`

СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ПАРТНЕРЫ
ПРОЕКТА

Архив номеров

Как изменилось финансирование ИТ-направления в вашей организации?

Best CIO

Определение наиболее профессиональных ИТ-управленцев, лидеров и экспертов в своих отраслях

Человек года

Кто внес наибольший вклад в развитие украинского ИТ-рынка.

Продукт года

Награды «Продукт года» еженедельника «Компьютерное обозрение» за наиболее выдающиеся ИТ-товары

 

Нестор Комарницкий

Мотивация сотрудников на проектах внедрения

+66
голосов

Рабочие группы по внедрению тех или иных ИТ-решений являются очень специфическими коллективами. И люди, которые приходят работать в такие группы, тоже являются особыми. Книги по руководству проектами настаивают на том, чтобы в эти коллективы включались лучшие сотрудники. Практика показывает, что такое происходит далеко не всегда. Решить эту дилемму помогает правильная мотивация.

Может ли руководитель проекта внедрения, к примеру, системы управления ресурсами использовать приемы, красочно изложенные в фильме «Дельцы» (яркий фрагмент можно посмотреть на YouTube)? Или нужно гладить исключительно по шерстке и сыпать из далеко не бездонного бюджета предприятия одну льготу для участников за другой?

Каждый руководитель проекта сам для себя ищет ответ на этот вопрос. Мой опыт подсказывает, что самое главное:

  • установить четкие правила игры;
  • внедрить прозрачную и регулярную систему отчетности;
  • быстро и решительно применять факторы негативной мотивации (наказания и взыскания), когда она нужна;
  • регулярно обновлять состав команды, правда, с учетом закона Брукса;
  • обеспечивать четкую перспективу и видение того, что будет «там за горизонтом»;
  • выполнять обещания;
  • не реже, чем с заранее определенной и объявленной периодичностью, применять позитивную мотивацию с четким объяснением что, как и почему.

И если, применив эти нехитрые правила, Вы вскоре услышите, что Вами был создан небольшой коллектив из генеральных директоров предприятия, которые знают, что хотят, что делают и что все это дает бизнесу – Вы на правильном пути.

+66
голосов

Напечатать Отправить другу

Читайте также

Нестор, добрый вечер :)
Как правило, я читатель, а не дискутер, но в данном случае, решил ответить.

Я полностью согласен с выводами из Вашего опыта, и тяжело не согласиться с пунктами приведенными Вами. Но как, на практике это возможно реализовать? Предлагаю обсудить по пунктам:

>> становить четкие правила игры

Да. Но при учитывании хотя-бы рисков проекта - правила уже не будут совсем четкими, я бы сказал - они будут местами расплывчатыми и с возможностью "отхода" на "подумать".

>> внедрить прозрачную и регулярную систему отчетности

Да. Но здесь нужно учесть сложность и цену (трудозатраты) внедрения (и поддержки) такой системы. Следует учесть и продукт, и команду, которая его внедрит и самое главное - правильность методологии внедрения таких продуктов (и она "правильность" должна учитывать специфику компаний (клиента и поставщика(ов)))

>> быстро и решительно применять факторы негативной мотивации (наказания и взыскания), когда она нужна.

Тут нет. Как сюда _правильно_ уложить фактор того, что при "наказании / взыскании" развалится команда? Как _быстро_и_решительно_ применить эти факторы при наличии более двух участников (подрядчиков) в проекте? Сильно большие риски.

>> регулярно обновлять состав команды, правда, с учетом закона Брукса

Я понимаю, что незаменимых - нет, но где их брать _регулярно_? Да и наличие этого пункта, как по мне, говорит о том, что изначально предполагаются обновления команды - почему и зачем, или это страховка? Опять таки - где брать достаточное кол-во персонала на _обновление_?

>> обеспечивать четкую перспективу и видение того, что будет «там за горизонтом»;

"Обеспечивать видение" и "обеспечивать четкую перспективу" - это из области прогнозистов в лучшем случае. В реальности - это "четко ответить о состиянии проекта" и "дать оценку возможностям продолжения проекта" с обоснованием на каждом этапе пректа.

>> выполнять обещания;
Да. Нужно. Далее мееелким кеглем: "иногда - невозможно".

>> не реже, чем с заранее определенной и объявленной периодичностью, применять позитивную мотивацию с четким объяснением что, как и почему.

Да.

>>Вами был создан небольшой коллектив из генеральных директоров предприятия, которые знают, что хотят, что делают и что все это дает бизнесу

Тут я задумался :)
Вы говорите о "генеральных директорах", как о людях выросших из такой команды внедрения? Желаю такого всегда.

---
Eugene.

Евгений,

Рад видеть.

Пока прокомментирую только места, вызвавшие сомнения. Насчет того, что есть определенные риски в таком подходе даже спорить нечего. Но в том и состоит управленческое искусство, чтобы управлять и рисками, и людьми. К сожалению или к счастью, применение и/неприменение этого принципа идут рука об руку с успехом и неуспехом проектов. И не только в ИТ.

Насчет генеральных директоров - я говорю о том, что Вы, как управленец, должны растить тех людей, с которыми Вы работаете. И такая оценка показывает, что у Вас это получается. Одна из оценок, безусловно. Это можно сформулировать и по-другому, но суть от этого не изменится.

Ну и если нужна помощь в реализации, Вы же знаете как меня найти :)

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

это похоже на стиль управления "упал - отжался"

Вы про ролик или про мои рекомендации?

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

Нестор,
а есть разница?

  • установить четкие правила игры;

    > Кофе пьёт тот, кто продает

  • внедрить прозрачную и регулярную систему отчетности;

    > в этой хизни считается одно - подпись клиента под контрактом. Вам ясно недоноски?

  • быстро и решительно применять факторы негативной мотивации (наказания и взыскания), когда она нужна;

    > Есть хорошая новость - вы все уволены...

  • регулярно обновлять состав команды, правда, с учетом закона Брукса;

    > ...а теперь плохая - у вас неделя, чтобы попасть обрано ...

  • обеспечивать четкую перспективу и видение того, что будет «там за горизонтом»;

    > ... у вас неделя, чтобы попасть обратно и время уже пошло!

  • выполнять обещания;

    > это новые наводки ... но вы их не получите

  • не реже, чем с заранее определенной и объявленной периодичностью, применять позитивную мотивацию с четким объяснением что, как и почему.

    > второй приз - набор кухонных ножей

Это называется - единство и борьба противоположностей :)

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

И борьбу, и единство вижу -- Вы едины со своими принципами в "борьбе" с сотрудниками.
Вот бы ещё с противоположностями разобраться... :)

Алексей, Вы работали со мной в одной команде, чтобы разбрасываться такими шутками?

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

Нестор,
видимо, я не уловил серьёзности предыдущего Вашего высказывания о "единстве и борьбе противоположностей" и мой весёлый ответ оказался совсем не к месту.

Если говорить про "единство и борьбу противоположностей" более серьёзно, то поясните мне правильное звучание использованной Вам цитаты из диалектического материализма.

Я имел в виду всего лишь то, что можно по-разному расставить акценты и получить "доброго" и "злого" полицейских, получающих в принципе один и тот же результат, но разной ценой.

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

Теория и практика вещи разные. И на практике чем проще тем лучше.
Поэтому практически нужно рассматривать каждый вариант отдельно в зависимости от того кто (внешние, внутренние), в каком количестве, в какие сроки, при каких финансовых возможностях и т.д. выполняет задачи.
Общеизвестно что чем меньше неоходимая команда - тем лучше, чем более детализирована задача - тем лучше и так далее и все эти лучше и хуже нужно согласовать со сроками, задачами и возможностями.
Я считаю обязательно необходимы
- самостоятельность (в том числе фининсовая) и самодостаточность команды,
- финансовая ответственность и в тоже время гарантированная оплата в случае положительного результата.
- а документация работ (отчетность тут слово плохо подходит) безусловно обязательна и должна подтверждаться как исполнителем (обязательно должен быть уровень индивидуальной повременной детализации) так и "заказчиком". И итоговая декларация работ на этапе подтверждения промежуточного результата должна быть в совершонном времени (завершено выполнение ... и т.д.). Периодичность документирования должна совпадать и служить с расчетом вознаграждения (учитывая в первую очередь наше законодательство - таким периодом должен быть 1 месяц)

Все, что я перечислил, было реализовано мной не на одном проекте.

Вы, как всегда, категоричны. Но, что хорошо для 1С, не всегда хорошо для других проектов.

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

Кто-бы сколько не реализовал проектов, универсальную теорию их успешности создать не получится только на основании их. Можно пробовать конечно и даже успешно ... -)
Еще работая инженером я усвоил один, как на мой взгляд простой в понимании принцип. Есть общии теории (законы и тому подобное), а есть модель математически описывающая тот или иной процесс (объект и тому подобное) с известной точностью.
Не хочу в очередной раз показаться категоричным, но Вы сами написали "Но, что хорошо для 1С, не всегда хорошо для других проектов". Этот Ваш тезис можно расширить таким образом "не все, что хорошо в одной ситуации - хорошо в другой".
Многие из тех принципов, которые Вы описали, вполне подпадают под это правило. Я не знаю универсального рецепта. Но если он и есть, то должен содержать либо более общие принципы, чем описаны Вами, либо быть значительно более детализированным и как бы "алгоритмизированным".
Мотивация сотрудников является частью мер направленных на повышение успешности внедрения проекта и ее эффективность также может меняться от изменения других таких мер.
Бизнес в определнной степени можно считать результатом самоорганизации и самодостаточости. Поэтому на любое внедрение проекта (что-бы оно было максимально эффективно) на мой взгляд следует смотреть как на определенный бизнес (или его модель с известной точностью). И как и любой бизнес - такой имеет свою специфику, вот эту специфику и следует рассмотреть.
Поэтому я и хочу сказать, что прежде чем выдвигать принципы следует определиться с начальными условиями хотя бы и если хотите Принципами принципов.
А то что я считаю обязательно необходимо при внедрении проектов - так оно необходимо и даже для прокладки сети. Вопросам же мотивации отдельных личностей посвящены довольно толстые книги и в принципе они применимы для любых работ, но для определенных видов оптимальнее разное сочетание мотивации (в том числе для привлечения личностей с оптимальными для работ характеристиками, но иногда мы имеем то что имеем и менять придется мотивацию). А в рамках реализации проектов существует большое число разнообразных работ и соотвественно разных мотиваций сотрудников.

А вот если внимательно посмотреть на факторы успешности внедрения проекта, то можно увидеть рецепт успеха многих криминальных группировок. У них все намного правильнее и проще. Судите сами - отвечать за базар, не выполнил - отруби себе палец, на сходке решать вопросы, решают и кадровые вопросы из-за "выбывших боевиков" итд. Чем не мотивация?

А теперь серьезно. Хотя согласитесь, у них есть чему поучиться.
Здесь все много говорят об очевидных вещах. Но.
Секрет успеха я считаю очень прост.
Осознание собственника о необходимости внедрения системы. Создание проектной группы с властью на уровне первого лица предприятия. Подчинение напрямую собственнику, а не директору.
По практике на внедрениях что делается - повышается зарплата в 2-3 раза - кто сколько выбьет. Это по ключевым работникам, входящим в рабочую группу проекта. Регулярные отчеты, которые кроме воды мало чего несут. Зависимость команды внедрения от первых руководителей, которые саботируют вопросы и гнут свою линию. Серьезный барьер между ключевыми работниками, которые реально понимают о чем говорят и знают все проблемы, и первым лицом предприятия, который должен их слышать, но не слышит. Им не дают сказать.
Ну и как правило чем это заканчивается: изначальные организационные проблемы и замыливание приводят к усложнению и неоптимальной работе системы. Внизу все пыхтят и мучаются, вспоминают старые приложения доса и 1С, вверху радуются отчетности и графикам.

Простите, может наболело.

Александр,

Я писал не о факторах успеха проекта, а скорее о тех решениях, которые необходимо принять, и условиях работы, которые необходимо создать на проекте с целью создания успешной команды внедренцев.

О факторах успеха проекта можно тоже поговорить, раз наболело (я Вас понимаю), но Вы уже наполовину раскрыли тему. ))))

*
**
Чтение - это то, что делает человека человеком.

Чем по Вашему просто проект отличается от проекта внедрения?

Если по-моему, то проект внедрения есть проект изменения чего-либо из одного состояния в другое.

Понятие "проект", соответственно, гораздо шире.

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

Извините, что лезу со своими категоричными заявлениями в Ваш огород :-).
Но все таки считаю, что ключевое слово это "ВНЕДРЕНИЕ", а проектная документация - это всего лишь одна из "бумаг" сопровождающих "ВНЕДРЕНИЕ".
Вся эта новомодная терминология "Проектный менеджмент" и тому подобное - не более, чем придумки недалеких теоретиков или тщетные попытки практиков теоретизировать процессы.
Такие слова, как "Внедрение", "Строительство", "Разработка чего либо" вполне понятны и без слова "Проект".
Так или иначе а "Внедрение" это "процесс", а не "Проект" - попробуйте не согласиться! :-)

Я хотел узнать с точки зрения мотивации сотрудников.
В чём именно специфика мотивации во время внедрения? Или тут нет специфики?

Есть специфика конечно же. О ней, собственно, говоря и пост.

К примеру, продажа участникам проекта их собственного будущего в организации по его окончании будет ярко иной.

Ощущение времени на проекте однозначно становится другим, что тоже влияет на мотивацию.

Психотип личности успешных участников проектов тоже часто отличается от психотипа "среднего" сотрудника компании.

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

На проект всегда берутся лучшие кадры по направлениям. Ну и как правило без отрыва от производства. В этом часто и состоит специфика мотивации.
Ну а то, что участники команды внедрения становятся "приближенными ко двору" думаю и так очевидно. Это дает себя проявить как специалиста. Очень часто фактор участия во внедрении системы также становится трамплином для карьерного роста.

К сожалению, не всегда берутся лучшие, далеко не всегда. И это тоже нужно учитывать.

В остальном - верно.

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

Ваш комментарий - это ответ на вопрос "Почему не все проекты внедряются".
Лучшие на то они и лучшие, на то и принцип Парето 80/20 - 80% работы делает 20% сотрудников (один из принципов).

Не будем спускаться до уровня "дайте определение лучших".

Но внедрить можно и с теми, что есть. О чем и пост. Видно кое-что выскользнуло мимо Вашего внимания.

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

— Догнать! Отловить! Возьмите лучших из лучших котов!
— Лучшие из лучших зализывают раны.
— Возьмите лучших из худших!

Приветствую.

Все равно, из кого состоит проектная команда (ну не из доярок, разумеется, же). Пусть это будут полуспециалисты, они должны выполнять прописанную процедуру беспрекословно, точно и в срок. Мотивировать кнутом и пряником.

Другое дело - топ-менеджер, руководитель проекта.

Ныне и присно и во веки веков. Аминь.

Привет Владислав,

Приказываю.
1. Считать шутку "зачетом".
2. Наградить пошутившего знаком "улыбан недели".

Дата. Подпись.

Шучу :))))

Хотелось бы узнать Ваше мнение о мотивации персонала на проектах со стороны интегратора. Как и о чем говорите с людьми. Что делаете и чего избегаете. А так - один аминь и остается.

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

А я знаю, что при таком подходе получается: Ганнт, проджект, планы-отчеты, операционные инструкции, должностные инструкции, протоколы совещаний и решения рабочей группы. В итоге все сделано по учебнику. Все все делали что от них требовалось. Ни капли творчества и нестандартного решения. Как результат - на бумаге все работает, а на практике - нет.
Кстати, это один из признаков современных руководителей. Они используют все новомодные штучки, но забывают, что работают с людьми, а не трудовым ресурсом.

Всякое бывает. И такое, как Вы пишете, Александр, - тоже.

***
Чтение - это то, что делает человека человеком.

 
 
IDC
Реклама

  •  Home  •  Рынок  •  ИТ-директор  •  CloudComputing  •  Hard  •  Soft  •  Сети  •  Безопасность  •  Наука  •  IoT