`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Олег Дидиченко, «БМ Банк»: «Нам удалось избежать ненужных и дорогостоящих обновлений компьютерного парка»

0 
 

АО «БМ Банк» – украинская дочерняя структура одного из крупнейших российских финансовых учреждений – «Банка Москвы». С момента получения ею лицензии НБУ на проведение деятельности в Украине прошло более четырех лет. За этот период организации удалось построить разветвленную сеть отделений, которая покрывает все областные и крупные районные центры, и даже повысить долгосрочный кредитный рейтинг надежности по национальной шкале агентства «Кредит-Рейтинг» с uaBBB до uaBBB+.

Олег Дидиченко, «БМ Банк» «Нам удалось избежать ненужных и дорогостоящих обновлений компьютерного парка»«БМ Банк» – третье по счету финансовое учреждение, в открытии и становлении которого в нашей стране принимал участие Олег Дидиченко, нынешний директор его ИТ-департамента. Ранее он входил в состав команды, выводившей на наш рынок компанию Bank Austria Creditanstalt (европейская финансовая группа UniCredit), а также вел проект запуска автоматизированной банковской системы (АБС) и развертывал ИТ-инфраструктуру в киевском филиале «Факториал-Банка» (международная группа SEB Group).

С Олегом Дидиченко мы решили обсудить тему автоматизации бизнес-процессов «БМ Банка» и текущие ИТ-проекты.

Если обратиться к истории открытия «БМ Банка» в Украине, можно сказать, что события развивались стремительно: в декабре 2005 г. было зарегистрировано юридическое лицо, а уже спустя почти два месяца банк получил лицензию и начал работать. Какие шаги пришлось предпринимать ИТ-службе, чтобы уложиться в сжатые сроки?

Поскольку основным ИТ-инструментом для любого банка является АБС, мы сочли целесообразным использовать знакомое большинству сотрудников решение. Проведя анализ имеющихся на рынке продуктов, остановились на универсальной системе Б2 от харьковской компании CS. Ее адаптация и развертывание на предприятии заняли порядка нескольких недель.

Нужно принимать во внимание, что «БМ Банк» и «Банк Москвы» отличаются масштабами. Мы начинали со штата в несколько десятков человек, поэтому о том, чтобы переносить сюда тяжелые российские системы – палить из пушек по воробьям – не могло быть и речи. Безусловно, на первых порах я ездил в материнский банк для ознакомления с их системами и АБС. Для «Банка Москвы» АБС пишет собственная команда разработчиков, но в Украине такое могут себе позволить только крупнейшие банки. С моей точки зрения, этот метод не всегда оправдан, поскольку для подобных программных продуктов часто не готовятся качественная документация и руководства для пользователей, нередки ошибки и сбои.

Вот почему мы и стали эксплуатировать универсальную систему. Совместно с ее разработчиком наши специалисты постепенно вносили изменения в ПО (модифицировались преимущественно отчеты и экранные формы.), в итоге АБС из своего рода коробочного варианта выросла в индивидуальный продукт.

Как, по вашему мнению, возможности отечественной АБС Б2 соотносятся с возможностями известных зарубежных аналогов? Достаточно ли ее функциональности современным финансовым учреждениям?

Повторюсь: собственные системы обычно эксплуатируют крупные банки – попросту они так исторически развивалась, постепенно дорабатывая ПО. Средние и мелкие компании обычно берут готовые решения. А ведь по мировым меркам подавляющее большинство банков в Украине не относятся даже к средним.

АБС Б2 изначально представляет собой готовый к использованию продукт, а это очень удобно для небольших и средних банков. Ее разработчики заимствовали множество западных идей и технологий, старались взять все лучшее. Цифры говорят сами за себя – предпочтение Б2 уже отдали свыше полусотни банков.

Конечно, отчетность, получаемая в отечественных системах, иногда может не соответствовать установленным западными материнскими банками правилам. Но этот вопрос решается достаточно просто, например, через макросы Microsoft Excel. Выгружаются из таблиц операционного дня необходимые данные в приложение, и далее, тоже с помощью макроса, происходят перерасчет и перегруппировка информации.

Очевидно, не имело смысла копировать у «Банка Москвы» и саму ИТ-инфраструктуру, ведь у вас на старте не было отделений.

Мы изначально ориентировались на использование виртуальной ИТ-среды – все наши серверы тогда работали с применением инструментов от VМware. Нам удалось убедить руководство потратить бóльшую сумму и приобрести два мощных сервера вместо нескольких слабеньких, которые через год пришлось бы обновлять. В итоге была построена классическая серверная инфраструктура с системами хранения данных и оптическими коммутаторами. На серверах развернуты виртуальная среда и виртуальные машины для разных задач, начиная от сервера регистрации Active Directory и почтового сервера и заканчивая СУБД (позже мы его все же перенесли на отдельное «железо»).

Нам удалось избежать ненужных и дорогостоящих обновлений компьютерного парка. По прошествии двух лет мы только увеличили дисковое пространство, а год назад приобрели серверы, которые включили в изначально построенную инфраструктуру. Недавно докупили одну СХД, на нынешний год запланирована ее модернизация.

Без сомнения, построенная еще в докризисное время виртуальная ИТ-инфраструктура позволила вам сэкономить немало денег. Поскольку банк располагает разветвленной сетью отделений по всей Украине, наверняка на местах тоже приходится задумываться об экономии?

До начала кризиса мы собирались к концу текущего года открыть 100 отделений, но планы пришлось скорректировать. Сейчас в Украине у нас 44 отделения, расширение сети намечается, но не на ближайшую перспективу.

Наши отделения соединены по IP-сети, внедрена система IP-телефонии. Более того, мы мигрировали с цифровой АТС внутри банка, построенной на базе Nortel Meridian, на решение от Cisco. Нам удалось реализовать проект таким образом, что его стоимость оказалась сопоставима с ценой усовершенствования Meridian.

Унифицированный набор используемого аппаратного обеспечения позволяет при необходимости перебрасывать его из одного отделения банка в другое и оперативно переконфигурировать. В отделениях у нас нет десктопов – их заменяют тонкие клиенты. Очень хотелось поставить и терминальные серверы в головном банке, но подвели каналы связи. Имеющейся полосы пропускания 2 Мб/c достаточно для IP-телефонии и обмена данными с расположенными в центральном отделении серверами почты и СУБД Oracle Database. В то же время для вынесения терминальных серверов из отделений необходимо было строить более скоростные каналы, что экономически нецелесообразно. Получилось более затратное решение по инвестициям в серверы, зато в случае «падения» канала передачи данных отделение частично сохраняет работоспособность. Впрочем, мы завершили проект построения резервных каналов к каждому отделению, поэтому подобный сценарий развития событий теперь едва ли возможен.

Мы подсчитали, что переход на тонкие клиенты позволил нам только на счетах за электроэнергию экономить около 20 тыс. долл. в год. Тонкий клиент потребляет 18 Вт, монитор – где-то 30 Вт, соответственно, энергозатраты на рабочие места минимальны. Потребление сервера составляет 800 Вт (в пике – до 1,5 кВт), плюс активное сетевое оборудование и IP-телефоны Cisco. В итоге для резервного питания отделения достаточно стандартного однофазного UPS-устройства мощностью 3 кВт при нагрузке не более 50%. Кроме того, тонкий клиент дешевле, нет необходимости в его администрировании, что также составляет существенную часть в минимизации затрат.

Каким образом вам удается убеждать руководство внедрять весьма инновационные технологии – виртуализацию, тонкие клиенты, IP-телефонию?

Олег Дидиченко, «БМ Банк» «Нам удалось избежать ненужных и дорогостоящих обновлений компьютерного парка»Я работаю в банках не первый год и по конфигурации предлагаемой системы сразу могу определить оптимальное решение, понять, на чем подрядчик хочет больше заработать. Когда я еще только приступал к работе, мы рассматривали несколько предложений от разных компаний. Одна из них рекомендовала нам под запуск банка приобрести 6–7 серверов – для Active Directory, почты и др. При этом производительность каждого в отдельности существенно превышала потребности приложений, которые на нем должны были исполняться.

В то же время появилось предложение по виртуализации, тем более вполне конкурентоспособное по цене. Для бизнеса ведь главное – это извлечение прибыли и строгий экономический расчет. По приблизительным оценкам выходило, что сейчас мы потратим те же деньги, в будущем, может, и меньше. Нужно смотреть на перспективу через год-два. Кроме того, похожую виртуальную систему я уже раньше использовал в другом банке. На ней работала старая версия Microsoft Exchange Server 5.5, для которой не имело смысла эксплуатировать отдельное оборудование.

Аналогичная ситуация произошла и с переходом на IP-телефонию. Во-первых, нам удалось снизить стоимость работ с поставщиками, и переход на IP оказался не более затратным, чем модернизация телефонии Nortel Meridian. Во-вторых, для ее перенастройки нам всякий раз приходилось привлекать специалистов на базе аутсорсинга. Пока речь шла только о головном офисе банка, с этим можно было мириться, но по мере открытия новых отделений задача усложнялась. Сейчас все перенастройки делают наши собственные инженеры по оборудованию Cisco – вот вам и дополнительная экономия средств.

Штат каждого отделения предполагает наличие специалиста в области ИТ?

«Айтишники» есть не во всех отделениях. За каждым по региональному принципу закреплено несколько отделений, за их работу они и отвечают. В случае возникновения серьезных задач подключаются сотрудники головного офиса банка.

Реализацией каких ИТ-проектов вам приходится заниматься сейчас?

Еще с момента открытия банка я настаивал на необходимости внедрения системы электронного документооборота (СЭД). Но поначалу, когда в организации было гораздо меньше сотрудников, многие вопросы удавалось решать по электронной почте. Решение о построении СЭД долго откладывали, и только в разгар кризиса прошлой зимой его наконец окончательно приняли. Вполне закономерно, что внедрение таких систем часто очень затягивается из-за нежелания людей переучиваться и менять привычный характер работы.

Тем не менее когда банк разросся и появилась разветвленная сеть отделений, некоторые вопросы решать по электронной почте стало сложно. С января текущего года у нас запущено формализованное общение между подразделениями банка посредством служебных записок. Там присутствует цифровая подпись, а значит, сотрудник несет ответственность за то, что подписывает. В свою очередь руководитель видит, под чем подписался его подчиненный, отметки о прочтении документа, выполнении задачи и т. д.

Похожие вещи можно делать средствами Microsoft Outlook, по крайней мере, распределять задачи.

Да, но в Outlook нельзя фиксировать переносы задач – исполнитель перенесет свою задачу, и никто об этом не узнает. Стандартные средства коллективной работы этого ПО хороши для группы из 3–5 человек, которые находятся рядом друг с другом и могут непосредственно общаться. В больших коллективах задачи часто ставятся против желания сотрудников, и для их выполнения необходимо прямое указание, а лучше подпись непосредственного руководителя. Здесь возможностей электронной почты уже недостаточно, приходится переходить на СЭД.

По аналогии с АБС вы остановили свой выбор на коробочной версии продукта?

В этом случае мы располагали временем, поэтому отдали предпочтение проекту с индивидуальной доработкой системы «Megapolis. Документооборот» от компании Softline. Она открытая и построена на базе Microsoft SharePoint – это стало для нас весомым аргументом в пользу ее выбора.

Если перейти от бэк-офиса к фронт-офису, как ИТ помогают вашему банку выделяться на фоне остальных и получать конкурентные преимущества? Расскажите о наиболее интересных с вашей точки зрения проектах.

Мы построили систему приема коммунальных платежей по принципу единого окна. Теоретически можно прийти в отделение в Одессе и оплатить услуги, оказанные в Киеве. Все платежи идут в центр, процессинг обеспечивает сторонняя компания, в ее обязанности входит и создание онлайновых или офлайновых интерфейсов для получателей коммунальных платежей (биллеров). С ними у наших отделений по всей Украине заключены договора. Данная система позволяет отказаться от поддержки различных интерфейсов к биллерам, упростить работу, уменьшить затраты на прием платежей.

Кроме того, запущен прием коммунальных платежей через банкоматы. В конце мая началось сотрудничество с компанией «Воля», в перспективе начнем работать и с другими биллерами.

Получается, вы составляете конкуренцию информационным киоскам (iBox)?

Банкоматы построены по несколько иной схеме. Их защищенность гораздо выше, поскольку оборудование подключается через нашу внутреннюю или внешнюю сеть, но обязательно через VPN-канал. При этом отрабатываются все протоколы защиты по стандартам платежных систем.

Помимо адресных платежей, в наших банкоматах для клиентов реализована услуга погашения кредитов наличными – выстаивать очереди в кассу теперь не нужно. Точно так же можно внести деньги для пополнения депозита. В наших банкоматах самообслуживания (cash-in) есть даже возможность проведения валютно-обменных операций без использования карты. Аналогичную услугу в Украине больше ни одни банк не предоставляет.

Поделитесь планами на будущее.

Планы на обозримую перспективу сейчас в основном предусматривают оптимизацию бизнеса. В связи с этим одна из задач, стоящих перед ИТ-службой банка, заключается во внедрении системы управления кредитными рисками для автоматического просчета рейтинга заемщиков. Для оптимизации деятельности актуальны использование CRM-технологий и формирование аналитической информации по результатам работы с клиентами. В банке уже развернута CRM-система, но необходимо увеличивать эффективность ее эксплуатации. Думаем над внедрением решения «Интернет-Клиент-Банк» для обслуживания физических лиц и дальнейшим развитием средств самообслуживания клиентов. В течение этого года присматриваемся к различным вариантам инструментов автоматизации процессов планирования и бюджетирования. Уже есть понимание, что именно мы хотим.

Для развития банка важно создание хранилища данных, которое позволит консолидировать сведения из различных систем банка и послужит основой для построения системы бизнес-аналитики. Есть желание увеличить производительность коммутаторов. До кризиса мы делали аналитический расчет, чтобы выяснить, сколько еще сможем открыть отделений, прежде чем понадобится кардинально менять вычислительное ядро. Сейчас нагрузка на маршрутизаторы достаточно высокая.

Внедрение системы поддержки и управления качеством ИТ-услуг банка (ITSM) позволит управлять инцидентами, конфигурациями и изменениями, что в итоге положительным образом скажется на скорости реагирования на запросы пользователей и эффективности работы ИТ-департамента.

Вообще, все будет зависеть от результатов работы и темпов роста сети отделений. В свою очередь наши показатели во многом определяются экономико-политической ситуацией в стране, поэтому сказать что-либо определенное очень сложно.

0 
 

Напечатать Отправить другу

Читайте также

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT