Сергей Сидоров, «Хенкель Баутехник (Украина)»: «Бизнес можно убедить только цифрами»

«Хенкель Баутехник (Украина)» из состава концерна «Хенкель» успешно работает на отечественном рынке вот уже 12 лет. С ее продукцией многие сталкиваются едва ли не ежедневно – моющие и чистящие средства, косметика, клеи и строительные смеси немецкой компании со 130-летней историей пользуются заслуженной популярностью в нашей стране. В настоящий момент производственные мощности «Хенкель Баутехник (Украина)» насчитывают четыре завода, между тем в 1998 г. все начиналось с команды единомышленников из нескольких человек и незамысловатой информационной системы из объединенных в локальную сеть компьютеров, электронной почты и Интернета.

Сергей Сидоров, руководитель ИТ-департамента «Хенкель Баутехник (Украина)», в компании с момента ее основания. Сперва работал как приходящий ИТ-специалист, а подчиненные, сложные системы автоматизации и территориально-распределенная ИТ-инфраструктура появились позже – с началом строительства и запуском в эксплуатацию заводов. В кризис его ИТ-подразделение практически единственное в компании не подверглось сокращению – настолько оптимальной оказалась выстроенная структура.

Сергей, насколько сильно вы зависите от головного офиса в принятии решений?

На старте деятельности головной офис не обращал на нас особого внимания, поэтому многие вещи я делал по своему усмотрению. Конечно, я знал о существовании корпоративных стандартов, политик и правил, но в вопросах ИТ тогда не было жесткого подчинения головному офису.

Когда мы достаточно выросли, нас заметили. Началась интеграция в H-Net (Henkel-Network). Мы превратились в часть глобальных проектов. Стали соответствовать корпоративным стандартам концерна «Хенкель». Внедрили SAP ERP. Нам предложили рабочую конфигурацию с небольшими доработками и украинским дополнением.

Реализацией проекта занималась австрийская сторона совместно с нашей командой и при поддержке консультантов «SAP Украина». ИТ-инфраструктура подверглась серьезной модернизации: частично заменили сетевое и серверное оборудование, полностью – десктопы и ноутбуки, поменяли даже настройки в антивирусах и почтовых клиентах. В SAP ERP мы внедрили достаточно большое количество модулей, только HR отложили на послекризисное время, на 2012 г. Это был крупный и интересный проект. После него мы заработали по-другому.

Не осталось пространства для творчества?

Пространство осталось, но его, конечно, стало меньше.

В моей работе главное – наличие желания что-то сделать, а не поиск отговорок, почему это невозможно. Хотя в большинстве случаев, если возникает какой-то вопрос, то мы смотрим, как это делается в «Хенкеле». Когда нам внедрили SAP ERP, у нашей ИТ-службы поначалу даже возникали сложности с правами доступа на серверы – для управления маршрутизаторами и пр. Потихоньку все нюансы решили, но первое время было непросто. Компьютер даже у ИТ-специалистов превратился в жестко сконфигурированную рабочую станцию с набором определенных программ. Хотя в целом позиция головного офиса мне понятна, на их месте я поступал бы точно так же.

В принципе система SAP ERP редко адаптируется под бизнес-процессы, так как включает лучшие практики, и обычно компания «прогибается» под нее, а не наоборот. Вам тоже пришлось через это пройти?

Новое решение действительно заставило нас изменить ряд аспектов в деятельности компании. Но на рынке не так много проверенных и надежных ERP-систем, способных поддерживать работу большого количества пользователей и охватывать всю цепочку бизнес-процессов. Сложностей с адаптацией к нашем законодательству почти не возникало. Многое было в украинском дополнении, что-то придумали сами и нам пошли навстречу в головном офисе, что-то сделали под нас – но это было не так грандиозно, как у других организаций.

В украинском дополнении мы получили амортизацию и учет НДС, а финансовая отчетность нам не подошла, так как у нас корпоративные правила и их нельзя «вписать» в предложенные настройки. С остальными модулями было проще. Они не так жестко ограничены и регулируются законодательно. Где-то адаптировались мы, где-то ПО.

В целом вопрос выбора системы или проведения тендера не стоял вовсе: SAP ERP – это глобальный корпоративный стандарт «Хенкеля». Нам было проще, поскольку головной офис уже имел большой опыт и сильную команду внедрения и поддержки с австрийской стороны. Должен сказать, очень профессиональные сотрудники, хорошо разбираются как в продукте, так и в бизнесе. Может, изначально они не знали некоторых украинских нюансов, но быстро их поняли.

В итоге все прошло нормально. После двух лет эксплуатации впечатления от взаимодействия всех бизнес-структур в единой системе с таким количеством пользователей самые положительные.

А в кризисное время приходилось реализовывать какие-либо проекты?

Конечно, жизнь же не замерла. В прошлом году был осуществлен проект, связанный с автоматизацией отдела кадров. В нашей компании такие подразделения территориально распределены и у каждого свои требования к оформлению и формам документов и другим вещам. Стояла задача консолидировать всю информацию, так как Excel уже не хватало. Выбрали систему от «1С», внедрение которой осуществлял «Форт». Все происходило обычным образом: ТЗ, разработка, тестирование, отладка, запуск.

Реализуются также глобальные проекты и инициативы, проводимые совместно с головным офисом. Консолидация, управление услугами (ITIL) и др. – это не просто слова, а реальные проекты. Все, что позволит оптимизировать затраты, идет полным ходом.

Штат ИТ-подразделения вашей компании в нелегком для многих прошлом году не претерпел сокращений, вы продолжали реализовывать проекты. Кризис никак не повлиял на ваши планы?

Почему же? Повлиял. Многое подверглось сокращению или урезанию: изменения в зарплатах, командировки, тренинги по ИТ и не только. Объемы продаж упали, бюджеты ограничены, некоторые проекты приостановлены. К счастью, принятые в целом по компании менеджерские решения позволили достойно пережить этот период и чувствовать себя более-менее стабильно и надежно.

Конечно, докризисные объемы вернутся, наверное, еще не скоро. Многие проекты пока заморожены, например такие, как модернизация парка ПК. Если раньше у нас период эксплуатации для десктопов составлял три года, то теперь – четыре, а для некоторых видов бизнеса – пять лет. Но важные для бизнеса проекты финансируются. И надеюсь, в этом вопросе изменений не будет.

Уместно ли говорить о том, что новые экономические условия послужили стимулом для реализации ряда специфических проектов?

В марте текущего года мы завершили наш украинский проект, пожалуй, напрямую связанный с кризисом. Я его называю Bag Trace System. Как только у наших дистрибьюторов упала реализация, коммерческий департамент захотел увидеть более подробную географию продаж. Возникла необходимость в отслеживании всей цепочки движения готовой продукции от момента производства до розницы.

От поставки оборудования до финального запуска прошло всего 1,5 месяца, хотя этому предшествовала серьезная работа по составлению подробного ТЗ. На производстве добавили контроллеры для учета маркировки каждого мешка, принтеры, которые на основании разметки генерировали этикетки на паллеты, на склады добавили терминалы сбора данных. Изменения затронули и систему SAP ERP – теперь на расходной накладной печатается штрихкод для считывания терминалом. Часть операций пришлось оставить для Excel, потому что дальнейшее увеличение стоимости проекта оказалось неподъемным.

Жесткая политика экономии в прошлом году послужила толчком для реализации еще ряда проектов. Мы связали все наши филиалы по IP-телефонии, в результате чего сократились затраты на междугородные переговоры. Платежи за мобильную связь уменьшили за счет установки GSM-шлюзов на каждую PBX. Возникали и инициативы, касающиеся автоматизации производства.

Насколько внедряемые вами решения уникальны для отрасли?

Так как у нас многое стандартизировано, а управление централизовано, наверное, локальных конкурентов с похожей структурой ИС нет. Другие более независимы в выборе ИТ-решений. Степень нашей свободы напрямую зависит от того, насколько реализуемый проект затрагивает систему в целом, куда он интегрируется. В случае с Bag Trace System, к счастью, не пришлось менять многое, поэтому и не потребовалось длительных согласований бюджетов и технических изменений с головным офисом. Реализовать глобальные проекты без поэтапного утверждения со стороны «Хенкеля» не получится.

В этом положении вещей есть свои позитивные стороны. Глобальные соглашения компании с Adobe, НР, Microsoft и другими позволяют нам получать от украинских представительств прайс-листы на уровне Global Agreement. Важно только, чтобы локальная компания могла подтвердить у вендора свой статус в рамках этого соглашения.

Расскажите на примере проекта Bag Trace System, каким образом вы выбирали подрядчика?

На тот момент мы уже использовали оборудование от «Альянс-КМ», и у нас был положительный опыт сотрудничества. Оставалось только расширить систему – «увязать» новое оборудование с контроллерами и дополнительными принтерами. При этом стояла задача все получить от одного поставщика, чтобы все оборудование работало сообща. В производстве не так много компаний, выпускающих решения по автоматизации. Равно как и реальных фирм в Украине, способных построить полную цепочку, связанную с автоматикой. Наверняка наши конкуренты тоже используют схожие решения.

Приходится что-то делать в проектах силами своих специалистов?

Если вернуться к примеру с Bag Trace System, то технику и часть ПО нам, конечно, предоставляли внешние поставщики. Они обеспечивали взаимодействие технической части с производственным оборудованием, а мы занимались программным комплексом для терминалов сбора данных, проводили модернизацию SAP ERP, собирали все это вместе.

Я выступал руководителем проекта по построению Bag Trace System – и генерация идей, и проработка деталей, и выбор оптимального решения были на мне. Обращался за помощью к нескольким крупным логистическим компаниям, в том числе российским, но они либо отказывались, либо называли заоблачные цены. Нам предлагали применять RFID-метки, ставить рамки, внедрять адресное хранение на складах. Все очень правильно, но с учетом наших реалий сложно осуществимо на практике.

Все-таки «Хенкель» – не логистическая компания, нам не нужно было развивать склад в рамках этого проекта. А адресное хранение – это отдельное логистическое направление. Может, когда-нибудь дойдем и до него, но не сейчас. Площадь наших складов не позволяет при получении заказов размещать товары именно в ту ячейку, в которую посоветует программа. Мы ставим так, как нам нужно и удобно.

Ваши заводы разбросаны по небольшим городам Украины – Вышгород Киевской области, Балаклея Харьковской области, Цюрупинск Херсонской области и Николаев Львовской области. Как вы находите высококвалифицированных ИТ-специалистов на местах?

У нас в стране много грамотных специалистов. И регионы не исключение. Да и особо мелкими эти населенные пункты не назовешь – практически все они являются городами-спутниками крупных областных центров. Может быть, именно это и помогало подбирать толковых ребят в отведенные для этого сроки. Наш ИТ-департамент небольшой, в моем подчинении всего 11 сотрудников. Мы только часть концерна, и основная задача нашего локального ИТ-подразделения состоит в обеспечении работоспособности техники и информационной системы.

На местах сейчас нет потребности в сертифицированных специалистах (MCSE, CCNA, CCNP и др.). Главная задача ИТ в филиалах – оказание оперативной и квалифицированной помощи конечному пользователю. Весь профессионализм заключается в том, что все это нужно делать с минимальными правами – практически с правами рядовых сотрудников. Поэтому многие вещи достаточно хорошо автоматизированы. Например, установка нового десктопа выглядит так: достал компьютер из коробки, собрал, вставил загрузочный диск в CD-привод. И все, далее инсталляция пройдет полностью автоматически: от операционной системы до необходимого ПО и всех обновлений.

У нас есть талантливые ребята, и сейчас коллектив получился грамотный и надежный. С текучкой проблем нет. В регионах не так много компаний, которые стабильно работают и регулярно платят зарплату. Только один мой подчиненный решил попытать счастья в программировании и ушел. Мы его не гнали.

Насколько важное значение имеет ИТ-подразделение «Хенкеля» для бизнеса компании в целом?

ИТ-служба в нашей организации, конечно, имеет важное значение, но не является локомотивом, который тянет за собой бизнес. Все очень условно: даже если сегодня приостановлены отгрузки по причине какого-то сбоя, они пойдут завтра. Мы не розничная компания, к которой клиент пришел, ему не предоставили сервис – он развернулся и ушел. В нашем случае заказ от дистрибьютора все равно останется в силе, поэтому для нас подобные нюансы менее критичны. Но все равно без SAP ERP, коммуникаций, e-mail бизнес будет блокирован.

Я во многом согласен с «Информационными технологиями» Николаса Карра (речь идет о полемической книге «Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом». – Прим. ред.). ИТ-департамент предприятия – подразделение, сформированное, чтобы помогать бизнесу решать его задачи.

Когда компания строила в Украине очередной завод, вам приходилось уделять много внимания ИТ на новом объекте?

В процессе строительства первого завода, я проводил много времени на стройке, регулярно ездил на площадку. На последнем заводе я был всего триджы: первый раз приезжал проверять готовность объекта, ИТ-инфраструктуры, связи; второй – чтобы выбрать местного ИТ-специалиста; и третий – когда начали работать.

Уже есть наработанные методики, поставщики, типовые решения, собственные ноу-хау, связи, опыт. Запуск в эксплуатацию очередного завода ничего не изменит в ИТ-инфраструктуре – появятся только новый канал, новое оборудование, новый сайт в Windows-домене.

По крайней мере, вы развиваетесь пусть не в количественном, так в качественном отношении?

В настоящий момент на этапе реализации находится внедрение элементов CRM-системы. Его задача – связать заказы, работу с клиентами, элементарную и объектную договорную базу. Если мы сможем уложиться в разумный бюджет и нам выделят деньги, начнем внедрять систему электронного документооборота. Но пока мое видение проекта отличается от возможностей доступных на рынке систем решений. Нельзя сказать, что они меня не устраивают, просто этот процесс мне видится несколько иным. Соответственно, если будет подходящий продукт, рассчитываю, что стоимость внедрения окажется заметно меньше и его получится развернуть в кризисные времена с кризисными бюджетами. Пока ищу.

Вам удается находить понимание со стороны руководства, и от кто обычно проявляет инициативу в реализации тех или иных проектов?

Инициатива может исходить с обеих сторон. С моей точки зрения, инициатор не так важен, как результат. Например, инициатором внедрения СЭД выступают и бизнес, и ИТ. У меня есть ощущение, что она уже необходима бизнесу. Ведь я тоже являюсь непосредственным участником этого бизнес-процесса и знаю, как его можно изменить в лучшую сторону.

В вопросе внедрения системы электронного документооборота удалось найти понимание и руководства, и административного департамента. Сейчас отслеживание документооборота происходит на базе Excel, и сотрудники постепенно начинают задыхаться, отыскивая в таблицах местонахождение файлов и графика согласования. Поэтому морально все готовы.

Бизнес можно убедить только цифрами. Даже если какие-то вещи не запланированы изначально, но представляют для него интерес, он может провести это за свой бюджет. Например, Bag Trace System создавалась не за счет ИТ-бюджета – источником финансирования выступал коммерческий департамент.