Рынок бритвенных изделий резко мигрировал в онлайн

Все уходит в онлайн, причем гораздо быстрее, чем кто-либо мог ожидать.

Именно к такому выводу приходит Wall Street Journal анализируя рынок продуктов для бритья в контексте очередного раунда Dollar Shave Club, который оценил компанию в $615 млн (я участвовал в предыдущем раунде, что раскрыло доступ к внутренним документам, поэтому комментировать за исключением публично доступных материалов не могу).

Web sales of men’s shaving gear in the U.S. have nearly doubled in the 12 months through May to $263 million, according to estimates from Slice Intelligence, a market research firm. That is about 8% of the roughly $3 billion market and a big surprise to people who follow the market. The pace continues to quicken. In the first five months of 2015, online sales amounted to $141 million, more than double that a year ago,

И Harry’s, и Dollar Shave Club позиционируют свои продукты как более качественные и при этом более привлекательные в плане цен. Оба проекта поддерживают режим подписки, т.е. человек практически забывает о необходимости ходить в магазин и покупать картриджи, обе компании вычислили оптимальную упаковку и варианты продвижения дополнительных продуктов (как смежные продукты, типа крема для бритья или лосьона после, так и новые вертикали типа мокрых салфеток, заменяющих туалетную бумагу).

WSJ рассматривает специфику гиганта Gillette, который вынужден теперь соревноваться с онлайн-поставщиками, и запустил свою программу подписки. Компания доминирует на рынке оффлайн-продаж в основном из-за специфики своих отношений с торговыми партнерами, которым доплачивает за “правильное” расположение своих продуктов на полке. Gilette также старается убедить торговые сети не прятать картриджи (которые входят в категорию часто воруемых продуктов) за закрытыми прилавками, так как это отпугивает потенцальных покупателей.

В общем, компания досконально знает правила игры в оффлайне, в онлайн самостоятельно не выходила (даже ежемесячная подписка на продукты Gilette запущена с рядом торговых партнеров типа Амазона), держит маржу, позволяющую обеспечивать дальнейшее превалирование на оффлайн-рынке (где за последний квартал продажи упали на 3%, но только ввиду заморочек с курсом доллара, который ушел в рост), но не может работать с таким же уровнем прибыли в онлайне, где бойкие конкуренты акцентируют внимание на коэффициенте “цена-качество”. Снижать цены только в онлайне – тоже не вариант, так как львиная доля продаж все-таки приходится на оффлайн-партнеров. Снижать цены в глобальном масштабе – тоже проблематично, так как это вгрызается как в собственную маржу, так и маржу торговых партнеров.

Вполне возможно, лет через десять этот сценарий будет рассматриваться как еще один классический пример дилеммы инноватора.