Моновендорность против мультивендорности. Или введение в SRM для директора по ИТ

22 сентябрь, 2010 - 16:30Нестор Комарницкий

Тема, которую предложу вам сегодня всегда вызывает полемику в обсуждении с коллегами. По разным причинам, тут и финансы, и стратегия, и даже психология…

Управление отношениями с поставщиками (SRM, supplier relationship management), или в простонародье и у руководства «очередная пьянка», «кардаход», «бессмысленные встречи», занимают немалое время и место в работе ИТ-директора. И это время каждый стремиться использовать по-своему.

В своей работе я сталкивался со специалистами, стремящимися свести общение к нулю, выскакивая наружу изредка и только руками специалистов по закупке. Приходилось работать и с ИТ-директорами, которые активно вовлекали поставщиков в процессы своего работодателя, пытались постоянно учиться у вендоров и системных интеграторов, искали что-то новое как в технологиях, так и бизнес-практиках компаний-партнеров.

Бизнес – это война. Это выражение является почти догмой, и как со всякой догмой, которая, в отличие от жизни, стоит на месте, ИТ-директору приходится управляться в зависимости от складывающейся ситуации на рынке товаров и услуг его компании. В одних условиях срабатывает ставка на одного производителя и одного интегратора, которые помогают ИТ директору «вести» развитие инфраструктуры и бизнес-возможности. Бывают ситуации, когда моновендорность и фокус на одного интегратора могут привести как ИТ директора, так и его компанию к проблемам. Баланс плюсов и минусов кажется простым – упрощение процесса закупки, высвобождение времени, предсказуемость результатов и их соответствие дорожным картам/стратегиям ИТ. С другой стороны – потенциально завышенные из-за отсутствия должной конкуренции затраты, упущенные выгоды от решений, которые не входят и, возможно, уже никогда не войдут в портфель решений вендора, на которого сделана ставка...

И ответы, которые каждый бизнес под оркестровкой ИТ-директора ищет на эти вопросы тоже кажутся простыми – концентрирование сил на отраслевом лидере, на определенных отраслевых или открытых стандартах или, что совсем просто, фокус на стоимости владения или (если не повезет) стоимости изначального приобретения. Но...

Но на самом деле, все не так просто, и истории со сменой лидера к примеру в офисных приложениях в середине 1990-х или отказом ведущих производителей аппаратных решений от тех или иных платформ в середине 2000-х, уже не говоря об исчезновении функциональности в ERP-системах в связи с выходом более новых и, почему-то, более дорогих версий дополнительных модулей, должны нас всех (и ИТ-директоров, и бизнес, и (да-да!) вендоров) чему-то научить.

И, как вы думаете, учат?