`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

BEST CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Новые времена — новые CIO

На сегодняшний день уже точно понятно, что роль ИТ директора в компании существенно изменилась и, соответственно, изменились требования к ИТ директору. Теперь чтобы быть успешным руководителем ИТ функции недостаточно лучше всех знать технические вещи и больше всех понимать в современных технологиях и ПО.

Компании активно внедряют цифровые инструменты для контроля и управления бизнесом, для получения актуальной и своевременной информации. В тоже время программное обеспечение становится все более удобным для пользования и уже не требует специальных знаний не только в ежедневном использовании, но и даже на этапе внедрения. Чтобы оставаться востребованным на рынке труда ИТ директор должен развить в себе новые качества, которые могут существенно повлиять на его стоимость на рынке.

В целом я бы выделил 2 ключевых группы: профессиональные знания/навыки и личностные/бизнес качества. Я специально разделил между техническими и бизнес качествами, т.к. зачастую есть позиции, где не требуются глубокие бизнес знания. Как правило это относится к компаниям, которые еще не видят ИТ директора, как полноценного бизнес партнера и в большей мере воспринимают его ИT специалистом, у которого есть «общественная» нагрузка в виде управления подразделением. Стоит также добавить, что в таких компаниях хорошо себя чувствуют и надолго задерживаются ИТ руководители, которым присуща реактивная модель поведения. В этом случае сильные технические эксперты могут долго и успешно быть руководителем ИТ подразделения, но современная действительность часто ставит более сложные задачи. В настоящее время успешными становятся компании, могут качественно описать и оптимизировать свои бизнес-процессы, сделать их стабильными и защищенными от влияния как извне, так и внутри. Залогом успешности этих преобразований является наличие ИТ директора, который обладает развитыми техническими и сильными персональными качествами.

Я бы выделил несколько ключевых ИТ компетенций, которые точно будут востребованы в ближайшие несколько лет:

  • Понимание технологий машинного обучения и искусственного интеллекта

  • Знание и использование гибкой методологии разработки ПО и внедрения проектов

  • Гибкость в использовании технических средств с целью достижения поставленной задачи

  • Понимание и умение использовать данные: сбор и анализ «правильных» данных

ИТ безопасность и обеспечение непрерывности бизнес-процессов
Все вышеперечисленные компетенции требуют специального обучения и знаний. Стоит отметить, что с каждым годом наличие этих компетенций становится все более востребованным. Наличие профильного ИТ, физико-математического или другого смежного образования дает преимущество в освоении и приобретении этих знаний, но точно не является залогом успеха.

Не менее важно и что очень часто ИТ пропускает мимо, это приобретение и развитие компетенций и знаний в области управления персоналом, формирования и мотивации команд, финансового и бизнес планирования, а также развитие эмоционального интеллекта. В ИТ отрасли очень часто можно встретить экспертный тип лидерства (ИТ директор является самым сильным в технической части), но сейчас это становится практически невозможным ввиду активного развития технологий и новых продуктов. Поэтому стоит выделить следующие «общегражданские» компетенции, которым стоит уделить внимание в ближайшее время, что бы не выпасть из рынка труда:

  • Подбор, формирование, мотивация и удержание команд

  • Лидерство, коммуникации и кооперация

  • Понимание и решение проблем бизнеса

  • Эмоциональный интеллект и эмпатия: люди не роботы на заводе профессионализма

Каждая из этих компетенций может быть развита и есть сегодня очень много программ и инструментов, которые помогут «прокачать и развить навык». Но как универсальное средство, я бы посоветовал в первую очередь начать менять подход от реактивного к проактивному. Наиболее успешные руководители зачастую демонстрируют доминантное и влиятельное поведение. Они как правило открыто демонстрируют свои чувства и мысли, открыто выражают свою точку зрения, при этом не ставят перед собой цель доказать свое превосходство над другими. Кроме этого, успешные лидеры умеют быстро принимать ключевые решения и доверять своим подчинённым последующую реализацию. Построение продуктивных и долгосрочных отношений с собственниками бизнеса и коллегами разного уровня, а также способность ИТ директора стать полноценным участником бизнеса полностью в руках самого ИТ руководителя. Современные технологии дают весь спектр возможностей для развития. С одной стороны наличие программного обеспечения на любой вкус, которое действительно позволяет высвободить время и ресурсы на работу с командой и получение новых знаний в области финансов или маркетинга, а с другой стороны огромное количество технологических решений для развития то, что называют «soft skills».

Подводя итог могу сказать, что роль ИТ директора уже существенно изменилась за последние 10-15 лет и претерпит неменьшие изменения в следующие года. Развитие технологий, появление новых продуктов, которые будут отлично решать узкие задачи и предоставлять высочайший уровень автоматизации бизнеса и процессов, новые кибератаки и способы влияния на непрерывность бизнеса, новые организационные структуры, способы коммуникации и коллаборации между командами существенно повлияют на формирование портрета идеального ИТ директора и его набор ключевых компетенций. Есть расхожее мнение, что в период кризиса стоит уделить внимание личному и профессиональному развитию, но мне кажется, что наиболее правильное время для роста и развития — это всегда, т.е. без оглядки на внешние факторы и обстоятельства.

На собеседовании. Некоторые наблюдения

За годы общения с руководителями компаний и подразделений, сотни проведенных интервью с кандидатами, а также просто в результате общения с коллегами и знакомыми из самых разных сфер и отраслей экономики, я составил некоторые наблюдения, характерные для ИТ-специалистов.

Почти каждый из нас когда-то был кандидатом или проводил в качестве руководителя собеседование с кандидатом. Интервью в данном контексте – это общение как минимум 2 человек, где каждый имеет свое видение и способ вести диалог. Успешность проведения интервью для обеих сторон в крайней степени зависит от того насколько всем участникам было комфортно общаться. Профессиональный интервьюер сможет подстроиться под собеседника, но что делать если у другой стороны нет необходимого опыта участия в общении такого рода, причем не важно в какой именно роли?
Общаясь с ИТ- профессионалами, я часто замечаю, что для них типичны следующие поведенческие паттерны и способы коммуникаций.

Наблюдение первое. Модель: вопрос – ответ. В данном случае интервью скорее напоминает допрос. Когда дается лишь ответ на прозвучавший вопрос, причем в довольно односложной форме. В такой ситуации участники диалога испытывают определенное напряжение в раскрытии темы и получении дополнительной информации, которая будет полезна обеим сторонам. Такое общение лишает возможности и кандидата, и интервьюера раскрыть себя и показать в истинном свете (насколько это возможно в таком формате). Как правило, интервью – это определенный стресс для обеих сторон и в этой ситуации стороны выдают максимально ожидаемые и положительные ответы, которые не всегда точно отображают реальность. Все же - «God is in the detail».

Наблюдение второе. Хронология ответов. Я обратил внимание, что люди из сферы ИТ предпочитают рассказывать свой профессиональный опыт двигаясь от прошлого к настоящему. Можно сказать, что «обратная разработка» не всем нравится. По моему личному мнению, такой подход достаточно хороший и он помогает выстроить логическую цепочку профессионального развития и мотивов перехода человека из одной компании в другую. Но с другой стороны, всегда стоит уточнить у собеседника как ей/ему удобнее общаться. Я исхожу из того, что заинтересованная сторона должна проявить гибкость и сделать общение максимально комфортным и располагающим к обмену информацией.

Наблюдение третье. Фокус на технических деталях. Данный пункт больше релевантный для ИТ-специалистов, которые часто в качестве первого фильтра при поиске работы сталкиваются с менеджерами по персоналу или консультантами внешних провайдеров. Как правило, при первом разговоре интервьюер не обладает достаточными техническими компетенциями, чтобы оценить кандидата и поэтому не стоит углубляться в детали при ответах. В этом случае модель «вопрос - ответ» поможет быстрее и легче пройти дальше, где можно будет поговорить про различные технические аспекты работы.

Наблюдение четвертое. Мотивационные вопросы. Общаясь с ИТ-руководителями, я обратил внимание, что бывают сложности с тем, как описать собственную мотивацию смены работы. Особенно, если кандидат в настоящее время занимает аналогичную позицию в сравнимой по размеру компании. Будем честны, типичные ответы «мне стало скучно» или «я хочу дальше развиваться», могут быть правдивыми только в одном случае. Это можно исправить, если у вас есть детальное описание того, что именно скучно, в чем именно вы хотите развиваться и какие новые навыки и знания вы хотите приобрести. Кроме этого, стоит понимать, каким образом компания, где вы проходите интервью может быть вам полезна. Я всегда рекомендую уделить этому вопросу больше внимания и еще до прихода на интервью подготовиться к такому типу вопросов. В первую очередь вы сами должны четко понимать, что вы говорите и верить в свои ответы.

Наблюдение пятое. Встречные вопросы. ИТ-руководители и ИТ-специалисты не любят задавать много вопросов, особенно по темам, не связанным напрямую с техническими аспектами или структурой компании (кому подчиняется ИТ, например). Вопросы культуры компании, стиля управления, способ коммуникации, уровня интегрированности, как правило, обходят стороной, по причине меньшей важности для кандидата. Я же настоятельно рекомендую уделять этому, по-меньшей мере, столько же внимания, как и вопросам, связанным с размерами бюджета на ИТ, необходимой мощности серверов или тому, насколько компания активно использует современные методологии управления проектами.

Наблюдение шестое. Вопросы о деньгах. Это самая простая часть интервью. Хочу честно сказать, что очень редко был в ситуации, когда ИТ-руководитель не знал цифру, которую он готов рассматривать как отправную точку в переговорах с потенциальным работодателем. Исключение составляет, только группа людей, которая уже рассматривает свою роль в компании или в профессии как предпринимательство, а не работу по найму.

Подводя некий итог, можно сказать, что любая коммуникация в рамках найма людей или поиска работы это дорога с двухсторонним движением, где важно создать условия для обеих сторон. Тот, кто сможет проявить больше внимания, эмпатии, гибкости к противоположенной стороне сможет быстрее найти работу или нанять нужного человека. Мы живем в открытом и интегрированном мире, поэтому эффективная коммуникация между людьми, при текущей динамике развития цифровой экономики, темпе появления новых профессий или способов получения дохода, да и просто для создания качественной рабочей атмосферы, является одной из базовых.

Кто вы CIO сегодняшнего времени?

Среди прочих функциональных вертикалей должность ИТ директора, вероятно, претерпела наибольшие изменения за последние 10 лет, а если брать интервал в двадцать лет — то эти перемены еще разительнее. 

 
Чтобы понять, как менялись задачи, требования к специалисту и то как ИТ-директор влияет на бизнес я провел ряд интервью с руководителями ИТ-функции из крупных компаний и специалистами ИТ-отрасли. Еще одна цель этого проекта состояла в том, чтобы  понять какие новые вызовы и задачи возникнут  перед CIO в ближайшем будущем. Общий стаж проинтервьюированных людей точно превышает несколько сотен лет.
 
Для начала  небольшой экскурс в прошлое, чтобы понять кто еще 20 лет назад мог стать ИТ-руководителем или, если говорить точнее, в терминологии тех лет, главным системным администратором. Типичный ИТ-руководитель середины 90-х  , как правило, был гиком и энтузиастом, который имел высшее образование в области физики, математики или в лучшем случае -  телекоммуникаций или, например, автоматизированных систем. В тот период большая часть сотрудников компаний старалась избегать работы с компьютерами. Конечно же свой вклад в такое восприятие вносили сами компьютеры и сети, т.к. программное обеспечение еще было «сырым», не всегда надёжным и не очень удобным в использовании. Таким образом, основная задача, которая стояла перед «главным по компьютерам» —  обеспечение работы персональных компьютеров и создание какой-то базовой сетевой инфраструктуры.
 
За последние  лет пятнадцать очень многое поменялось. Надежность компьютеров возросла, интерфейсы стали более удобнымии понятными, размеры компаний увеличились в десятки или даже сотни раз. Все это, несомненно, изменило роль ИТ в компании. В настоящее время на первый план вышли не технические знания и навыки ИТ-руководителя, а его управленческие умения, опыт работы с людьми и даже способности продаж и коммуникаций.  Нынешний CIO – это уже не тот человек в голубой клетчатой рубашке, который приходит что-то чинить, а скорее «белый воротничок»,  полноценный участник бизнеса с развитыми навыками управленца. В результате всепоглощающего прогресса  задача обеспечения работы информационных систем стала менее приоритетной. На первый план выходят  задачи  формирования высокоинтегрированной отказоустойчивой ИТ-инфраструктуры, которая обеспечит долгосрочное развитие бизнеса. Для создания такого решения CIO должен обладать глубокими знаниями и хорошим пониманием бизнеса, в котором работает, развитыми навыками стратегического планирования и уверенными познаниями в области финансов и экономики. 
 
Еще один фактор, который повлиял на изменение роли, а как следствие и требований к ИТдиректору -  активное развитие персонализированного ПО, которое позволяет эффективно решать отдельные задачи. Общая доступность информации и технологий привела к тому, что в настоящее время CIOдолжен уметь точно аргументировать выбор того или иного решения. Сейчас на совете директоров руководитель другой функции уже может поставить под сомнение то или иное решение ИТ-директора по выбору технологического способа для успешной реализации поставленной задачи. Таким образом нынешняя ситуация требует от ИТ-управленца не только сообщить другим менеджерам то, что проект будет реализован, но и аргументированно объяснить выбор того или иного технологического решения. Еще 10-15 лет других представителей руководящего звена компании, как правило, способ реализации не интересовал. 
 
Дальнейшее развитие функций и роли CIO в организации зависит от многих факторов: размер компании, зрелость бизнеса и подходы собственника, сектор экономики, модель бизнеса. Современные лидеры ИТ-департаментов  в компаниях считают, что средний и малый бизнес будет активно использовать аутсорсинг или в штате будет максимум ИТ-менеджер, способный решать текущие задачи функционирования ИТ систем. В тоже время компании из традиционных для экономики Украины секторов, такие как, металлургия, агробизнес и энергетика, в массе своей,  продолжат воспринимать  ИТ, лишь в ееподдерживающей роли, но на более глобальном масштабе. В данном случае ИТ-департаменттак и останется подразделением, которое помогает автоматизировать и экономить деньги. 
 
Наиболее сильно изменится роль и требования к CIO в следующих индустриях: телекоммуникации, ретейл, банки, e-commerce. В данных отраслях ИТ-подразделение становится основополагающей частью бизнеса и как следствие, требования к знаниям и навыкам ИТ-директора будут важны как никогда. Кроме этого, есть мнение, что в компаниях, где ИТ будет основой бизнеса именно CIO может в ближайшее время занять место CEO. 
 
Отдельно стоит уделить немного внимания большому количеству различных аббревиатур, которые сейчас используются для названия ИТ-директора. Помимо классического CIO (chief information officer) можно встретить следующую интерпретацию CIO (chief innovation officer), также уже  встречается CDO (chief digital officer). На самом деле это разнообразие только отображает основную цель, которая будет поставлена перед ИТ-директором в компании. 
 
Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что за последние 15-20 лет ИТ-директор прошел, или по-меньшей мере должен был пройти, путь от технического эксперта до управленца с глубоким пониманием бизнеса, финансов, навыками стратегического планирования и управления персоналом. Дальнейшие развитие технологий позволит ИТ-директору сфокусироваться на задачах, напрямую связанных с развитием бизнеса и поиском новых бизнес-возможностей, но и потребует больших знаний о технологиях, чтобы эффективно аргументировать и отстаивать свои решения.
 

Slack подает жалобу на Microsoft и требует антимонопольного расследования от ЕС

 
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT