`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Что для вас является метрикой простоя серверной инфраструктуры?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Андрей Дмитренко, Киевоблэнерго: «Наш фокус – внедрение проектов, нацеленных на потребителя»

+24
голоса

У нас в гостях Андрей Дмитренко, CIO Киевоблэнерго, победитель проектов BEST CIO 2012 и BEST CIO 2017 в категории «Энергетика». Мы поговорили с ним об изменениях на энергетическом рынке Украины, особенностях структуры компании, недавних кибератаках и пр. А беседу мы начали с традиционного вопроса о профессиональном пути.

В этом году исполняется 19 лет как я работаю в компании. Начинал электромонтером по замене электросчетчиков. А когда зарождалась эра ИТ в компании и рабочие руки c головой были нужны, сменил профиль работы и стал инженером технической поддержки. После этого занял позицию системного администратора, на которой углубился в основы работы сетевых протоколов, сетевого взаимодействия и т. п. Далее был назначен тим-лидом Help Desk. А затем – заместителем директора по ИТ.

В 2011 г. мой наставник, экспат, переезжал на работу в США и возник вопрос выбора его преемника – рассматривались варианты найма как иностранного, так и локального работника. Начать решили с локальных кандидатов и мне удалось одержать победу в проведенном конкурсе. Соответственно, какое-то время я проработал исполняющим обязанности, а затем занял позицию директора по ИТ. На первых порах совмещал обязанности по управлению ИТ в Киевской и Ровенской областях. Так сложилось, поскольку родительская структура (AES Corporation) владела этими предприятиями и часть функций была централизованной. Естественно, были определенные нюансы и сложности, связанные с управлением сразу двумя командами. Но это опыт, знания и классный вызов. В 2013 г., после смены собственника (VS Energy), у нас произошла реорганизация, и мы начали работать раздельно с Ровнооблэнерго.

 «Основной акцент в нашей работе – внедрение проектов, нацеленных на потребителя»

В итоге в Киевоблэнерго я прошел путь от рядового сотрудника до топ-менеджера. Во время работы в AES моя позиция указывалась как история успеха, которая демонстрировалась новым кандидатам.

Образование у вас техническое?

Да, образование профильное – Киевский государственный университет информационно-коммуникационных технологий по специальности Телекоммуникационные системы и сети. Правда, на заре карьеры у меня был соблазн уйти в совсем другое направление. Я в школе занимался музыкой, поэтому выбирал между музыкальным и техническим образованием. Служил в армии в военном оркестре, после чего какое-то время работал преподавателем музыки в школе. Но, учитывая финансовую составляющую, впоследствии выбирать особо не пришлось.

В чем уникальность Киевоблэнерго в рамках холдинга и на рынке в целом?

В холдинге нам предоставлено почетное право быть первопроходцами в ИТ. Все новые проекты мы сначала самостоятельно откатываем у себя в организации, а потом они идут в другие предприятия. И мы в силу своего нахождения в Киеве избавлены от необходимости согласовывать, уточнять, проверять. Другое дело, что не всегда регулятор позволяет нам быть динамичными, потому как остается структура тарифа, финансирование, которое идет не только из прибыли. Из-за такой ситуации мы бываем в чем-то ограничены, но все равно стараемся держаться на гребне волны.

На данный момент рынок энергетики по отношению к потребителям в части распределительных компаний монопольный, конкуренции как таковой нет. И тем не менее, у нас всегда есть условные конкуренты в части обслуживания потребителей, например, ДТЭК, владеющая такими компаниями, как Днепрооблэнерго, Киевэнерго и др. Мы также смотрим на коллег из Винницы, Чернигова и других областей. Всегда интересно узнать, чем занимаются другие, посоперничать в чем-то с ними, хотя мы и не пересекаемся географически. При этом мы свободно общаемся, обмениваемся информацией и дружим с другими компаниями. Это реально мотивирует и позволяет оставаться в тонусе. Но в этом году все начинает меняться.

А что происходит с рынком?

В 2017 г. был принят новый Закон о рынке электроэнергии, появились новые требования. На протяжении 2018-2019 гг. облэнерго перестанут существовать как поставщики электроэнергии, и появятся новые игроки на рынке.

Сейчас структура такая – есть генерация электроэнергии (АЭС, ГЭС и пр.) и есть энергорынок, который это все скупает и продает облэнерго (26 предприятий), занимающим монопольное положение в своих областях. Так вот, теперь облэнерго продолжат владеть сетями и останутся операторами системы распределения электроэнергии, но уже не будут заниматься ее поставкой. Появятся отдельные компании, которые будут вести поставки электроэнергии, часть из них – без привязки к местоположению. И их может быть неограниченное количество. Следовательно, появляется конкуренция, за потребителя нужно будет бороться.

Закон уже вступил в действие, и мы, как и все другие компании, ведем активную работу по разделению. Этот процесс для нас новый, в Украине никогда такой схемы не было. Поступает большой объем информации, есть много белых пятен. Мы изучаем детали, консультируемся с коллегами в Польше, Словакии и др. Разбираемся с вопросами, как предоставить компании поставки и передачи свой биллинг, обеспечить их необходимыми информационными сервисами, базами данных и пр.

Расскажите, пожалуйста, что сейчас из себя представляет ИТ-управление в компании.

ИТ превратилось из функции технической поддержки в сервисную службу. И если раньше мы обеспечивали решение проблем, предоставление рабочих станций, замену оргтехники, то сейчас все это сервисы: печати, технической поддержки, связи, телемеханики.

Особенность нашей структуры состоит в том, что в ИТ включена телемеханика – средства удаленного управления объектами на подстанциях. Во многих компаниях телемеханика находится в составе технической дирекции, так исторически сложилось. В этом есть свои плюсы и минусы. Мы видим больше минусов, поскольку при возникновении проблем и необходимости внедрения новых решений неизбежно возникают вопросы на стыке: каналы связи – телемеханика – ИТ-сервисы. У нас же все это в одной структуре, люди выезжают на объект в полном составе ремонтных бригад и решают проблемы на месте без необходимости в дополнительных согласованиях. Соответственно, и информация находится в одних руках.

У нас немаленький штат ИТ – порядка 90 человек. Это разработчики, специалисты технической поддержки, администраторы, инженеры связи. Но и в компании работает около 3500 человек. При необходимости мы привлекаем аутсорсинговые ресурсы. Тем более что в Киеве и области с этим нет проблем.

ИТ-департамент также обеспечивает разработку и поддержку системы управления предприятием, в которой автоматизировано порядка 95% бизнес-процессов. Требования к системе от бизнеса достаточно высокие, и количество запросов на поддержку большое.

Компания видит в нас партнера. И мне сейчас сложно назвать проекты, которые внедрялись без вовлечения ИТ в обсуждение, решение проблем, предоставление услуг. Даже если в какой-то инициативе кто-то забывает про ИТ, рано или поздно все равно приходит к нам.

Какой ИТ-проект был для вас самым сложным?

Думаю, самым сложным проектом во всех аспектах – организационном, функциональном, финансовом и пр. – для нас остается перенос ландшафта системы управления предприятием из США в Украину.

В 2011 г. система была размещена в двух ЦОД, находящихся в США и Великобритании. Доступ происходил в терминальном режиме. Мы несколько месяцев обсуждали и анализировали варианты переноса ПО в Украину – в собственные ЦОД, в арендуемые площадки на территории страны и за ее пределами. Решение было принято в пользу локального дата-центра.

За несколько месяцев мы своими силами построили два ЦОД: основной в Киеве и резервный в другой нашей компании. Главным требованием проекта был перенос системы с минимальным временем простоя. Это важно прежде всего из-за системы биллинга, которая обслуживает потребителей и не может быть остановлена.

В рамках проекта был проведен расчет вариантов переноса данных. Их объем тогда насчитывал несколько ТБ. Провайдеры магистральных каналов не могли нам дать больше 10 Мб по внятным ценам, поэтому был выбран другой метод доставки данных, после чего выполнялась репликация.

В итоге мы добились остановки системы длительностью 1 бизнес-день, причем он был неполным. Я считаю это очень хорошим результатом на то время, да и сейчас. В субботу мы начали переносить данные и в понедельник к 14.00 система уже была доступна. Бизнес не ощутил каких-то проблем. А с учетом того, что еще за месяц до этого мы предупреждали об остановке и была налажена коммуникация по всем направлениям, все прошло безболезненно.

В каких направлениях сейчас происходит развитие ИТ в компании?

Основной акцент в нашей работе – внедрение проектов, нацеленных на потребителя. Речь идет о предоставлении электронных сервисов, минимизации живого общения с людьми, сокращении звонков и визитов, а также оптимизации времени нахождения в районных подразделениях. Так, чтобы пользователи могли получать всю информацию и подавать документы, не выходя из дома, удаленно.

Это часть процесса перевода взаимодействия с потребителями в цифровую эпоху, в digital-измерение, за счет предоставления гибких возможностей, например, для передачи показаний счетчиков.

Как правило, люди (особенно это касается старшего поколения) хотят получать счета по своим показателям счетчиков день-в-день. Мы позволяем им это делать – передавать цифры любым из способов в удобное время. Когда человек видит, что мы рассчитываем оплату по данным, полученным от него, это его располагает к компании, повышает уровень доверия. И для себя мы получаем более точную информацию по основным параметрам потребления.

Еще мы стараемся максимально переходить на автоматическую систему комплексного учета энергоресурсов (АСКУЭ). Ее преимущество для нас – возможность мониторинга, мы сразу получаем фактические данные по потреблению, по нагрузке в линиях, в реальном режиме времени. Плюс это позволяет нам управлять и при необходимости ограничивать подключение потребителей согласно заключенных договоров.

АСКУЭ – это наше будущее. Регулятор нас обязывает менять определенное количество счетчиков, но мы попросту пока не успеваем физически. Еще одна сложность – на рынке отсутствует какое-то одно унифицированное программное решение, у каждого производителя свое.

Плюс идет автоматизация управления. Пока у нас не все объекты охвачены, есть подстанции, где стоит устаревшее оборудование. Ими нельзя управлять удаленно, его нужно менять. Стоимость замены высока и мы не можем поменять все сразу. Между тем, когда у нас в 2015 г. произошел инцидент с Black Energy, то, что мы оставили (и оставляем) возможность ручного управления, позволило нам восстановить электроснабжение в течение 3 часов. И для нашего потребителя это прошло менее болезненно, чем в других пострадавших областях.

Когда к нам приезжали коллеги из США, то рассказывали, что у них такая возможность в принципе отсутствует. Там все объекты автоматизированы. Поэтому если бы у них произошла такая ситуация, сложно сказать, сколько времени заняло бы восстановление. А у нас даже если объект автоматизирован, возможность ручного управления остается, всегда есть шанс откатиться назад либо применить какой-то встречный вариант.

Выходит, что атаку Black Energy нельзя считать вызовом для вас, раз она так достаточно быстро была преодолена?

Все-таки это был серьезный вызов, после которого мы изменили подходы к ИТ-безопасности. Ранее этому вопросу не уделялось достаточного внимания, ведь, по большому счету, информация, которая хранится в наших базах данных, не является настолько полной, чтобы представлять для кого-то интерес. Номер счетчика, ФИО, номер телефона и пр. – тут нет ничего уникального. Как оказалось, цель была в другом – показать, как можно удаленно управлять энергосетями.

Происшедший инцидент указал на наши пробелы. После этого мы многое пересмотрели. Внедряем процессы в ИБ. В итоге, мы в чем-то стали параноиками, но лучше так, чем беспечно относиться к безопасности. Теперь мы, кроме внедрения процессов, контролей и системы управления ИБ, проводим инструктажи, регулярное обучение и тестирование пользователей, как на уровне топ-руководителей, так и для менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников.

