`

Schneider Electric - Узнайте все про энергоэффективность ЦОД


СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Что для вас является метрикой простоя серверной инфраструктуры?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Александр Синекоп, СК «Универсальная»: «Все, что касается обслуживания, обречено на переход в электронную плоскость»

+66
голосов

Сегодня наш собеседник — Александр Синекоп, заместитель председателя правления по ИТ страховой компании «Универсальная», победитель BEST CIO 2016 и BEST CIO 2018. Он рассказал о своем опыте работы в различных страховых организациях, поделился мнением о построении современных ИТ-инфраструктур и прогрессивных подходах развития персонала, и предсказал трансформацию страховых компаний в провайдеров медицинских услуг. Мы начали разговор по традиции с вопроса о профессиональном пути.

Инженерное образование я получил в 1990-х годах в КПИ. Еще будучи студентом, по воле случая попал в компанию, которая занималась автоматизацией работы предприятий и предлагала решение класса ERP собственной разработки, со своей СУБД и экосистемой. В компанию я пришел инженером, отвечающим за поддержку пользователей, выступал в роли младшего системного администратора.

 «Все, что касается обслуживания, обречено на переход в электронную плоскость»

Далее круг моих обязанностей был расширен работами по сопровождению комплексной системы автоматизации предприятия, внедренной у наших клиентов. Данное решение обладало специфическим интерфейсом для поддержки, регламентами обслуживания и определенными нюансами обеспечения беспрерывности функционирования, с достаточно высоким уровнем SLA. У некоторых заказчиков технологические окна на обслуживание системы были близки к нулю, а цена ошибки была огромной. В общем, отличная команда, прекрасный опыт и работа в режиме, когда задача должна быть выполнена независимого от того, день это или ночь, рабочий это день или выходной.

Началом следующей вехи моего профессионального развития было подписание контракта с зарубежным заказчиком на реализацию ряда проектов в области территориального управления продажами, бюджетирования и управления персоналом. На тот момент в компании мои знания английского языка открыли для меня позицию менеджера проекта. Конечно, в процессе работы пришлось пройти через огромное количество ошибок, их быстрое исправление и не всегда безболезненные последствия. Опыт легко не давался. Наиболее ценным было знакомство с системой качества, проектными практиками и процессами функционирования западных компаний. Изменилось мое видение того, как строить взаимодействие с заказчиком, начиная с уровня базовых основ коммуникации (в том числе культуры общения, скорости реагирования, реакции на проблемы и конфликты) и заканчивая системным решением задач заказчика и построением долгосрочных продуктивных рабочих отношений. Впоследствии мне очень сильно пригодились полученные знания и навыки для построения команд и преодоления вызовов в других компаниях.

В 2004 г. я стал частью команды, которая реализовала портфель проектов по развитию бизнеса известного поставщика портативных компьютеров. Необходимо было запустить интернет-магазин и организовать систему его сопровождения. Для меня это был успешный опыт построения B2C онлайн-решения. Решение электронной коммерции впоследствии интегрировали с внутренними информационными системами и в качестве развития ИТ-ландшафта внедрили CRM.

С 2006 г. я тружусь в страховой отрасли. Сначала была позиция руководителя ИТ-направления в страховой компании «Княжа» (Княжа Виенна Иншуранс Груп). Это было время, когда компания активно развивалась, многие процессы подвергались перестройке, часть бизнес-процессов строили с нуля, внедряли новые стандарты работы согласно стратегии развития компании и в соответствии с политиками, которые разрабатывали в головном офисе. Системообразующими были стандарты по части информационной безопасности, инфраструктурного развития, автоматизации бизнес-процессов и внедрения сервисного подхода как для внешнего, так и внутреннего клиента. Этот опыт был для меня ключевым с точки зрения становления как руководителя комплексного ИТ, а не просто менеджера одного из направлений.

Что интересно, когда я занял эту должность, исполнительный директор сказал примерно следующее: «У меня тут айтишники какой-то ерундой занимаются, может, продают налево... В общем, поразгоняй их, набери новых и сделай так, чтобы все работало». В итоге все ребята остались и сейчас каждый из них — отличный эксперт в своей области деятельности. И я с удовольствием консультируюсь с ними, так как считаю их профессионалами высокого класса.

Выходит, с той поры вы стабильно работаете в сфере страхования на позиции ИТ-руководителя. Полный список всех ваших страховых компаний таков: Княжа, Оранта, ВУСО и Универсальная?

Еще была Доминанта. Это должен был быть проект трансформации обычной страховой компании в цифровую. Но все закончилось на этапе формировании видения и стратегии цифровизации. Цена трансформации значительно разошлась с ожиданиями акционеров. ИТ — это дорого. Миф про дешевые ИТ связан или с непониманием сути и сложности изменений, или с иллюзией существования ниндзя-айтишников, которые быстро, на коленке и почти за бесплатно решат любую задачу. Расплата приходит всегда, это просто вопрос времени. Поэтому если на старте проекта заказчик понимает, что критическое ограничение не может быть выполнено, и происходит закрытие проекта — это хороший вариант.

Сейчас вы заместитель председателя правления по ИТ. Есть ли отличия в работе на такой позиции и на позиции ИТ-руководителя?

Вы знаете, есть. Прежде всего отличие в уровне общения и принятия решения. В предыдущих компаниях либо уровень общения был таков, что надо мной до первого лица всегда был посредник (либо CFO, либо CIO, а я при этом был руководителем ИТ-департамента) и частенько получался «испорченный телефон» в коммуникации и полноте получаемой информации, либо уровень принятия решения был низок (к примеру, закупку 1 компьютера необходимо было согласовывать даже при наличии утвержденного бюджета). Сейчас же само по себе участие в работе Правления дает много преимуществ. Я получаю больше информации о том, как компания живет, какие принципы принятия решений, как вырабатываются и реализуются стратегии. Управление изменениями упрощается на порядок. Скорость принятия решений, согласования или слаживания высочайшая. На каждом аудиторском комитете наблюдательного совета я докладываю о том, какой статус и состояние нашего портфеля проектов, связанных с ИТ, и что важно — это не просто презентация, а активная работа, включающая коммуникацию между участниками и постановку задач на каждый следующий комитет. Я вижу живой интерес со стороны первого лица, топ-менеджмента и акционеров к роли ИТ в компании.

Одной из ключевых задач ИТ-директора является гармонизация ИТ и бизнеса (как минимум, ИТ не должно быть сдерживающим фактором для бизнеса), что включает в себя в том числе и приоритезацию проектов, инициатив и задач. И если ранее, в других компаниях, приоритеты могли спускаться или какие-то решения отдавались на откуп без четкого понимания ситуации, то сейчас точность и рациональность управления вышли на первый план. На уровне Правления гораздо лучше понимаешь математику бизнеса, поэтому меньше полагаешься на интуицию, а больше — на цифры. Поэтому определенно разница существенная.

Когда вы пришли в Универсальную, какая задача ставилась?

Задача была простая — сделать компанию более зрелой технологически. Я пришел после ИТ-аудита, в рамках которого было определено направление трансформации компании в части ИТ. И обязательным условием этого процесса было присутствие ИТ-руководителя. До этого такой должности не существовало. ИТ было распределено между разными вертикалями — одна часть подчинялась руководителю финансового направления, другая — руководителю направления продаж. Естественно, нередко случались противоречия. Сложно было соблюдать баланс интересов и поэтому в конечном счете вывели отдельную позицию руководителя по ИТ, обладающего требуемыми для централизованного управления вертикалью полномочиями. На этой должности я и должен преобразовать ИТ таким образом, чтобы успешно реализовать стратегию бизнеса.

В основу ИТ-аудита был положен стандарт COBIT 5. Были прописаны ключевые задачи и цели бизнеса, под которые были определены цели ИТ и направления движения для их достижения. Следует отметить, что наш путь в итоге сочетает предоставленные рекомендации, выработанную впоследствии ИТ-стратегию и реальность.

Были и есть факторы, которые нам здорово помогали и помогают в решении поставленных задач. Так, один из акционеров нашей СК — концерн Галнафтогаз, — обладает рядом очень сильных центров компетенций по различным направлениям ИТ. Мы этот фактор использовали в качестве одного из ключевых рычагов быстрых изменений в ИТ.

 «Все, что касается обслуживания, обречено на переход в электронную плоскость»

До сегодняшнего дня всегда, когда я приходил на новое рабочее место, видел одну и ту же картину, — слабая процессная проработка самого ИТ и взаимодействия ИТ с бизнесом. Так же было и в Универсальной. Очевидно, что такая ситуация имела место не потому, что компании не хотят делать какие-то правильные шаги. Это простые шаги, но даются они тяжело. В Универсальной мы занялись постановкой проектной работы, внедрением сервисного подхода, построением процессов разработки ПО, а также внедрением практик процессного офиса. В автоматизации мы начали идти не от единичных «хотелок» (изменить какой-то фильтр на форме, к примеру), а от ценности, порождаемой в рамках исполнения бизнес-процесса или решения задачи, которую решает заказчик (именно заказчик, не пользователь) с помощью ИТ. Ведь когда не видишь весь бизнес-процесс, то очень сложно добиваться результата, так как не всегда то, что просит пользователь, — это то, о чем он думает, и уже тем более не факт, что это именно то, что поможет решить проблему.

