Когда руководители начнут смотреть на внедрение аналитики, как на инвестицию?

Термин аналитика исторически применяется по отношению ко всем ИТ-системам, позволяющим извлекать, обрабатывать данные из учетных систем и представлять информацию, полезную для принятия решений. И на развитие таких систем выделяются средства, потому что без них данные в учетных системах остаются безмолвной, бесполезной массой. И наоборот, наличие аналитических систем придает данным смысл, наполняет их содержанием, с помощью которого менеджеры принимают свои управленческие решения, т.е. руководят бизнесом. Значит, ценность аналитических систем не должна быть меньше чем ценности, скажем, основных средств процесса производства, служащих для создания добавочной стоимости.

А как эта ценность ощущается менеджментом?

Судя по статьям расходов, проекты внедрения аналитических приложений часто являются затратами на ИТ-системы. Со всеми вытекающими отсюда последствиями как для проектов, так и для их результатов.

Главным достижением считается наименьший бюджет, а лучше вообще собственными силами сделать.

При этом мнение будущих пользователей не является определяющим.

Почему же внедрение аналитики считается затратой, а не инвестицией?

Может быть потому, что аналитикой называют то, что не представляет реальной ценности для менеджмента и их бизнеса?

Может аналитикой называют то, что не показывает возможности создания добавленной стоимости?

Может быть потому, что пользователям трудно интерпретировать результаты аналитики так, чтобы руководители увидели реальную ее ценность для бизнеса?

Вероятно все это и так и не так.

Попробую показать, что ни первый, ни второй и не третий вариант не являются первопричиной отношения многих руководителей к аналитике, как к красивой, иногда полезной, но не всегда нужной игрушке.

Мой вариант – причиной является то, что большинству руководителей еще не показали той «цепочки», которая связала бы результаты работы аналитической системы с его личными бизнес-целями. Не показали на реальных примерах, как можно анализировать данные и находить в них скрытую информацию. Как можно с помощью информации планировать воздействия. Как можно анализировать результаты воздействий, чтобы увидеть причины и оперативно вносить корректировки. Так чтобы в конце оставалась добавочная стоимость, которую можно «пощупать».

Не показали, потому что это либо сложно, либо рискованно, либо непонятно, либо лично не интересно.

Вот руководители и думают, что в реальной жизни аналитические системы ценности не создают и не стоит вкладывать в нее силы и средства. А следом за ними так же думают и большинство сотрудников, подвергая сомнению и часто высмеивая все попытки энтузиастов найти новые решения старых задач. Получается замкнутый круг.

Как вариант ответа на вопрос как разорвать такой круг, надо просто познакомиться с результатами решения одной-двух наиболее актуальных бизнес-задач средствами аналитики. И это не фантастика из западных best practice. Многие банки уже пошли по этому пути. Некоторые достигли определенных результатов. Для операторов мобильной связи это обязательная часть приложений.

Например, можно показать как качественное прогнозирование вероятности перекрестных продаж показывает возможность для уменьшения затрат на проведение маркетинговых обзвонов в 2,5-3 раза.

Или показать, как расчетная доходность клиентов вместе с прогнозом их ухода позволяют снизить затраты компании путем фокусировки усилий по удержанию на наиболее ценных клиентах наиболее эффективными способами.

А это уже вполне измеримые экономические показатели.

Количество не сделанных «лишних» звонков, умноженное на стоимость звонка, умноженное на количество маркетинговых кампаний, дает в год суммы экономии вполне сопоставимые со стоимостью внедрения такого аналитического приложения. А если оно при этом еще и отчеты формирует, экономя труд 10-20 специалистов по консолидации данных в Excel. Да еще и время на сверки экономит, уточнения и корректировки ранее разрозненной информации. А в придачу, еще и сокращает время реакции на запрос клиента, который теперь возможно не уйдет к конкуренту вместе с ожидаемой доходностью… тогда возможно затраченные средства уже можно будет назвать инвестицией с окупаемостью, которую если и нельзя посчитать точно, вследствие множества влияющих факторов, то уж оценить-то всегда можно вполне количественными методами.

Но без желания и воли руководителей такой процесс даже не начинается.

Опять замкнутый круг?