Еще мы выстроили приоритет систем: какие из них могут быть более интересны злоумышленникам, а какие – нет. В первой тройке у нас числятся управление объектами телемеханики, информация о потребителях (БД ERP-системы), коммерческие данные о компании. А дальше уже все остальные системы, обеспечивающие работу предприятия внутри.

Наконец, с бизнесом подписаны соглашения, регламентирующие время создания резервных копий, глубину резервирования (по конкретным направлениям).

Если до 2015 г. мог быть определенный скепсис, для чего это все делается и выделяются соответствующие бюджеты, то сейчас нет никаких вопросов. Бизнес понимает, что это современные реалии и нужно к ним быть готовыми.

Наверное, это была еще и проверка боем перед прошлогодними WannaCry и Petya?

В какой-то мере, да. Киевоблэнерго атака WannaCry не коснулась, в отличие от компаний коллег. У нас пострадало несколько компаний. Мы успели внедрить у себя нужные процессы, к тому же предусмотрено оперативное управление, т.е. у меня есть полномочия в экстренных ситуациях вмешиваться в работу информационных сервисов, которые не влияют на деятельность компании внутри. Внешний периметр и внешние каналы доступа – мы можем этим самостоятельно управлять без дополнительных согласований. Естественно, это делается после тщательной оценки влияния на работу компании и обслуживания потребителей. И, конечно, после таких вмешательств я объясняю, что произошло, и у меня должны быть аргументы. В любом случае, такая возможность оперативного управления – это большой плюс.

Я знаком с ситуациями, когда во время атак ИТ-директора разных компаний не могли отключить те или иные системы, не согласовав это действие с другими руководителями и главой правления. Как следствие, терялось время и увеличивались масштабы поражений.

Кроме того, по итогам WannaCry мы проводили обсуждение с коллегами. Нашли какие-то общие моменты, нашли несвязанные моменты. Сошлись на том, что у тех, у кого процессы еще не описаны, не внедрен контроль ИБ, это нужно в обязательном порядке сделать. Даже банальный перечень приоритетности систем показывает, на что нужно обращать внимание в первую очередь, на что – потом, а на что вообще не тратить время.

А в структуре ИТ-подразделения произошли изменения, связанные с ИБ?

В управляющей структуре есть отдел ИБ. А в нашей компании все функции по ИБ замкнуты на ИТ-департаменте, и я в том числе отвечаю за выполнение этих задач.

Между тем, у нас предусмотрена позиция специалиста по ИБ, но она пока не занята. Еще нет большого перечня оборудования, которым нужно управлять, плюс еще не выстроены все нужные процессы, не внедрены все контроли. После того как это будет сделано, можно будет передать управление отдельному сотруднику, а в перспективе и сформировать отдельный отдел ИБ.

Можете поделиться информацией о том, как распределяются каналы взаимодействия с компанией?

Мы получаем порядка 15 тыс. sms в месяц, это самый популярный способ для передачи показаний. На email приходится 7-8 тыс. В личном кабинете сейчас зарегистрировано порядка 100 тыс. бытовых потребителей и около 1 тыс. юридических (для них это отдельный сервис). Если раньше юридические потребители должны были ездить каждый месяц в районное отделение для передачи отчета с показаниями счетчиков (с мокрой печатью), на основе которого формируется счет, то сейчас в электронном кабинете они это могут сделать удаленно, используя ЭЦП.

По юридическим потребителям – у нас добавляется примерно 15 компаний каждую неделю, плюс зарегистрированных обычных пользователей личного кабинета в среднем до 1 до 2 тыс. в месяц.

Контакт-центр принимает порядка 120 тыс. звонков в месяц, из них примерно десятая часть относится к передаче показаний. До сих пор есть те, кто стремится дозвониться до оператора и у живого человека уточнить, получены ли данные, скажем, отправленные посредством sms. Поэтому наша цель – повысить уровень доверия к системам, чтобы люди не сомневались, переданы ли их данные, будут ли они учтены в счетах и т. д.

В чат-ботах Viber и Telegram, которые мы сейчас запускаем, рассчитываем получить не менее 100 тыс. клиентов. Скорее всего, туда перейдут те, кто пользуется личным кабинетом.

Т.е. можно говорить о том, что современные технологии вроде Viber, Telegram и пр. меняют отрасль?

Да, они вынуждают нас меняться. Если бы мы не пришли к ним самостоятельно, нам пришлось бы это сделать.

Вообще говоря, догонять кого-то – больнее, неприятнее, сложнее и дольше. А внедрять что-то первыми легче. Мы изучаем спрос, реакцию потребителей, набиваем свои шишки – как бы ни звучало, но это стимулирующий вызов и это интереснее, чем просто копировать. В сегменте энергетике мы стремимся быть первыми.

Чтобы быть первыми, нужны хорошие кадры. Как вам удается удерживать людей, в особенности специалистов поддержки системы управления предприятием?

Есть несколько факторов. Во-первых, мы стараемся соответствовать рыночному уровню зарплат. Во-вторых, есть внутренние мотивационные программы для отдельных категорий сотрудников. В-третьих, мы даем сотрудникам возможность выполнять новые задачи, делать проекты, а не заниматься банальной поддержкой, а это им интересно.

Могу отметить, что люди если куда-то и уходят, то только на постоянное место работы, а не на временные проекты.

У нас трехуровневая поддержка: пользователи, ключевые пользователи и специалисты функциональной поддержки. Львиная доля запросов приходит от ключевых пользователей – людей, которые являются экспертами в бизнесе и при этом знают систему. Мы пытаемся «убить сразу двух зайцев»: во-первых, переложить на них часть задач, которые к нам вообще не должны опускаться – простые запросы на доработку или изменения процесса; во-вторых, мы готовим смену для себя. И когда этим людям становится скучно в бизнесе, мы забираем их в команду поддержки. Там выше мотивация, и есть возможность развиваться в направлении определенных систем управления предприятием. У нас есть много таких примеров.

У вас есть планы по переносу систем в облака?

Да. Это актуально в рамках процесса разделения компании. Нам нужно будет иметь два биллинга. Строить свои решения, фактически дублируя инфраструктуру, дорого и в наше время не всегда актуально. Кроме того, в рамках нового рынка может потребоваться гибкое изменение вычислительных ресурсов. Если на старте будет 100 тыс. потребителей, потом их будет 200 тыс. и выше, сложно будет расширять ИТ-ресурсы для того чтобы приспособиться к этому росту. С внешним ресурсом это сделать будет гораздо проще. Поэтому мы работаем с поставщиками услуг и уже размещаем наши некоторые системы на внешних ресурсах для оценки преимуществ и недостатков такого подхода.

У облаков есть много преимуществ перед локальным размещением. Мы пока склоняемся к украинским поставщикам облачных ресурсов, они весьма гибкие, с ними легче обсуждать условия, чем с зарубежными компаниями. И это дешевле, чем зарубежный хостинг. Пилоты и тесты – тоже проходят без вопросов. К тому же мы наслышаны о негативном опыте одних из наших коллег, которые разместили ресурсы у внешнего провайдера за пределами Украины и весьма недовольны результатами. Причем компания зрелая, они очень основательно подошли к вопросу. У них есть проблемы, они с нами делятся информацией, и мы пока плюсов в этом решении не видим.

И традиционный вопрос в заключение нашей беседы – что бы вы посоветовали другим CIO?

В наше время сложно назвать отрасль, которая не требует качественных, обдуманных и взвешенных ИТ-услуг. Департамент ИТ становится партнером бизнеса, а не сервисным подразделением. Будьте проактивными – соединяйте стратегию ИТ и бизнес-стратегию, помогайте бизнесу решать их задачи для достижения максимального результата, и оставайтесь равными партнерами для бизнеса!

 

+24
голоса

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT