`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Стив Балмер уходит, а мы остаемся

Что бы о нем ни говорили и как бы я не относился к технологиям компании, путь Балмера подтверждает определение, данное Уинстоном Черчиллем, слова «успех» (движение от неудачи к неудаче без потери энтузиазма), а это уже очень немало. К тому же опыт «Майкрософт» в 2000 годы несет в себе немало полезного для будущих исследователей истории бизнеса.

Главное, чтобы и они, и мы научились у Стива его эмоциональности, целеустремленности и умению оправляться от сделанных ошибок.

Не ошибается тот Балмер, который ничего не делает.

Мы все помним переносы сроков пусков продаж продуктов. Нас беспокоили их частое несоответствие ожиданиям: один только выход Vista чего стоил. Мало кто из нас пользуется Bing хотя бы раз или два в неделю. Мы улыбались словам Стива о том, как «Нет никаких шансов, что iPhone получит сколь либо значительную долю рынка» (хотя, положив руку на сердце, первая версия iPhone сделала немало для того, чтобы Балмер так сказал). Плейер Zune оправдал наши опасения и был снят с продаж и производства. И так далее, и тому подобное.

Но ведь в это же время, при Балмере продажи и прибыль «Майкрософт» выросли в три раза. При Балмере запущены и Windows XP, и Windows 7, и... XBox. Он же руководил разработкой платформы .net framework, и он же... заработал на своей отставке без малого 800 млн. долл.

Мы можем критиковать Стива за ошибки, мы можем радоваться его достижениям и мы можем восхищаться или возмущаться тем, что «Майкрософт» стала при нем уже не просто молодой и перспективной, а зрелой и коммерчески ориентированной организацией. Факт остается фактом – без Балмера у нас были бы другие нулевые годы. В чем-то они были бы лучше, в чем-то хуже. Но они точно были бы другие.

Балмер и Украина

Стива живьем я видел один раз в жизни. В 2008 г. «Майкрософт Украина» позвал меня из Запорожья в Киев на встречу с ним. Мне даже «разрешили» задать Стиву вопрос. Балмер тактично улыбнулся моему американскому английскому произношению и... ответил на тот вопрос, на который ему захотелось ответить.

В этом простом риторическом маневре для меня, как мир, отражаемый в капле воды, поместилась вселенная «Майкрософт» от Стива Балмера. Вскоре мы узнаем, кто возглавит эту махину, встраиваемую во все последние тенденции мира ИТ последних трех десятилетий. Стив Балмер останется именно тем, кто смог доказать, что «Майкрософт», несмотря на всю роль личности в истории, будет жить и без Билла Гейтса.

Теперь кому-то нужно будет доказать, что и сотрудник «Майкрософт» №30 – тоже просто элемент истории...

Нужен ли сисадмину английский?

Каждый раз в процессе интенсивного подбора персонала для построения ИТ-команд с нуля  наблюдаю одну и ту же картину.

Ответы на вопрос - кто есть современный системный администратор, он же Гоша, он же Гога, он же специалист 1-2й линии поддержки, он же системный аналитик, он же эникейщик - отличаются как у соискателей, так и у тех, кто этих самых соискателей мне, как ИТ-руководителю, рекомендует.

Требования конкретного бизнеса, конечно же, будут отличаться. Естественно, что для работы в международной компании, в которой отдел ИТ плотно взаимодействует с коллегами в других странах знание языков межнационального общения, действительно более чем обязательно. Причем в условиях современной Украины и поколения Y речь идет и о среднем английском, и о хорошем, качественном русском. Возможно, при этом даже знание последней версии ITIL - не самоцель. В последнее время, кстати, получить ответ на вопрос, «Сколько в ITIL книг?» легче не стало.

Но ведь есть же некий минимум знаний и вопросов, который должны закрывать эти люди по умолчанию и за который им средняя компания на рынке будет платить средний рыночный оклад.

Попробую высказать свое мнение на тему, что является обязательным минимумом на перспективу ближайших двух-трех лет и приглашаю всех заинтересованных к дискуссии.
1.    Технологии

Появление облаков на горизонте украинского рынка не заметить уже нельзя. Но с учетом требований к конфиденциальности и традиционного «свий до свого по свое», влияние этого фактора на украинских сисадминов образца 2012-2015 годов будет минимальным. Да, необходимо будет решить «проблему Dropbox» и появления у пользователей прочих подобных сервисов в корпоративных сетях. Но все же, критичными будут уже почти классические Microsoft и Linux знания, знание администрирования СУБД, а также умение защищать бизнес от тех или иных уязвимостей с минимумом отвлечения как программно-аппаратных, так и финансовых ресурсов.
2.    Безопасность бизнеса

Требования знаний принципов информационной безопасности, основных инструментариев ее обеспечения выйдут за пределы классической троицы (антивирус, брандмауэр, прокси-сервер) и будут включать в себя понимания основ вновь принимаемого законодательства страны, а также способов, как это законодательство быстро, дешево и практично ввести в бизнес, при этом, чтобы у самого бизнеса голова об этом болела как можно меньше. Особенно, это будет связано с такими направлениями как мобилизация бизнеса и бесшовная интеграция с системами поставщиков и клиентов.
3.    Коммуникативные навыки

Классический образ замкнутого в себе самоучки с соседнего двора в свитере с растянутыми рукавами, воспетый башоргом и прочими подобными ресурсами, все больше будет уходить в прошлое. В ближайшие годы сисадмин превратится в эдакого офисного сотрудника в костюме и при галстуке, как и все остальные. Он будет уметь пошутить не только на корпоративном форуме, но и в компании сослуживцев. Умение общаться станет обязательным. И мы будем ожидать от сисадмина способность как довести сложные проблемы и их решения как до руководства ИТ службой, так и до представителей бизнеса точно так же, как и знание того, что такое маска подсети и умение на ее основе без калькулятора посчитать количество компьютеров в этой самой подсети.
4.    Понимание бизнеса

Самая сложная для прогнозирования часть. С одной стороны, не дело это для системного администратора лезть в продажи, закупки или в производство. Но с другой стороны, считаю, что те из них, кто не будет знать, чем, как и почему занимается их компания и откуда в этом процессе берутся деньги уж точно не смогут претендовать на карьерное развитие.

Что Вы добавите к этому списку?

Угроза, которая всегда с тобой

ИТ-сообщество давно и, в целом, довольно неплохо научилось жить с угрозой нулевого дня (zero-day threat), состоящей в том, что риск уже материализовался, но производитель программного или аппаратного обеспечения еще не успел отреагировать.

При этом главным в этой проблеме и ее решении являются не встроенные программные или организационные механизмы защиты от таких угроз (белые списки программного обеспечения, своевременные обновления операционной системы и проч.). Главным является доверие нас, потребителей, к ним – производителям, дистрибьюторам и далее по цепочке. И это доверие довольно успешно покупается соответствующим маркетингом ведущих мировых вендоров.

Об угрозе другого порядка, never day threat, или угрозе «дня никогда» эти же вендоры предпочитают молчать. Как ни странно, по состоянию на сегодня об этой угрозе молчит и википедия. А ведь такой риск тоже есть, и управлять этим риском как раз ИТ-сообществу по ту сторону баррикад, где находится ИТ-директор и его команда.

О чем речь? Да о том, что ИТ-продукты производят все те же люди, и они делают все те же ошибки, что и всегда.

И иногда вендор просто и легко может отказываться исправлять ошибки в текущей, замечательно поддерживаемой на бумаге версии ИТ-продукта, предлагая покупать более новую версию или нести риски того, что с этим самым продуктом, а значит и с процессом, в котором он используется, произойдет что-то не то.

И хорошо, если это – учетная система, и то, что кусочки счета-фактуры не доходят из таблички в бизнес-модуле системы в табличку в модуле бухгалтерского учета, а, значит, эту ошибку вполне может поправить на коленке кто-то знакомый с программированием СУБД.

А что, если речь идет о контроллере, встроенном в систему управления неким производственным агрегатом, и означенная ошибка вполне может вылиться в потерянные объемы производства, а то и в несчастные случаи на этом производстве?

Простых решений этого вопроса, пожалуй, нет. А какие есть?

ИТ-директор и риски

ИТ-директора, как и все остальное в этом мире, делятся на три категории.

Одни — принимают все риски. Другие — отвергают все риски.

У одних — нет системы резервного копирования, нет и никогда не будет «плана Б» на случай остановки ERP-системы, и даже второй домен-контроллер они считают роскошью для трусов и дураков.

У других каждый шаг просчитывается с точки зрения рисков и стратегий на годы вперед, на каждую проверку есть, как у мальчика из киножурнала «Ералаш», два билета и проездной. У них на предприятие заходят четыре интернет-канала, и каждую из задач ИТ-подразделения на одинаковом уровне качества могут выполнить не менее трех сотрудников.

Только сегодня гору над первыми и вторыми берут третьи. Те, которые умеют просчитывать вероятности и находят недорогие решения для управления высоковероятными рисками, строят ИТ-подразделение и внедряют ИТ-решения с учетом постоянных и непрерывных изменений в бизнесе и его окружении и не привязываются к решениям, которые были лидерами вчера, но потеряют рыночное преимущество уже завтра.

Означает ли это, что ИТ-директор — это лишь менеджер, но уже не технарь и что понимание основ бизнеса для него важнее знания ИТ-архитектуры?

К счастью для одних и к сожалению для других — происходит конвергенция профессии. И не зная одной или второй части и не поддерживая эти компетенции в своей организации ИТ-директор рано или поздно качнется то ли к первым, то ли ко вторым. А в это время, когда гибкость бьет стратегию, порядок бьет класс, а будущее уже сидит рядом и пьет с кофе с теми, кто принадлежит к третьему типу.

Действуя бездействием

Выйдя недавно на рынок труда и расширив круг общения по обе стороны хутора Михайловского, я узнал о новой характеристике успешного менеджера в нынешние то ли пост, то ли предкризисные времена.

Об одном из несостоявшихся моих функциональных руководителей его коллегой было сказано: «Он умело пользуется бездействием. Отмеряет семь раз, а там уже и резать не нужно».

Это подтолкнуло меня задуматься над тем, в каких случаях ИТ-руководителю можно пользоваться таким приемом и для чего, а так же его за и против.

Первые мысли следующее.

  1. Пропускать накатывание очередного патча обновлений от вендоров.
  2. Игнорировать приглашение на конференции по тем или иным направлениям.
  3. Не читать письма, в которых ИТ-руководитель стоит в «копии», а не в «кому».

Конечно, у такой модели поведения есть, помимо экономии времени и усилий и свои негативные последствия.

Предлагаю обсудить практический опыт применения и способы минимизации ущерба от действия бездействием.

BYOD или добро пожаловать потому что посторонним вход воспрещен

Девиз BYOD - или, говоря по-русски, приносите свои собственные устройства - приходит в бизнес-среду. В одних компаниях он, пожалуй, уже очень давно, в других к нему только присматриваются.

Но лед, как говорил незабвенный Бендер, тронулся.

Насколько хорошо это бизнеса? Вроде, есть и безусловные плюсы - с ИТ-бюджета сваливается существенная часть капвложений в обеспечение работы персонала. Но есть и минусы для ИТ-службы - зоопарк устройств, лицензий и ожиданий пользователя.

Можно ли управлять этой ситуацией? Посмотрим более пристально.

Во-первых, однозначно нужна политика BYOD. Если вы отстроили OpenSource-среду, появление в ней Windows-ноутбука вряд ли будет упростит вам жизнь. И, если таки удастся заставить работать все бизнес-приложения, появление сверхнового или наоборот сверхстарого устройства, несовместимыми с каким-нибудь дорогим во всех смыслах слова Hyperion, будет сюрпризом малоприятным. Для создания такой политики целесообразно привлечь финансового директора компании.

Во-вторых, необходимо подумать о том, как обеспечить безопасность данных. Особенно, в свете того, что люди склонны менять работу и, как правило, забывают о том, что, хотя устройство-то их личное, но данные, с которыми оно работает, уж совсем не их собственность. Однозначно стоит тщательно оценивать все риски и продумывать подходы защиты совместно со службой безопасности предприятия.

В-третьих, нужны четкие правила игры. Кому, что и сколько. А именно - у каждого правила есть исключения. А значит, и у BYOD тоже таковые будут. Внедряя этот подход, лучше сразу определить возможные исключения, порядок их применения (в виде доплаты за устройство или покупки компанией конечного устройства) и размер бюджетов на эти исключения. Тут уж без дирекции по персоналу не обойтись.

Вроде ничего не забыл. А вы как считаете?

Все ИТ-директора делают это

Все ИТ-директора делают это. Одни осознанно. Другие по наитию. Третьи только в своих мечтах. Четвертые в новогоднем письме-пожелании самому себе.

Все ИТ-директора думают. Думают, как им позиционировать себя в компании и что нужно для того, чтобы достичь успеха.

Поскольку мы сейчас входим в пору предновогодних суеты и подготовки к празднику, давайте уже сейчас подумаем над тем, как нужно себя вести в Новом году и что нужно сделать для успеха ИТ-директора, независимо от того, занимаем ли мы эту позицию, хотим ее занимать или уже руководим ИТ-директором.

В условиях, когда темп изменений внешней среды измеряется уже днями и неделями, наш ИТ-директор, как всегда, должен:

1. Управлять коммуникациями между собой и своими заказчиками и руководителями, при этом помня об управлении ожиданиями этих самых заказчиков и руководителей.

2. Помнить и о ближайшем месяце, и о стратегическом плане (хотя бы на три года) развития компании и ее информационных систем и ежемесячно напоминать об этом и всем остальным.

3. Четко понимать правила игры внутри компании, обеспечивая приоритетность ИТ проектов с точки зрения выделения на них финансов, людей да и просто управленческого времени.

4. Знать то, чем можно пожертвовать ради будущего, а чем ради того же самого будущего поступиться никак нельзя.

5. Помнить и использовать финансовые штучки вроде «возврата инвестиций», «пейбэка» и прочего сленга, нужного для того, чтобы получалось и первое, и второе, и все остальное.

С практической точки зрения и с точки зрения опыта, который за плечами у многих моих коллег это все означает:

1. Регулярные встречи (не реже раза в месяц, не чаще раза в неделю) с указанными лицами.

2. Создание 3х-летнего плана развития информационных систем в первые 90 дней работы в компании, а также планирование своих действий с точки зрения ближней перспективы и регулярная корректировка этих планов согласно текущей экономической ситуации и подготовка ежемесячного отчета о том, что сделано и том, что не сделано.

3. Определение и документирование принципов взаимодействия и коммуникаций, а также встраивание ИТ в общий инвестиционный процесс.

4. Регулярная инвентаризация навыков, умений, задач ИТ службы и сверка с тем за, что бизнес готов платить.

5. Изучение экономики и принципов управления современным предприятием и регулярное обновление знаний в этой сфере.

При этом действительно важно помнить то, что и мир вокруг, и бизнес меняются. А значит и меняются методы работы и должны меняться способы измерения эффективности ИТ.

А как это делаете Вы?

Нужен ли Украине свой ИТ-директор?

Не так давно у меня спросили, нужен ли стране самый главный CIO. Вроде, как в США таковой имеется, а мы все же идем в мировое сообщество и ориентируемся на все новое и лучшее, что есть в мире, не так ли?

Попробуем разобраться. И начнем танцевать от печки, а именно – от задач, которые решает американский CIO и которые мог бы решать украинский самый главный по ИТ.

Если посмотреть cio.gov, то мы обнаружим, что американцы вместе со своим самым главным ИТишником делают следующее:

  1. Консолидируют дата-центры, поддерживающие работу правительства
  2. Обсуждают реформу правительственных веб-порталов
  3. Внедряют 18-месячный план реформирования ИТ сервисов на федеральном уровне
  4. Примеряются к внедрению облачных сервисов

Теперь посмотрим на ближайшие задачи, которые нужно решить украинскому правительству:

  1. Уберечь страну от потенциального дефолта и обвала национальной валюты.
  2. Определить еще оставшиеся точки роста и запустить их
  3. Обеспечить энергетическую безопасность страны
  4. Остановить возобновившийся промышленный спад
  5. Найти механизмы, позволяющие стране развиваться в условиях открытой после вхождения в ВТО экономике
  6. Сбалансировать бюджет и платежный баланс

Где в рамках этой «государственной стратегии» может помочь появление главного ИТишника страны?

Первые идеи и вопросы, лежащие на поверхности:

  1. Создание прозрачной системы расходования бюджетных средств?
  2. Создание и поддержание базы данных отраслевого анализа?
  3. Учет поступающих и добываемых энергоресурсов?
  4. Ежедневный мониторинг состояния предприятий?
  5. Единая, постоянно обновляемая база цен на импортные и собственные товары, услуги и сырье?
  6. Интеграция систем минфина и казначейства?

Или это так же далеко от потребностей страны, как и те же «облака»?

Мой друг — директор по маркетингу

Часто в пост-советских компаниях можно услышать о том, что маркетинг — это лженаука, придуманная для того, чтобы объяснять почему не продается товар. Или, что еще круче, что все беды от маркетинга. Тем более, что некоторые гуру менеджмента, вроде Роберта Таунсенда, бывшего гендиректора компании «Avis» говорят в своих книгах о том же, только своими словами.

Может быть. Но, пожалуй, все беды все же не столько от маркетинга, сколько от его безграмотного использования.

Представим себе на минутку праздничный день, в который в компанию, в которой вы работаете, приходит-таки новый директор по маркетингу.

Предлагаю обсудить, как ему или ей можно помочь «стать на ноги» и сделать вместе что-то полезное. Тем более, что мы с вами в первую очередь обсуждаем современные технологические бизнесы, в которых и без ИТ никуда, и маркетинг уже понимает себя по-новому, акцентируясь не столько в раздаче листовок у метро, а на присутствии в социальных сетях и прочих то ли цифровых, то ли виртуальных штучках.

Начать, пожалуй, стоит с того, что...

1. Найти общий язык. Научиться слышать и слушать друг друга. Уметь находить рациональное зерно даже в том, что не сразу принимается.

2. Понять направление работы директора по маркетингу. Что будет меняться, а что останется таким, как прежде.

3. Выделить те направления, где вами уже планировались действия и объединить усилия. Выработать единый подход к оценке успехов и неудач. Понять приоритеты.

4. Работать до седьмого пота. И еще раз работать.

Чем, по-Вашему, стоит дополнить с тем, чтобы директор по маркетингу стал если не Вашим другом, то, по-крайней мере, хорошим и надежным коллегой?

Проблемы коммуникации или кто виноват в том, что мы не слышим друг друга?

Вопрос «что делать во время второй волны кризиса» не вызвал, увы, бурной дискуссии, но оставленные комментарии навели на мысль, что с умением слушать и слышать собеседника далеко не у всех все хорошо.

В бизнесе, да, и в реальной, повседневной жизни мы часто не слышим или не слушаем друг друга.

Если взять устав военной службы, то там все просто. Командир формулирует и ставит задачу. Подчиненный принимает, понимает, уясняет и выполняет. Ответственность за провал коммуникаций (не прием, неадекватное понимание, невыполнение и т.д.) лежит на подчиненном. Это, наверное, правильно в условиях как жесткой иерархии, так и военного времени.

А что вы думаете о том, где лежит ответственность за (недо)коммуникации в бизнесе, в ИТ подразделении, да и просто между людьми? И чем тут может помочь или наоборот навредить ИТ?

 

Slack подает жалобу на Microsoft и требует антимонопольного расследования от ЕС

 
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT