Поколение Y как головная боль ИТ-директора

Прошло уже несколько лет, а кто-то, возможно, меня поправит и скажет, десятилетие, как в бизнес начали вливаться представители поколения Y.

Иначе их еще называют «поколение Next», «сетевое поколение» или «поколение эхо-бумеров».

Казалось бы, какая ИТ-директору разница, что там за поколение и куда вливается? Но, увы, это только в теории разницы между теорией и практикой нет. На практике - разница довольно существенная. И состоит она не только в особой любви принадлежащих к этому поколению к Питеру Пэну или к Гарри Поттеру. Разница - в отношении к жизни, работе и технологиям.

Сотрудники и коллеги, работающие не в ИТ-подразделении, скорее всего, будут нашего CIO радовать. Они с младых ногтей знают, используют и любят все, что связано с информационными и коммуникационными технологиями. Почти у всех у них еще в школе были аськи, жж, фейсбуки, твиттеры, смартфоны и прочие радости жизни, поддерживающие режим квази-мультизадачности существования. Выбиваясь в руководители бизнеса, эти люди готовы ставить ИТ-директору все новые задачи, связанные с развитием инфраструктуры и продвижением в бизнес новых ИТ-сервисов.

А вот сотрудники, попадающие в ИТ-подразделение на смену уходящему поколению, создадут CIO определенные вызовы. Тут в порядке вещей, например, заявить в 17:55 о том, что работа для них – жизненный приоритет номер пять. Или решить, что, несмотря на потенциальные проблемы в бизнесе, новый сервер подождет до завтра, ведь сегодня в городе концерт уникальной группы «Маша и тридцать три друга-холодильника». Все это для них также в духе культурного кода, как для их предшественников сказать «надо – значит надо» и отпахать. Сделать все от начала до момента, когда система все же будет запущена в эксплуатацию.

У представителей поколения Y часто отсутствуют авторитеты. Они готовы менять место работы настолько часто, насколько это понадобится для того, чтобы найти то самое идеальное место, в котором их оценят и примут такими, какие они есть. И они своим поведением, конечно же, влияют и на окружающих.

Что же в этих условиях делать ИТ директору?

Во-первых, в очередной раз принять как данность то, что мир изменился и нужно не только научиться работать с подобными людьми, но и выстраивать мостики внутри организации между представителями «старой школы» и «поколением Y».

Во-вторых, более четко и приземленно планировать как свои проекты и инициативы, так и работы по эксплуатации существующего ИТ-ландшафта. Все меньше стоит надеяться на то, что «прикажем, и все как один побегут». Вовлекать сотрудников в долгосрочные инициативы без искренности в сердце и без разделения или, хотя бы, понимания их ценностей будет все сложнее.

В-третьих, искать персонал для командной игры и создавать рабочий климат в коллективе, с установкой на совместную работу в трех-пяти летней перспективе, а не от отпуска до отпуска.



Ну и, наконец, в-четвертых, учиться у тех компаний, которые эти задачи успешно решают в глобальном масштабе.

Гугл нам всем в помощь.