути к ИТ- и цифровым преобразованиям может стать внедрение VR-технологий.

Сейчас эта тема широко обсуждается и вышла в мейнстрим, однако часто можно встретить неоднозначное отношение к ней. Во многом это объясняется завышенными ожиданиями от VR, как и от любой другой инновации.

Для того чтобы разобраться с тем, как бизнес уже внедряет эту технологию, и какие ошибки допускает на этом пути, компания Qualtrics, специализирующаяся на ПО для исследований и опросов, провела при поддержке Dell EMC исследование «Воплощая VR в реальность» (Making VR Real).

Было опрошено более 500 респондентов, курирующих или участвовавших во внедрении VR в тех компаниях, где они работают. Их ответы были дополнены мнением шести экспертов-практиков в области VR-технологий, среди которых представители Jaguar Land Rover, Make Real, Framestore.

Начнем с главного вопроса - почему компании приняли решение внедрять VR-технологии:

• 76% респондентов ответили, что поддались wow-эффекту.
• 71% приняли решение, еще до прохождения всех стадий согласования проекта.

Интересно, что 61% признали у себя существенный пробел в знаниях как о самой технологии, так и о ее влиянии на их бизнес. Проще говоря, три четверти компаний решили, что раз технология «на хайпе», то нужно ее внедрить.

Именно от такого подхода предостерегает Сэм Воттс (Sam Watts) директор по VR-технологиям Make Real. По его словам, внедряя VR-технологии и приложения в спешке, не имея ясного представления о дальнейшем использовании (с количественными и качественными оценками), компания попадает в ловушку и почти гарантированно разочаруется во всей технологии. «Не используйте VR только потому, что сейчас это тренд!», - призывает Сэм Воттс. Банальный совет – изучайте, анализируйте, а уже потом внедряйте – актуален и тут.

Помимо нехватки знаний и опыта, участники исследования отмечали, что на пути внедрения VR стоят технологические и технические проблемы. Их упоминал каждый пятый респондент. 16% указывали на трудности в бизнес-процессах по ходу разработки проекта. Среди других препятствий назывались сложности в выстраивании оптимальной коммуникации, в самих изменениях условий работы, сопряженными с освоением инноваций.

Примечательно, что о проблемах с ресурсами и финансами упоминали не так часто, как можно было ожидать: менее 15% выбрали этот вариант ответа.

Почему так?

Во-первых, вопреки стереотипу, далеко не всегда VR требует миллионных «голливудских бюджетов», как выразилась Лора Пивхаус (Laura Pevehouse), главный редактор корпоративного блога Direct2DellEMC. Как ни странно, но среди опрошенных компаний были даже те, кто уложился в бюджет до 5 тыс. долл. Правда, таковых было всего 1,5%. На графике видно, что меньше половины участников исследования располагали бюджетами до 100 тыс. долл., однако и миллионными – всего 11%. Чаще всего компании укладывались в суммы от 50 тыс. до 1 млн долл.

Во-вторых, участники этого исследования чаще работают не на сокращение издержек, а на эффективность и развитие бизнеса. То есть, если внедрение инновации открывает перед компанией определенные перспективы, то проект начинают. Собственно, этот подход свойственен предприятиям на зрелых рынках, где фокусируются на ТСО (совокупной стоимости владения оборудованием), ведь там оперируют не только сиюминутной выгодой, но и смотрят, на сумму получаемых преимуществ в будущем.  

Об эффективности затрат упомянула одна из экспертов данного исследования – Мел Симкисс (Mel Simkiss), менеджер по международному ритейлу Jaguar Land Rover. «Один из вопросов, которые мы задавали нашим ритейлерам о VR касался их мнения о соотношении цены, качества и отдачи от инвестиций. Из них 40% ответили, что соотношение весьма хорошее, потому что мы сделали все возможное, чтобы сделать это доступным. В нашей первой VR-работе были потрачены сотни тысяч фунтов на одну машину, и затем ритейлер инвестировал еще 50 тыс фунтов. Последний проект стал гораздо жизнеспособней – 2500 фунтов стерлингов».

Кроме того, хотел бы обратить внимание на то, что появляются сферы, где без внедрения VR-технологии трудно будет обойтись в будущем. Например, здравоохранение. А если посмотреть чуть уже, то речь о медицинском моделировании.

В исследовании как эксперт-практик принял участие профессор Джордж Папагианнакис (George Papagiannakis), руководитель и технический директор греческого стартапа ORamaVR, специализирующегося на обучении и тренингах для медицинского персонала. Так вот, Джордж уверен, что значение VR-технологий для подготовки хирургов сопоставимо со значением имитаторов и симуляторов полетов для пилотов и летного персонала. Он также обращает внимание на то, что VR – это гораздо более компактная и мобильная система, по сравнению с роботизированными симуляторами.

Еще одна сфера, которой внедрение VR сулит выгоды и преимущества, - это подготовка кадров для промышленности и энергетики. Ллойд Дин (Lloyd Dean), руководитель по инновационному и цифровому обучению компании EDF Energy (которая работает в области ядерной энергетики), также принявший участие в исследовании как эксперт-практик, упомянул весьма интересный кейс внедрения VR. К нему обратилось руководство одной из энергетических станций, где работник, не прошедший должный инструктаж, сильно поранил руку. Возникла необходимость в приложении, которое бы позволило обеспечить должный уровень тренировки персонала станций, чтобы избегать травм. Ллойд не раскрыл деталей о стоимости разработки приложения, однако сообщил, что оно позволило экономить в год от 90 тыс. фунтов в статье расходов по защите и безопасности. Сумма не выглядит гигантской, но ее ценность серьезно возрастет, если вспомнить, что речь идет о здоровье.

VR обладают огромным потенциалом, и 52% участников исследования считают ее новой, развивающейся технологией, даже несмотря на то, что ей уже больше 10 лет. Такой имидж, с одной стороны, говорит о перспективности, а с другой – может вызывать некоторые опасения, например, связанные с тем, что на рынке еще недостаточно устройств, поддерживающих VR (44% респондентов упомянули этот момент). В любом случае стоит присмотреться к новой технологии и возможностям ее использования в вашем бизнесе.

Успешная ИТ-трансформация способствует наращиванию прибыли, дифференциации бизнеса, внедрению инноваций и росту бизнеса.

Собственно это в очередной раз подтвердило исследование проведенное компанией Enterprise Strategy Group при поддержке Dell EMC и Intel – "ESG 2018: Кривая зрелости ИT-трансформации" (ESG 2018 IT Transformation Maturity Curve, pdf). В опросе, который лег в основу данного исследования, приняли участие 4 тысячи ИТ-специалистов из 16 стран мира.

Модель, которую использовала ESG, позволяет выделить несколько стадий на пути к ИТ-трансформации и определить, на какой из стадий находится та или иная компания – в зависимости от степени модернизации дата-центров, автоматизации ИТ-процессов и общего уровня преобразования самих организаций.

Участники исследования были сегментированы в зависимости от стадии ИТ-трансформации:

    1 стадия – Устаревшие (Legacy) - 6%: Проигрывают по многим, если не по всем, критериям ИТ-трансформации, используемых в данном исследовании ESG.

    2 стадия – Развивающиеся (Emerging) - 45%: Демонстрируют прогресс в ИТ-трансформации, но с минимальным внедрением современных технологий в дата-центрах.

    3 стадия – Прогрессирующие (Evolving) - 43%: Демонстрируют приверженность ИТ-трансформации, умеренное развертывание современных технологий в дата-центрах и методов доставки ИТ.

    4 стадия – Трансформировавшиеся (Transformed) - 6%: Существенно продвинулись в своих инициативах на пути к ИТ-трансформации.

Практически все респонденты (96%) утверждают, что они выбрали путь преобразований, хотя и находятся на разных стадиях. При этом:
    В организациях, достигших статуса трансформировавшихся, отмечали, что они в 16 раз чаще получают проекты, связанные с продвинутыми цифровыми преобразованиями, по сравнению с теми, кто пребывает на стадии устаревших (66% против 4%).

    84% респондентов, внедряющие продвинутые трансформационные инициативы, уверены в том, что занимают гораздо более сильные позиции и обходят своих конкурентов.

    Трансформировавшиеся организации за прошедший год в 2 раза чаще превосходили свои целевые показатели прибыльности, по сравнению с устаревшими организациями (94% против 44%).

Компании, достигшие высоких показателей по шкале IT-трансформации, получают возможность ускорить внедрение инноваций, усилить рост, повысить эффективность обслуживания ИТ и сократить издержки:

    Трансформировавшиеся организации могут направить на инновации на 17% больше своего ИТ-бюджета.

    Завершают на 14% больше ИТ-проектов в рамках бюджета и тратят на 31% меньше на критически важные для бизнеса приложения.

    В 3 раза чаще завершают работу над проектами досрочно

    В 10 раз больше приложений  развертывают досрочно.

Термины цифровая трансформация и ИТ-трансформация звучат похоже, но имеют разное значение. Так, цифровая трансформация возможна в цифровой экономике, когда "умные" устройства, подключенные сенсоры и цифровые инсайты создаются и направляются на то, чтобы выйти за пределы инноваций, превысить темпы роста конкурентов и "подорвать" привычную среду. В то же время ИТ-трансформация касается модернизации базовой технологической инфраструктуры. Бизнес считается "более трансформированным", если ушел от жестких и труднодоступных технологий, заменив их более быстрыми, эффективными, масштабируемыми, экономичными и автоматизированными. Таким образом, ИТ-трансформация позволяет высвободить ресурсы и реализовать цифровые преобразования.

Ближайшие пять лет – время огромных возможностей: 82% бизнес-лидеров считают, что их сотрудники и машины будут работать вместе как интегрированные команды.

Какой будет эра взаимодействия человека и машины, и что она принесет компаниям. Компания Vanson Bourne по заказу Dell Technologies провела опрос среди представителей различных компаний. И этот опрос стал логичным продолжением предыдущего исследования, также заказанного Dell Technologies, - “Взгляд в 2030: Новая эра партнерства людей и машин”. Напомним, в нём Институт изучения будущего (IFTF – Institute for the Future) представил то, какими, по мнению привлеченных экспертов, станут отношения людей и машин к 2030 году.

В опросе Vanson Bourne нашли свое отражение как оценки экспертов IFTF, так и мнения 3800 бизнес-лидеров.

Участники опроса в одном сошлись полность - в необходимости цифровой трансформации. Однако во многом другом их мнения разделились. Так, лишь половина респондентов считает, что автоматизация позволит сэкономить больше времени. Схожим образом разделились мнения тех, кто рассчитывает получать больше удовольствия от работы, автоматизировав часть своих задач (42%), и тех, кто на это не рассчитывает (58%).

Бизнесмены высказывали кардинально разные мнения по поводу того, что новая технологическая эра принесет им самим, их компаниям и миру в целом. Около половины из них видят угрозу в стремительном распространении технологий. Среди опрошенных 48% считают, что чем больше мы зависим от технологий, тем выше риск потерять в случае кибератаки. Половина опрошенных бизнес-лидеров призывают внедрять четкие протоколы на случай отказа автономных машин. А 45% респондентов уже нуждаются в том, чтобы компьютеры научились отличать плохие команды от хороших; соответственно 55% - не видят в этом необходимости.

По мнению Джереми Бертона (Jeremy Burton), директора по маркетингу Dell Technologies, вполне объяснимо, почему мнения бизнес-сообщества поляризовались. “Есть два противоположных мнения по поводу будущего: с одной стороны, беспокойство по поводу того, что человек рискует проиграть технологиям, ведь по сравнению с ними он «устарел». С другой - оптимистичная вера в то, что технологии решат глобальные социальные проблемы. Такая разница во взглядах усложнит подготовку компаний к будущему и становится препятствием на пути внедрения необходимых изменений на предприятиях”, отметил он, оценивая результаты опроса.

Меняется отношение к системе обучения. Количество данных и приложений по работе с ними растет по экспоненте, вычислительная мощность наращивается и возможности связи усиливаются. Обучение не должно отставать от новых реалий, поэтому 56% участников исследования отметили, что школы должны обучать тому, как осваивать новые знания и навыки, которые понадобятся им в будущем, а не тому, что существует уже сейчас. Напомним, что в прогнозе IFTF говорилось, что к 2030 году появятся новые профессии, и 85% из них на сегодня еще нет.

Однако несмотря на многочисленные разногласия во взглядах, 82% участников опроса верят, что через пять лет люди и машины смогут работать как единая команда, дополняя друг друга.

Большинство компаний трансформируются недостаточно быстро. Только 27% опрошенных бизнесменов внедряют цифровые технологии во всех сферах своей деятельности. 45% не уверены в том, что выдержат в ближайшие 10 лет конкуренцию с более развитыми в технологическом плане компаниями. Более половины (57%) отстают от необходимых темпов.

Среди главных барьеров на пути к успешной цифровизации бизнеса, участники исследования называли следующие:

    Отсутствие видения и стратегии цифровизации: 61%

    Неподготовленность сотрудников: 61%

    Технологические ограничения: 51%

    Нехватка времени и денег: 37%

    Несовершенство законодательства: 20%

У представителей бизнеса могут быть разные взгляды на будущее и на барьеры, мешающие цифровизации, но все они сходятся во взглядах на саму необходимость трансформации. Подавляющее большинство из них уверены, что в ближайшие пять лет они будут преобразовывать свой бизнес, независимо от того, с какими вызовами и проблемами столкнутся.

Участники опроса так ответили на вопрос о том, чего они вероятно достигнут в ближайшие 5 лет:

    Обеспечат эффективную защиту кибербезопасности: 94%

    Будут предоставлять свой продукт как услугу (схема – aaS, as a service): 90%

    Завершат переход к программно управляемому бизнесу: 89%

    Их центры разработки будут двигать компанию вперед: 85%

    Будут использовать виртуальную реальность в ходе демонстраций для заказчиков: 80%

    Задействуют искусственный интеллект, чтобы научиться предугадывать запросы заказчиков: 81%

Безусловно, нет панацеи и однозначных рецептов. И вполне очевидно - обойти своих конкурентов смогут те компании, которые способны быстро реагировать на тенденции цифровой трансформации, но интересны детали. 

Dell EMC и IDC подготовили отчет на тему, как цифровая трансформация повлияет на бизнес, в том числе на провайдеров вертикальных решений.
 
Хотя сегодня многие технологии, которые принято связывать с цифровой трансформацией, пребывают на стадии становления, однако уже в ближайшие три года они выйдут на новую стадию и начнут играть важную роль на самых разных рынках.

Например, в ближайшие годы в здравоохранении будет бум на внедрение передовых технологий. IDC прогнозирует, что к концу 2018 года экономия средств только за счет внедрения средств автоматизации и нового спектра навыков, а также реинжиниринга процессов составит 1 млрд долл. К 2019 г. 60% медицинских приложений будут собирать с медицинских IoT-приборов клинические данные в режиме реального времени и по месту реального расположения.

Технологии цифровой трансформации уже присутствуют в производственном секторе. IDC прогнозирует, что к 2019 году 75% крупных производителей обновят операционные процессы с помощью Интернета вещей и аналитики. А к 2020 г. 60% сотрудников на предприятиях гонконгской группы G2000 будут работать с роботами, с технологиями 3D-печати, искусственного интеллекта, дополненной и виртуальной реальности. К тому же моменту половине производственных цепочек поставок можно будет добавить опцию прямой поставки или доставки на дом.

Будущее телекоммуникаций строится на виртуализированных и программно-определяемых сетях (software-defined networking – SDN), и естественно, что это оказывает огромное влияние на провайдеров вертикальных решений. В этой сфере IDC прогнозирует, что к 2018 году 90% предприятий будут использовать возможности облачного подключения. а более 65% корпоративных внедрений UC&C будут на приходится на облачные решения (UC as a Service). Кроме того, на 60% предприятий будут внедрены программно-ориентированные сети.

Один из выводов отчета - чтобы оставаться конкурентоспособными, провайдерам нужно усиливать свои ключевые преимущества, передая производство, доставку и поддержку OEM-производителям. Ведь они уже сейчас предлагают настройку собственных продуктов под их потребности и могут не только поставлять отдельные компоненты, но и производить, упаковывать и доставлять готовые решения. Для того чтобы стать лидерами рынка, IDC советует компаниям сотрудничать с сильными OEM-производителями, которые уже идут по пути цифровой трансформации.

К 2018 году треть лидирующих сегодня в своем сегменте ОЕМ-производителей отстанет от конкурентов, внедривших более развитые цифровые технологии, — прогнозирует IDC.

Недавний опрос, проведенный Sothe Aberdeen Group, показал, что лучшие в своем классе ОЕМ-производители чаще обращаются к IoTи к Big Data при решении операционных задач. Участники опроса называли следующие причины:

• минимизация внеплановых простоев;

• повышение эффективности всего оборудования;

• сокращение расходов на техобслуживание;

• увеличение рентабельности.

Благодаря IoT удаленно работающий персонал может устранять проблемы, менять рабочие параметры, контролировать работу машин и оборудования, используя диспетчерское управление. При этом OEM-производители могут консультировать инженеров и операторов прямо по месту эксплуатации.

Поэтому если ОЕМ-производитель не хочет безнадежно отстать от своих конкурентов, то ему придется пройти путь цифровой трансформации, в том числе внедряя технологии интернета вещей и анализируя большие данные в режиме реального времени.

Как подсказывает опыт производителей, успешно внедривших IoT, на этом пути к трансформации компания обычно проходит шесть шагов.

Шаг первый: Обозначить цели подключения

Прежде всего, нужно четко установить бизнес-цели, решив, для чего именно будут использоваться новые данные в ходе цифровой трансформации бизнеса. Не менее важно определить ключевые показатели эффективности. В дальнейшем это позволит оптимизировать операции и управлять рисками.

Шаг второй: Выбрать данные для сбора

С помощью подключенных машин можно создавать большие объемы данных в режиме реального времени, но для управления этими данными потребуется соответствующее обеспечение и, следовательно, затраты. Поэтому нет смысла собирать все данные подряд, а только те, которые релевантны каждой конкретной бизнес-задаче.

Шаг третий: Подобрать способ сбора данных

В зависимости от машин и стандартов подключения могут использоваться разные протоколы. Идеальное решение для подключения к компьютеру должно быть достаточно гибким для доступа к данным с любого отраслевого протокола и достаточно масштабируемым для взаимодействия с широким спектром отраслевых протоколов и источников данных.

Шаг четвертый: Разработать стратегии безопасности

Безопасность — превыше всего! Этот постулат актуален всегда, и особенно тогда, когда речь идет о технологиях, в том числе и о развертывании IoT. Решения по обеспечению безопасности могут включать элементы блокирования всего входящего беспроводного трафика на шлюз, блокирования всех физических портов на шлюзах, изоляции сети промышленных машин от всех других сетей и установления средств контроля доступа к аутентификации/авторизации.

Шаг пятый: Обеспечить гибкость распространения аналитики

Заказчику требуется широкая база данных для аналитики, и чтобы помочь ему создать такую базу, нужно хорошо знать и понимать его потребностям и следовать им. Для этого рекомендуется провести оперативный анализ периферий сети. Распределенный подход позволяет одновременно интегрировать дополнительные источники данных в облако, обеспечивая удаленный доступ к критически важным данным.

Шаг шестой: Перейти к новому этапу цифровой трансформации

Объединяя и анализируя данные с машин, включенных в реализацию задач заказчика, технические операторы смогут перейти от фиксированных моделей техобслуживания к прогностическим. Кроме того, можно создавать приложения для работы с машинами через смартфоны и компьютеры.

Что касается отраслей, готовых к внедрению IoT-технологий, то международный опыт Dell подтверждает лишь отсутствие каких-либо ограничений.

Ее IoT-шлюзы применимы для самых разных сценариев:

• удаленного мониторинга ресурсов;

• профилактического обслуживания;

• управления энергопотреблением;

• управления критически важной инфраструктурой;

• мониторинга охлаждения;

• наблюдения;

• «умного» сельского хозяйства.

То есть сферы использования максимально широкие и разнообразные. По сути, речь идет о том, что IoT внедряется во все сферы промышленности. Gartner прогнозирует, что в этом году количество подключенных к Сети устройств вырастет почти на треть — до 8,4 млрд устройств; а к 2020 году — превысит 20 млрд. Причем темпы роста в промышленном сегменте растут примерно в 1,5 раза быстрее, чем в потребительском.

Эти цифры служат еще одним подтверждением тому, что всё больше компаний выбрали путь ИТ- трансформации, и у них будет больше шансов обойти своих конкурентов.