Контакт-центры — ориентация на бизнес

В середине октября Всеукраинская ассоциация контакт-центров (ВАКЦ) провела очередную конференцию «Лучшие практики обслуживания клиентов», которая собрала более 180 профессионалов, представляющих 100 КЦ из всех регионов Украины, а также из Германии, Турции и Молдовы.

Конференция включала четыре сессии: выбор оптимальной стратегии обслуживания; обслуживание клиентов: технологический взгляд; методы повышения уровня обслуживания и построение эффективной системы продаж. Ее тематика охватила наиболее актуальные вопросы, затрагивающие ключевые аспекты построения взаимовыгодного обслуживания клиентов. Всего за один день участники мероприятия смогли прослушать 20 практических докладов, большая часть из которых была основана на реальном опыте.

Валерий Светлов: «Именно на таких встречах рождаются новые идеи, которые затем воплощаются в жизнь»

В отличие от предыдущих, на данной конференции внимание аудитории было смещено с операционной деятельности контакт-центра и сконцентрировано на его роли для бизнеса. Своим опытом поделились те, кто смог построить успешный бизнес на базе контакт-центра, и превратить его в одно из наиболее прибыльных подразделений компании.

Участников приветствовал президент ВАКЦ Валерий Светлов. Он отметил, что конференция проводится с 2011 г. дважды в год и стала самым большим событием в отрасли контакт-центров Украины. Подчеркивая важность таких площадок для обмена опытом, выступающий высказал весьма правдоподобное предположение, что именно на таких встречах рождаются новые идеи, которые затем воплощаются в жизнь. Затем В. Светлов остановился на пяти мировых тенденциях, наблюдающихся в деятельности КЦ.

Уже несколько лет КЦ стремятся расширять свои возможности. В первую очередь, это многоканальность. Сегодня в мире КЦ обслуживает каждого клиента, в среднем, по трем разным каналам. Все глубже в работу КЦ проникают передовые технологии, к примеру, облачные вычисления, мобильные приложения, распознавание и идентификация голоса. На фоне этих положительных сдвигов труднее стало набирать новых сотрудников. Это связано с усложнением технологий — количество задач, выполняемых сотрудниками, увеличивается, а требования к ним повышаются. Эти тенденции наблюдаются и в Украине.

Клиенты сегодня требуют все более высокого качества обслуживания. С другой стороны, увеличивается конкуренция. Все это заставляет КЦ постоянно улучшать свою работу за счет обучения сотрудников, оптимизации бизнес-процессов, внедрении инструментов контроля качества.

Далее докладчик остановился на двух интересных результатах исследования, проведенного ВАКЦ. Первый состоит в том, что отрасль чрезвычайно закрыта: среди тех, к кому удалось дозвониться, только 19% согласились отвечать на вопросы. Второй — не хватает обмена опытом. Очевидно, что второй является следствием первого. В то же время, на вопрос, готовы ли опрошенные КЦ присоединиться к инициативам Ассоциации, большинство ответило отрицательно. Такова картина в отрасли на данный момент.

Эльчин Язан: «Для более успешного обслуживания клиентов мы внедрили технологию распознавания речи, затем преобразование текста в речь, распознавание голоса и голосовую маршрутизацию»

В планах ВАКЦ провести весеннюю конференцию в 2015 г. совместно с Ассоциацией участников коллекторского бизнеса Украины. Дело в том, что 65% КЦ в мире занимается обслуживанием клиентов, а 35% — сбором долгов. В Украине — эти отрасли совершенно различны, однако их объединяет интенсивное использование КЦ. Еще одна новость — впервые в Украине проводится конкурс операторов КЦ.

Некоторыми лучшими практиками поделилась менеджер по работе с иностранными клиентами Эльчин Язан (Elçin Yasan) из Turkcell Global Bilgi, а именно, какие инструменты и приложения были использованы для обеспечения успешности бизнеса компании. Они делятся на две категории — для персонала и для заказчиков.

Для сотрудников была разработана программа, названная Level Up. Когда в компании открывается вакансия, то сотрудник, заинтересованный в продвижении по карьерной лестнице, может пройти специальный тренинг и получить необходимые компетенцию и квалификацию перед тем, как ее занять. Вторая программа, «Марафон», предназначена для агентов входящих линий. Перед агентами ставится задача достигнуть наивысшего уровня обслуживания абонентов. Полученные баллы сотрудники могут использовать для online-покупок. Используются и другие мотивации, например, путешествия Северную или Южную Америку или на Дальний Восток. Есть также программы поощрений и для агентов по продажам.

Компания постоянно развивает и внедряет новые технологии для более успешного обслуживания клиентов. Вначале была внедрена технология распознавания речи, затем преобразование текста в речь, распознавание голоса и голосовая маршрутизация. Распознавание голоса может быть использовано вместо пароля, а голосовая маршрутизация позволяет клиенту не блуждать по цифровому меню IVR. В общем, по словам Э. Язан, цель компании — предоставить клиенту то, что он еще не успел попросить.

Сергей Маглюй, генеральный директор «Ареон Консалтинг», рассмотрел работу КЦ с точки зрения бизнеса. В данном случае, бизнес представлял те подразделения, которые обслуживает КЦ. Доклад был построен в виде трех историй.

Сергей Маглюй: «Компания должна присутствовать лучше своих конкурентов в тех каналах, которые она может себе позволить. Тогда может быть обеспечен единый клиентский опыт, унификация взаимодействия и баланс стоимости обслуживания»

Тема первой истории — взаимодействие КЦ с клиентами. Она относится как к внутренним, так и к находящимся на подряде КЦ. На любом предприятии происходят процессы взаимодействия с клиентами, затрагивающие многие подразделения. В эти процессы вовлекаются разные люди, у которых разные цели, задачи и видение путей их решения. Но вне зависимости от этого, любой бизнес хочет снижения затрат, увеличения продаж и повышения лояльности клиентов. В этой ситуации КЦ предприятия может предложить бизнесу внутренний аутсорсинг. Это обеспечит КЦ участие во всех акциях компании, и его сотрудники как имеющие большой опыт взаимодействия с клиентами, могут помочь более четко сформулировать предложение и тем самым избежать множества уточняющих обращений по разным каналам. Вдобавок, они могут подсказать маркетологам, по каким каналам лучше предлагать акции. Все это позволит потратить больше времени на рекламную компанию и проведение продаж, а не на разъяснения клиентам. Для этого можно использовать такие информационные системы, как CRM, e-commerce, систему самообслуживания, BI и аналитику. Все это также касается и аутсорсинговых КЦ.

Вторая история была посвящена тенденции многоканального обслуживания. Обычно, руководство компании хочет, чтобы клиенты обслуживались по всем возможным каналам взаимодействия. Это может привести к неоправданным затратам. По мнению выступающего, нужно присутствовать лучше своих конкурентов в тех каналах, которые компания может себе позволить. Тогда может быть обеспечен единый клиентский опыт, унификация взаимодействия и баланс стоимости обслуживания. Платформами для каналов могут служить SIP-телефония, электронная почта, мобильные приложения, социальные сети.

Третья история касалась непосредственно проходящей конференции. Для того чтобы развивать КЦ, нужны знания и идеи. Сегодня знания устаревают за год, а это значит, что необходимо больше времени тратить на изучение новых технологий, на обмен опытом. Однако необходимо понять, что нет смысла копировать чужой опыт, поэтому можно свободно рассказывать, что делается и как делается. Конкуренты могут быть впереди или отстать, но и в том, и в другом случае они не будут заниматься копирование, хотя и по разным причинам.

Пример европейской практики привел управляющий директор и соучредитель компании F&P Stock Solution Юлиус Гельнер (Julius Göllner). Он рассказал о роли КЦ в успешном интернет-магазине.

Одной из проблем, возникшей в работе интернет-магазина по продаже обуви и одежды, было возвращение многих посылок, хотя стратегия компании заключалась в стремлении предоставить клиентам услуги высшего качества. Для понимания того, как работать с клиентами, нужно было сначала разделить тематики обращений. Оказалось, что в 21% случаев обращения были сделаны до покупки товара, а остальные — после. Основные вопросы были по механизмам оплаты и возвращения товара. Кроме этого, на разных рынках покупатели по-разному понимают, как использовать интернет-магазин.

Юлиус Гельнер: «При работе с клиентами сотрудники разделяются на группы по направлениям, к примеру, группа предпродаж, группа, работающая с платежами, и группа обслуживания клиентов»

Все это требует ответа на основные вопросы: строить ли процесс обслуживания клиентов собственными силами или обратиться к какому-нибудь агентству; какая необходима организационная структура; какие специалисты должны работать; какие основные KPI и как развивать бизнес в дальнейшем?

Было решено для работы с клиентами, как правило, не обращаться к третьей стороне. Однако на бизнес компании воздействует эффект сезонности, поэтому было также принято решение привлекать внешние агентства при пиках продаж. Сейчас компания обращается к их помощи не только в Германии, но и в других странах Европы, на рынках которых она работает. Организационная структура службы взаимодействия с клиентами включает дочерние торговые точки, отделения логистики и менеджмента. Однако основным центром, принимающим решения относительно оборота и прибыли, является штаб-квартира в Германии.

При работе с клиентами сотрудники разделяются на группы по направлениям. Это группа предпродаж, работающая с поставками товара, группа, работающая с платежами, и группа обслуживания клиентов. Каждая из этих групп разделяется на два уровня. Первый — общий и второй — для специфических обращений.

Основная торговая площадка компании находится в Берлине. Для работы с иностранными клиентами приглашаются носители языка. Преимущества здесь заключаются в минимизации языкового барьера, знании рынка и культурных особенностей, а недостатки — таких людей тяжелее найти на рынке, они дороже стоят, средняя продолжительность их работы в компании низкая, ну и бывают внутренние культурные разногласия.

Основные KPI для КЦ устанавливается на уровне 95% для доступности, ответ на 80% звонков в течение 20 с и на 80% обращений по e-mail ответ должен быть дан в течение 24 ч.

Еще один доклад, который хотелось бы представить нашим читателям. Начальник КЦ «Банк Михайловский» Кристина Ярцева рассказала об опыте перехода на новую платформу.

Причины перехода на новую платформу могут быть разнообразными. Например, при необходимости расширить функциональность системы, при проблемах с масштабированием или с модернизацией. Определяющими факторами здесь являются стоимость проекта и сроки реализации.

При переходе на новую платформу вначале необходимо сформировать функциональные требования, в том числе уровень отказоустойчивости системы и требования к масштабируемости. Затем нужно выбрать решение и интегратора. После этого можно переходить к соответствующим этапам реализации проекта. Для этого нужно сформировать команду, определить роли, согласовать этапы и сроки запуска. Необходимо также тестировать систему на каждом этапе и обеспечить поддержку интегратора после запуска системы в эксплуатацию.

Какие проблемы могут встретиться начальнику КЦ при переходе на новую платформу? На этапе выбора решения можно столкнуться со стереотипностью мышления. Многие считают, что для банка необходимо выбирать только А-бренды и дорогостоящие решения. Также важно проработать вопрос интеграции нового решения с существующими в банке. При выборе интегратора важно убедиться, что у него есть необходимый опыт и понимание процессов в КЦ. На этапе внедрения необходимо позаботиться о формулировании реальных сроков выполнения этапов и проекта в целом. На новую платформу нужно переходить постепенно, начинать с некритичных задач, предварительно подготовив персонал. Конференция завершилась финальным этапом конкурса DzWinner и вручением наград победителям.