В каком виде вы получили ИТ-инфраструктуру?

В лоскутном, но что важнее — в рабочем виде. Было заметно, что ИТ-стратегия до 2017 г. состояла в решении проблем по мере их поступления. И видно, что, например, сервер Х появился в инфраструктуре в тот момент, когда нужны были ресурсы для системы А. Или например, в облаке Microsoft Azure мы хостим нашу операционную страховую систему и по конфигурации решения было ясно, что миграция произошла в тот момент, когда своих мощностей перестало хватать и подрядчик порекомендовал так решить проблему быстродействия и предстоящего масштабирования.

Таким образом, развитие ИТ-инфраструктуры происходило рывками, стратегического направления и плана не было. Подход «латания дыр» достаточно распространен и, конечно, какое-то время себя оправдывает. Однако такую инфраструктуру сложно назвать эластичной. Если бы возникла потребность сходу увеличить нагрузку, например, на сервис «1С» в 10 раз, то быстрого, простого и экономичного решения не нашлось бы. Сейчас у нас ИТ-инфраструктура масштабируемая и интегрированная с «облаком» и в ситуации оперативной необходимости увеличить потребление ресурсов нашими ИТ-системами и сервисами, у нас есть четкий и понятный план действий.

А какая была команда и как она сейчас развивается?

Команда была и есть достаточно толковая. Мне везет с людьми. Произошла определенная ротация кадров, но несущественная, на мой взгляд. Кроме реализации довольно стандартных вещей, связанных с модернизацией ИТ-департамента, — внедрением сервисного подхода, профилированием специалистов, регламентацией и формализацией ИТ-процессов, стандартизацией коммуникаций и прочего, — мы ввели у себя определенные поведенческие и операционные стандарты. Один из примеров — каждый ИТ-специалист должен четко понимать и знать, как ставить задачу, что делать, если «уперся» или не успеваешь, или возникли факторы непреодолимой силы, как взаимодействовать с руководителем, коллегой или заказчиком.

Есть тяжелые поведенческие стандарты. Например, работу необходимо делать передаваемой и, как следствие, не усложнять жизнь коллег и компании. Часто цель этого стандарта трактуется сотрудниками неправильно. Дело не в том, что руководитель хочет сотрудника сделать ненужным и избавиться от него, а в том, что при соблюдении принципов простоты и передаваемости результаты труда будут более качественными, у сотрудника появляются дополнительные точки роста. Если же сотрудник, наоборот, стягивает на себя ключевые функции, делает себя незаменимым и компания жить без него не может, — это путь в никуда и для него самого, и для компании. Его в конечном счете поглощает рутина, рано или поздно ему это надоедает, и компания получает немотивированного сотрудника и инвестирует на постоянной основе в высокорисковый актив.

Другими словами, с помощью поведенческих стандартов мы строим понятную и прозрачную систему взаимоотношений в команде.

Другой важный момент. Для снижения зависимости компании от внешних подрядчиков и достижения определенного уровня автономности мы создали внутренний центр разработки и внедрили проектный офис. Начали использовать подходы «гибкого» управления проектами и операционной деятельностью, изменили характер работы аналитиков. Появились разработчики не только «1С». Четко определили проектные обязанности — разграничили для себя роли бизнес-аналитика и системного аналитика. Больше развиваем персонал. Внедрили практику присутствия айтишников-автоматизаторов на рабочих местах тех сотрудников, которые используют ИТ-инструменты в работе и требуют их модернизации. Когда ИТ-специалист находится, например, на рабочем месте хендлера (сотрудника, который решает проблемы клиента в процессе урегулирования страхового события) в рабочем потоке, он узнает и понимает намного больше, чем за экраном своего компьютера в ожидании постановки задачи. Многие нюансы рабочих процессов становятся видимыми и понятным — зачем сотрудник переносит файлы из одной папки в другую, зачем печатает тот или иной документ и даже почему айтишники всегда плохие... Бывают ситуации, когда автоматизация, которая нам заказана, в итоге становится ненужной. Иногда становится понятно, что необходимо внести изменение в сам бизнес-процесс, исключив из него лишние операции и сделав маленькую доработку в системе.

Отдельно стоит упомянуть о технологической оснастке. Мы значительно расширили набор внедряемых технологий — используем Kubernetes, Docker, Gitlab, Keycloak, ELK — для быстрого развертывания ИТ-систем и сервисов, внедрения изменений, стандартизации, повышения производительности систем и устойчивости их функционирования. Применение такого стека технологий в украинской страховой компании зачастую вызывает удивление у подрядчиков. Но у нас нет ИТ ради ИТ, в фокусе — ценность для бизнеса. Одна из таких ценностей — развитие внутренних компетенций нашей команды. И, как результат, уже есть успешные кейсы, когда внутренним ресурсом мы оперативно решали задачи, которые внешний подряд выполнял бы дольше и дороже.

Это не значит, что мы хотим полностью отойти от внешнего подряда. Нет, мы строим сбалансированную модель работы, когда наши процессы и процессы внешнего разработчика интегрированы, — начиная с общего портала по работе с задачами (Jira, например) и заканчивая выделенной командой с общими процессами и инфраструктурой разработки. Данный подход позволяет упорядочивать и сохранять знания внутри компании, отчуждая их от внешнего подрядчика.

А как происходит работа ИТ-специалиста на месте страхового сотрудника?

Возьмем, например, направление урегулирования страховых случаев. ИТ-специалист весь рабочий день находится на рабочем месте хендлера. Задача аналитика — наблюдать рабочий процесс «как есть», задавать вопросы (зачем? почему?), фиксировать информацию для постобработки. Таким образом, аналитик расширяет свой кругозор, углубляет понимание бизнес-процессов, а также специфику использования ИТ-инструментов в работе и в конечном счете не спрашивает, что нужно сотруднику, а сам предлагает, как улучшить рабочий процесс, чтобы получить оптимальный результат. Кстати, это тоже один из способов слаживания работы ИТ и неИТ-подразделений.

С учетом того, что у вас создан центр разработки, вы стараетесь сами больше разрабатывать, чем приобретать?

У нас не стоит цель больше разрабатывать самостоятельно. Мы выделяем класс задач, которые подрядчики по разным причинам не могут или не хотят оптимально для нас решать. Взять, к примеру, документы, которыми мы обмениваемся с клиентами. В разных процессах мы требуем от клиента, скажем, техпаспорт, идентификационный код и пр. И эти документы со временем могут запрашиваться повторно и фиксироваться в разных системах. Напрашивался сервис на базе объектного хранилища, в котором бы эти документы хранились и раздавались различным системам и сервисам по требованию, при этом без участия клиента и дублирования файлов. Подрядчики в подавляющем большинстве предлагали ECM-решение, которое могло усложнить наш ИТ-ландшафт и было крайне избыточным. Поэтому такой локальный сервис мы у себя и разработали, а страховую систему просто пристыковали к нему через API. И при этом к данному сервису может получать доступ через тот же API фронт-система, CRM-система, финансовая система, личный кабинет клиента и т.д. Получается, что мы не сохраняем каждый раз локально один и тот же документ, а применяем технологичное решение для централизованного хранения неструктурированной информации в облаке, в нашем случае это Microsoft Azure. Мы проектировали сервис как cloud agnostic с возможностью переключения между платформами, — к примеру, с Azure на Amazon, Google или украинского облачного провайдера (De Novo, GigaCloud). Опять же — такая архитектура сделана для того, чтобы не привязываться к одному поставщику сервиса.

Вы применяете достаточно передовые технологии разработки, можно ли говорить о том, что такие вещи меняют рынок страхования?

Я считаю, что так и есть, новые технологии подталкивают рынок к более быстрому развитию. Тем более, что и сами технологии появляются как результат того, что на рынке есть неудовлетворенная потребность. Те же практики Continuous Integration и Continuous Delivery позволяют быстрее внедрять изменения для бизнеса, повышать устойчивость работы сервисов, сокращать Time-to-Market. Это все отклик именно на такие потребности. Повсеместное использование подобных решений — вопрос времени. Они постепенно становятся все более доступными и менее дорогими, в том числе и потому, что растет количество применяющих их специалистов, а значит и понижается порог вхождения. Украина в этом плане достаточно развита за счет растущей индустрии разработки ПО. Хотя стоит отметить, что именно рынок страхования — технологически очень консервативен.

Безусловно, для использования современных технологий разработки нужна определенная смелость. Тяжело войти в эту сферу, ведь всегда есть опасность наломать дров. Уровень ответственности достаточно высокий, поскольку речь идет о возможных финансовых и временных потерях в случае неудачного старта. Поэтому мы, чтобы снизить риски, обратились к профессиональному архитектору, который помог отстроить базу по новым для нас процессам и технологиям, а также использовали опыт профессиональной команды DevOps для внедрения и поддержки.

Если говорить про наше государство, какую роль оно сейчас играет в плане цифровизации страховой отрасли?

Я считаю, что положительную. Однозначно, сдвиги к лучшему есть. Значительным шагом было принятие закона «Об электронной коммерции», который урегулировал вопрос заключения электронных договоров. Далее было распоряжение Нацкомфинуслуг об изменениях в положение про особенности заключения договоров ОСАГО, что фактически и дало старт «электронному полису». О нем было много разговоров, было сломано много копий, но слава Богу, «электронный полис» заработал. Как результат, сейчас можно реализовывать безоператорное взаимодействие между страховой компанией и клиентом в процессе заключения договора, что и есть именно чисто цифровым процессом, а не оцифровкой существующего «аналогового» процесса.

Из других важных плюсов можно отметить открытые реестры и электронно-цифровую подпись. Их использование приводит к заметному повышению качества данных и упрощению цепочки взаимодействия как между подразделениями внутри компании, так и с партнерами и клиентами. Это в итоге позволяет уменьшить стоимость операционных бизнес-процессов, ускорить их прохождение и повысить уровень гибкости в перенастройке самих процессов.

Когда реализовывался проект по электронному полису ОСАГО, на рынке были определенные ожидания, они оправдались?

Я считаю, что в целом по рынку адекватные и умеренные ожидания оправдались. Здесь, в Универсальной, реализация проекта была до меня. На предыдущем месте работы я был активным участником проекта, поэтому могу больше сказать.

Стоить подчеркнуть, что электронное ОСАГО назревало. После принятия закона об электронной коммерции первым массовым электронным страховым продуктом стал полис туристического страхования. Была ясна математика продукта и было очевидно, что бизнес и клиент выигрывают от использования электронного полиса прежде всего в скорости обслуживания и удобстве взаимодействия. Опыт показал, что пытаться переносить взаимодействие с клиентом в смартфон или на компьютер и при этом выдавать бумажный полис было несколько неприродным занятием. А с электронным полисом все стало на свои места — и нет почтовых затрат, и нет лишней работы, и все необходимое в электронном бумажнике.

Закономерным продолжением продаж электронных полисов является цифровое обслуживание клиента. Сервис для клиента и есть суть страхования. Поэтому построение качественного цифрового сервиса на порядок более важная задача, чем электронная покупка полиса. Если компания предлагает электронный полис добровольного медицинского страхования, вполне логично, что она в своем мобильном приложении или на сайте, или через чат-бота будет предоставлять клиенту возможность записи к врачу, консультации с ним или согласовывать доставку лекарств. Речь уже о построении экосистемы сервисов и массы возможностей как для клиента, так и для компании.

Есть ли сейчас какие-то реально востребованные услуги, которые еще не реализованы в электронном виде?

Все, что касается обслуживания, обречено на переход в электронную плоскость. Вернемся к сервису медицинского страхования. На сегодняшний день этот рынок, можно сказать, активно развивающийся. В стране на полном ходу медицинская реформа, идет внедрение государственной системы электронной медицины eHealth, коммерческие медицинские учреждения внедряют e-commerce-решения, запущено несколько проектов по телемедицине, развивается институт семейных врачей и т. д. Страховые компании не могут находиться в стороне. Клиенту необходим качественный и гарантированный медицинский сервис и страхование однозначно является частью этого сервиса. Но страховая компания может быть драйвером медицинского сервиса.

Хороший пример — это компания Aetna, которая ушла от концепции «быть компанией, у которой покупают медстраховку» и поставила перед собой новую цель, а именно цель создания более здорового мира. Для достижения этой цели продавать медстраховки точно недостаточно, даже в электронном виде. Страховая компания должна стать качественным и цифровым посредником, координатором между партнерами и клиентами, решая задачу предоставления высококлассного сервиса клиенту. Получаем серьезную трансформацию бизнес-модели. И таким образом подобно тому, как Facebook, Google, Amazon представляют угрозу банкам на рынке финуслуг, так страховые компании новой бизнес-модели будут конкурентами традиционным лечебным учреждениям в сфере взаимодействия с клиентом. На сегодняшний день страховые выполняют роль продавца и маршрутизатора для клиента, а в перспективе будут провайдерами гарантированных и качественных медуслуг.

И напоследок традиционный вопрос — что бы вы посоветовали другим CIO?

Оставаться на гребне волны современных технологий, практиковать системный подход в работе и, конечно, развивать и беречь людей в своей команде.


Вы можете подписаться на наш Telegram-канал для получения наиболее интересной информации

+66
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT