ИТ как конкурентное преимущество для ритейла

В этом блоге я решил поделиться своим опытом построения омниканальных продаж в украинских розничных сетях. Будучи по сути развитием концепции мультиканальных продаж этот подход подразумевает интеграцию всех доступных способов коммуникации с покупателем – как традиционных, так и элементов электронной коммерции. Безусловно, роль ИТ при таком подходе сложно переоценить.

Сейчас для розничных сетей Украины построение омниканального бренда – это уже не просто дань моде – это практические вопросы оптимизации физических полок и внутренних процессов. Экономическая ситуация в Украине мягко говоря не способствует поддержанию широкого ассортимента на огромных торговых площадях и все более актуальным становится развитие «электронной полки» и собственного интернет-магазина. Руководство сетей в целом представляет куда нужно двигаться, но фатально не понимает как реализовать свои планы и органично вписать новые каналы продаж в текущие процессы. Нет понимания что необходимо менять, какие кадры нужны, какими ресурсами необходимо обеспечить концепцию омниканальности, чтобы это был не мертворожденный внутренний проект (каких наплодилось в прошлые годы), а реальный инструмент влияния на успешность бизнеса крупной компании.

Поэтому, исходя из личного опыта консультирования и реализации подобных проектов, поделюсь несколькими соображениями касательно основных проблем, с которыми сталкиваются сети при реализации омниканальной стратегии.

Впервые с идеей построения полноценного омниканального бренда в украинской розничной сети я столкнулся в начале 2012 г. Исходила она от топ-менеджера одной из крупнейших сетей. Идеи были вполне здравые, кроме одного существенного но… Это «но» появилось сразу, как только речь зашла про роль и место руководителя интернет-проекта внутри управленческой структуры компании.

Руководство розничной сети полагало, что исходя из постановки задачи, интернет-магазин – это фактически «сквозные» бизнес-процессы в дополнение к уже существующим. И, соответственно, внутреннему интернет-проекту не нужны собственные отделы маркетинга и продаж, технический, ИТ-отдел и т.д. То есть получалось, что руководителю структуры под названием «интернет-магазин нашей сети» по сути ничего напрямую не подчиняется.

Сама идея не так плоха, как кажется на первый взгляд, если наладить все бизнес-процессы правильно в плане приоритетности заданий, которые руководитель интернет-проекта может делегировать уже существующим внутри компании отделам. Но, в том-то и дело, что в общей иерархии сети ему предполагалось дать полномочия, равные с руководителями отделов, от которых всецело зависит результат работы интернет-магазина… Получается, что таким образом директор интернет-магазина изначально лишался каких-либо рычагов прямого влияния на успех предприятия.

Причем подобная ситуация оказалась типичной для большинства крупных розничных сетей. По сути, низкий уровень приоритета в выделении реальных ресурсов на развитие интернет-проекта в виде не только бюджета, но и в свободе распоряжаться этим бюджетом, а также отсутствие возможности своевременно и в нужном объеме получать внутренние ресурсы для выполнения бизнес-задач, не дают крупной розничной сети развить свой интернет-проект. Думаю, что при таком подходе электронная полка, которая имеет логику близкую к интернет-магазину, также окажется малоэффективной у наших сетей.

Вторая типичная проблема для ряда розничных сетей – это фатальное непонимание, что в термине «e-commerce» определяющим является именно «е», т.е. электронная коммерция.

Розничные сети привыкли работать с физической полкой своих магазинов и имеют глубокую уверенность в том, что интернет-магазин – это такая же торговля, только вместо физической витрины у нас электронная, и на этом разница заканчивается.

На самом деле, это два разных бизнеса. Начиная от целевой аудитории (что проявляется в ином ассортименте и ценообразовании) и разных бизнес-процессов (совсем другой ритм работы), заканчивая другими принципами построения маркетинга и совершенно иной роли аналитики (от понедельно-месячной, как привыкли работать розничные сети, до почасово-дневной, как работают крупные интернет-магазины).

По этой причине и роль ИТ-служб в интернет-магазинах гораздо выше, чем в розничной сети. Все требует автоматизации, аналитики, своевременной реакции на постоянно изменяющиеся условия работы интернет-магазина. Как показывает практика, розничные сети пока что просто не готовы перестроиться под принципы e-commerce. Для этого нужно понять, что ИТ-служба сети должна стать элементом не только обслуживания всех процессов компании, но и активным участником создания уникальных конкурентных предложений для омниканального бренда.

Резюмируя вышесказанное, несколько рекомендаций розничным сетям:

1. Роль руководителя внутреннего интернет-проекта необходимо устанавливать на уровне одного из высших топов, поручив именно ему создать все инструменты омниканального бренда (интернет-магазин, электронную полку, контакт-центр, политику по СРМ и веб-маркетинг) и дав ему возможность самостоятельно выстроить стратегию того, как интернет-коммуникации станут частью бренда розничной сети.
2. Также крайне важно изменить роль ИТ-инфраструктуры с пассивного обслуживания внутренних бизнес-процессов до активного создания продуктов конкурентного преимущества. Что опять же неразрывно с п.1.

И если примеры того, что с первым утверждением вроде как не спорят, уже есть, то пункт второй пока становится камнем преткновения. Вообще же, тему омниканальных продаж можно развивать долго. Однако, возможно у кого-то из читателей есть интересные идеи и успешный личный опыт в этом направлении?