`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Что для вас является метрикой простоя серверной инфраструктуры?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Артем Салищев, CIO «Сушия»: «Бизнес требует изменений до того, как осознал, что они уже необходимы»

+44
голоса

Сегодня у нас в гостях Артем Салищев, CIO «Сушия», победитель проекта Best CIO 2017 и финалист Best CIO 2012 в категории «Гостеприимство (HoReCa)». Мы поговорили с ним о современных тенденциях отрасли, планах по развитию ИТ в компании. А беседу мы начали с вопроса о профессиональном пути.

Я пошел работать сразу после института, это было в 1999-2000 гг. Тогда, конечно, возможностей было меньше, чем сейчас. Начинал инженером технической поддержки: менял картриджи, что-то прикручивал и т. п. Параллельно увлекался программированием и радиотехникой.

Поработав в ИТ-среде какое-то время, я понял, что деньги платят не компьютеры, программы или технологии, а люди. Общение важнее, чем любые программные или аппаратные решения. Поэтому я стремился продвигаться вверх по карьерной лестнице и наращивал свои менеджерские компетенции. Перешел в небольшой банк и вместе с ростом компании развивался как менеджер.

Затем я начал сотрудничество с “Мафией”. В компании как раз наступил период очень сильного, интенсивного развития, и им требовался человек, который бы помогал IТ-департаменту поддерживать рост бизнеса. Только представьте себе. Вы на своеобразном пустынном поле: нет ни кадров, ни инфраструктуры, ни технологий, ни понимания того, что нужно компании… И на этом поле вы должны бежать следом за бизнесом, махать рукой, чтобы вас подождали, и в итоге догнать. В этот период я получил ценнейший опыт.

 «Современный бизнес требует изменений до того, как осознал, что они уже нужны»

Однако в последнее время экстенсивного развития в сети не наблюдалось, происходил планомерный рост за счет франчайзинга. Шла поддержка существующего бизнеса с постепенным наращиванием мощностей. Для меня это не тяжело, но я больше себя вижу и позиционирую как экстремального менеджера, который может подхватить неуправляемую инфраструктуру и повести ее вперед. В какой-то момент я осознал, что в «Мафии» мне стало неинтересно. Поэтому принял решение уходить.

В мае этого года я переехал из Харькова в Запорожье, где поработал в одной из крупнейших аптечных сетей Украины. Там я проработал около месяца и на уровне ощущений понял, что это не мое.

И тут поступило предложение от «Сушия». С генеральным директором компании, Антоном Ходысько, я довольно давно знаком, и мы решили попробовать.

Какой вы видите главную задачу CIO?

Я вообще считаю, что ИТ-директор может не разбираться в информационных технологиях... Шутка, конечно. ИТ-лидер, прежде всего, должен окружить себя профессионалами, которые, получив бизнес-задачу, в процессе обсуждения примут технически верные решения. Я убежден, что нельзя быть хорошим специалистом сразу во многих областях. Нельзя давить своим авторитетом, говорить, что я, мол, эксперт в чем-то, заставлять подчиненных принимать решения в силу своего видения, поскольку такие решения будут однобокими. И вероятность того, что они неправильные – больше 50%. И наоборот, когда коллектив единомышленников находит решение: во-первых, на базе моего видения бизнес-задач и, во-вторых, на основании своих профессиональных компетенций, оно больше, чем на 90% будет верным и приведет к положительному результату.

Поэтому задачу CIO я вижу такой – подобрать коллектив профессионалов, грамотно распределить между ними обязанности и… не мешать им работать. Руководителю остается только осуществлять контроль за сроками реализации. А для того чтобы выдерживались дедлайны, я обычно беру с человека обещание, и потом просто слежу за его выполнением. Я не играю в игры вроде тимбилдинга, глобальных мотиваторов, достижения какой-то великой цели, а предпочитаю личный контакт и собственную мотивацию, т.е. чтобы человеку было неудобно подвести меня.

Что представляет из себя «Сушия» с точки зрения ИТ?

В соответствии с классической организацией ИТ-подразделения компании в «Сушия» все идеально. Регламенты, профили, инструкции и т. д. – такого количества документации я еще нигде не встречал! Плюс все решения построены очень грамотно с точки зрения инженерной мысли. Они организованы так, чтобы для бесперебойной работы требовались минимальные затраты. А то вмешательство, которое необходимо, очень правильно передано на внешних подрядчиков с минимизацией участия внутренних ресурсов. Люди приходят и уходят, а подрядчики остаются, и процессы выполняются надежно и стабильно.

Но дело в том, что современный бизнес требует изменений до того, как он осознал, что они уже необходимы. Очень часто получается так, что на уровне ощущений топ-менеджмента, еще без каких-то цифр, появляется чувство, что мы идем не туда. И тут проявляется обратная сторона надежности и стабильности – инертность и неспособность к изменениям. С точки зрения ИТ у вас все может быть построено идеально, при этом степень недовольства ИТ- составляющей очень высокая. Именно по причине того, что ИТ не способны к быстрым трансформациям.

Поэтому очень интересно, лично для меня, не нарушив стабильную экосистему, или нарушив ее минимально, сделать ее быстро изменяемой. А это непростая задача. Если, условно говоря, все разломать, и с нуля создать, наверное, это было бы быстрее и проще. Но при этом потеряется стабильность. А стабильность – это очень ценное качество системы.

Поэтому мне приходится разрабатывать долговременные проекты, стратегии, предполагающие реализацию минимально необходимой функциональности и постепенное воплощение нужных для бизнеса изменений. И получается так, что я сам от себя и руководство компании ожидали каких-то кардинальных и быстрых изменений. А так не выходит. Хотя, конечно, есть вещи, которые мне удалось сразу сдвинуть с места.

И тем не менее, когда вы работаете с людьми на языке цифр, проектов, долгосрочных перспектив и конкретных целей, это очень круто. Это мотивирует. И даже понимая, что вы не все успеваете, не все получается, сам фактор нахождения в среде профессионалов сильно мотивирует.

Антон Ходысько – бывший ИТ-директор (и, кстати сказать, победитель Best CIO 2011) – это плюс для вас?

Как у генерального директора, у Антона есть экспертиза в каждом из направлений, которыми занимается компания, в том числе и в ИТ. Мне лично, это только помогает. В каких-то сложных ситуациях можно обсудить конкретные цифры и проекты, и даже в определенной мере разделить груз ответственности за принятое решение.

Расскажите про ИТ-подразделение «Сушия».

У нас централизованный ИТ-департамент. Он сейчас очень небольшой, в силу того, что многие задачи переданы на партнеров. В свою бытность в «Мафии» я хотел принять такой подход, но не смог достучаться до руководства. Сыграло роль то, что в конечном итоге затраты на партнеров всегда превышают расходы на своих сотрудников.

Но в настоящее время в Украине очень большой дефицит рабочих кадров. Вакансий на сайтах в 2-2,5 раза больше, чем резюме. Как следствие, система, предполагающая развитие собственных кадров, уже не работает. Ведь раньше можно было нанимать людей («специалистов по всему») на низкие должности, и давать им возможность расти. Кто хотел, тот рос, кто не хотел – оставался на уровне «принеси-подай», кто не справлялся – покидал компанию. И вот, например, до моего ухода ИТ-отдел «Мафии» состоял только из людей, которые прошли путь снизу-вверх.

Сегодня же найти хорошего «специалиста по всему» невозможно, а если человек – толковый инженер, то он максимум через полгода уходит в компанию с иностранным капиталом. Он начинает либо программировать, либо руководить программистами. Зарплату им всем считают в эквиваленте доллара, это тоже немаловажный фактор.

Сейчас стало дорого содержать своих специалистов. И если еще смотреть на долгосрочную перспективу, на непрерывность бизнес-процессов, которую обеспечивает ИТ, то, безусловно, выгоднее работать с подрядчиком. Он несет риски по остановке процессов и затраты по обеспечению непрерывности, а компания снимает с себя огромный груз ненужных компетенций.

Вместе с тем, планы по наращиванию ИТ-отдела имеются. При этом, у меня есть возможность выбирать и я могу спокойно дождаться, когда найдется не только профессионал, но и подходящий по духу компании сотрудник – командный игрок, системный и устойчивый.

А что конкретно у вас было отдано на аутсорс?

Прежде всего то, что для HoReCa самое критичное – это фронт-система ресторанов. Я могу судить по своему опыту работы в «Мафии» фронт съедает до 90% времени. При этом речь идет не о развитии, а о простом обеспечении непрерывной работы устоявшегося решения. У ресторанной автоматизации своя специфика, здесь довольно сложная цепочка: от закупки продукта и его появления на складе, до выдачи гостю в виде блюда и записи в учетной системе. И, как правило, зачастую просто прийти «переткнуть кабель» не получается. Нужно всю эту цепочку знать, а это уже не рядовая задача. Поэтому фронт ушел к подрядчику. Можно выдохнуть. Мне теперь не нужно искать инженера технической поддержки.

Сервис-провайдеру мы отдали на 90% вопросы, связанные с телекоммуникациями. На этот счет мы тоже не переживаем. И еще автоматизацию систем доставки передали. Телефония пока у нас, но я ее тоже планирую поручить подрядчику. Как результат, можно сосредоточиться на тех вещах, которые жизненного необходимы.

Например, «Сушия» никогда персонализировано не работала с гостями. Но время идет, и современный потребитель привык, что его знают, уважают и предугадывают его желания.

Вот почему мы сейчас серьезно фокусируемся на создании собственной CRM-системы. Причем я не хочу приобретать коробочный продукт. Я глубоко понимаю ресторанный бизнес и убежден, что из коробки мы купим продукт на 90% неподходящей для данной сферы, и потом будем за свои деньги «допиливать» его.

Вместо этого мы хотим создать свое решение, заточенное под наш бизнес, обладающее минимальными, но крайне необходимыми нам возможностями. И сейчас мы реально можем сосредоточиться на получении такого инструмента.

А сделав его, мы перейдем к следующему решению. Мы видим и понимаем, что наш сайт немного не соответствует духу времени. Уже сегодня и маркетинг, и ПО шагнули вперед.

Поэтому у нас в планах поэтапно реализовать CRM, потом сайт и мобильное приложение. Возможно, данные процессы получится распараллелить.

Таким образом, конечная цель компании с надежной инфраструктурой – устроить своего рода цифровую революцию. Больше диджитализировать бизнес, создать больше онлайн-сервисов, обеспечить больше узнаваемости, предложить больше интерактива нашим гостям.

В планах еще дополненная реальность, умный wi-fi, полная персонализация гостей и пр. Но все это станет возможным на базе CRM-системы.

Насколько важна роль мобильного приложения для HoReCa-заведения?

Важна. Ведь сегодня люди 90% времени проводят в телефоне. И тот, кто попал к вам в телефон, попал к вам в жизнь.

Но у меня есть внутреннее сопротивление сложившемуся на рынке тренду, что стоимость разработки растет очень быстро. Если 3 года назад разработать сайт сетевой компании по продаже стоило 20 тыс. долл., 1,5 года назад – 30 тыс. долл., то сегодня ценник начинается уже от 40 тыс. долл. Причем фреймворки развиваются, разработка должна становиться быстрее и проще, а цена при этом растет.

То же самое касается и мобильных приложений. Поэтому хочется взять паузу, понаблюдать за происходящим. Очевидно, что я плачу за разработку не свои личные деньги, но, с другой стороны, я как член совета директоров отвечаю за финансовый результат компании, и не хочу бездумно тратить деньги непонятно на что.

А какие вещи вам удалось уже изменить с момента прихода в компанию?

Например, я изменил работу департамента доставки. Я сдвинул с мертвой точки проект мониторинга работы курьеров. У нас теперь есть информация о том, что они делают и как. Соответственно, мы можем их лучше контролировать. И сократив штат, больше платить тем, кто остался. Т.е. держать конкурентную цену.

Я добавил больше аналитики. Мы начали «видеть» своих гостей, тех, кто уходит с сайта, кто не дозванивается, мы стали их возвращать.

Еще я изменил некоторые внутренние процессы. Теперь, с одной стороны, к ИТ стало проще подступиться, а с другой – все обращения стали менее формализованными (сократил несколько бюрократических этапов).

Сейчас заканчиваю крупный проект по смене системы автоматизации фронта. У нас была импортная система, написанная в 2000-х годах, очень негибкая, капризная и с большим количеством ошибок.

Также крайне важно, что процесс внедрения CRM инициирован и запущен.

Проект создания нового ПО для управления курьерами стартовал. И проект создания нового сайта тоже.

А как у вас обстоят дела с инфраструктурой? Применяете облака?

Облако ради облака никому не интересно. Оно должно иметь какую-то бизнес-перспективность. У нас был и есть Microsoft Azure, но признаюсь, я не вижу сейчас в нем каких-то радужных перспектив. Учитывая всю эту стабильность, я все равно понимаю, что в целом базовую ИТ-инфраструктуру, которая есть, нужно менять. И мы ее поменяем.

Мы сейчас ведем этот проект с Датагруп, и привлекаем в качестве консультантов разные компании-интеграторы. Пока нет решения. Хочется стабильно, недорого, и совсем не то, что есть сейчас.

Это все части глобального проекта Диджитализации бизнеса.

А если говорить про тенденции в ресторанном бизнесе, можно ли назвать в данный момент главной персонализацию?

Я бы назвал три вектора. Во-первых, людей не хватает. Поэтому с точки зрения ИТ нужно приложить максимум усилий на развитие автоматизации процессов. С тем, чтобы обходиться как можно меньшим количеством сотрудников. Это очень важно.

Во-вторых, персонализация. Гости любят чтобы их знали, а бизнес любит апсейл. А персонализированный апсейл точно работает лучше, чем неперсонализированный.

В-третьих, гость хочет все получить быстро. Он хочет прийти, сесть и как можно меньше ждать до и после заказа.

Таковы три стратегически важных направления, на которых необходимо сосредоточить внимание.

А как же ИТ могут ускорить тот же процесс приготовления пищи? Разве что создать возможность заранее делать заказы?..

Да, такой вариант возможен. Мы с вами встречаемся в назначенное время. За час до этого набрасываем и оплачиваем заказ. Приходим – а все уже готово. Мы едим и уходим, не потратив ни одной лишней секунды.

Еще, например, к нам только что подошел официант с мобильным устройством – Orderman. Это классное и дорогое решение. Даже использование планшетов в ресторане – это круто. Пока официант разговаривает с нами, он выбивает заказ, который уже начинает готовиться. Чем выгодно отличается эта штука? Планшет работает по wi-fi, а это ненадежно. А Orderman работает по радио. Соответственно, он очень стабильный и надежный.

Еще сюда можно отнести замену классических принтеров на систему KDS.

И в заключение, ваш совет для других CIO.

С моей точки зрения, самый важный совет – не бояться брать на себя ответственность. Я часто сталкиваюсь с тем, что проблемы, которые тянутся годами, происходят от того, что в какой-то момент не было принято важное решение, и, самое главное, не были приложены усилия, чтобы отстоять его необходимость.

Надо не бояться просто взять и сделать. Проверить и выдать бизнесу решение. Конечно, может оказаться, что вы не правы, и что остановка может произойти на какой-то длительно критичный срок. Да, это плохо, но так бывает, этого не нужно бояться. Важно иметь смелость принимать ответственность за решения.

+44
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT