Internet в помощь: онлайн-решения для оффлайн-компаний

В этой статье мы постараемся привести несколько примеров удачного внедрения Web-решений в компаниях, чья деятельность напрямую никак не связана с Internet и WWW. Исключением будет только американская книжная сеть Barnes and Noble, которой также принадлежит один из самых популярных электронных магазинов. Примеров внедрения Web-решений практически в любой индустрии вы найдете предостаточно, в англоязычной Сети это можно сделать, введя в любой поисковик ключевые слова "web solutions" и "case studies". Мы же постараемся обратить внимание на самые интересные проекты.


Как Internet помогает подняться к облакам

Компания: Southwest Airlines
Внедренная Web-система: консолидация всех баз данных
Разработчик: Southwest Airlines

В отношении компании Southwest Airlines сложно сказать, что она занимает ведущие позиции в американской авиации. Еще меньшую роль она играет на рынке международных авиаперевозок. Однако работая только в 58 американских городах, Southwest Airlines сумела стать онлайн-лидером в области продаж билетов через Сеть.

Какие цели преследует авиакомпания, выходя в Internet? Прежде всего, это, конечно же, увеличение продаж, т. е. речь, на первый взгляд, идет не более чем о стандартном коммерческом сайте. Между тем в авиабизнесе, который работает на рынке B2C, Web-решение становится более комплексным, так как в процессе создания сайта появляется все больше услуг, ранее пользователю недоступных.

Примеры? Сайт Southwest.com стартовал в 1995 г., и уже в 1996 г. перестал быть "визитной карточкой" авиалиний, т. е. приобрел функции электронного магазина. Авиабилеты -- товар специфический, и здесь трудно угадать или обобщить интересы покупателя. Кому-то нужен билет подешевле, даже если лететь придется ночью, а прилетать утром, кого-то цена не интересует, а заботит удачная раскладка расписания, кто-то не терпит рейсов с пересадками, а кто-то ищет нечто среднее между всем вышеперечисленным.

Вскоре компания уже предлагала клиентам своего сайта расширенный поиск по времени отправления и прибытия. Если, допустим, вы пытаетесь найти рейс из Далласа в Портленд, где отлет был в 8 утра, то сайт автоматически производит поиск по базе данных и включает в результаты и те рейсы, которые отправляются на несколько часов раньше или позже. По мере увеличения числа пересадок количество возможных комбинаций росло, и клиенту следовало предоставить достойный выбор, не вводя его при этом в ступор от обилия опций.

Кроме того, база данных в таком Web-проекте должна обновляться в режиме реального времени (чтобы исключить возможность покупки уже приобретенных кем-то билетов), доступ к ней должны получить как посетители сайта (через Web-интерфейс), так и дилеры по продаже билетов (через программные интерфейсы) и сотрудники аэропортов и компании.

Следующий шаг -- добавление к сайту системы отслеживания рейсов. Если вам понадобилось встретить знакомого в аэропорту, то после прибытия на парковочную стоянку последнее, что вам хотелось бы слышать, -- это информация о задержке рейса на два-три часа. Любой посетитель Web-сайта, а также сотрудник компании или агент по продаже билетов, равно как и служащий аэропорта, должен быть в состоянии дать точную информацию о статусе определенного рейса.

К 2000 г. Southwest Airlines добавила на Web-сайте возможность заказа гостиничных номеров в партнерской сети отелей или же аренды автомобилей. Для большей привлекательности подобного предложения компания продает услуги гостиниц и автомобильных агентств в пакете, в результате чего купленные вместе, они стоят дешевле, нежели аналогичные услуги, заказанные с трех разных сайтов.

В итоге, если в 1998 г. с Web-сайта Southwest.com продавалось 8% всех билетов, в 1999 г. -- 19%, то в 2000 г. -- 31%, что в денежном отношении, по данным компании, составило 1,7 млрд. долл. Можно утверждать, что Web-решение окупило себя с лихвой -- на разработку проекта Southwest Airlines потратила 5 млн. долл., ежегодная поддержка Southwest.com обходится в 21 млн. долл.

При этом стоит обратить внимание на то, что практически все прибыли, полученные с Web-сайта, "чистые", поскольку Southwest Airlines отказалась от партнерских программ даже с такими монстрами онлайн-туризма, как Travelocity.com (которая, в свою очередь, является эксклюзивным партнером Yahoo!) и Orbitz. Причиной тому стало желание компании сделать упор на качестве обслуживания клиентов, что в случае заключения партнерских сделок было бы трудно проконтролировать.


Как Internet сглаживает морщины и делает нас красивее

Компания: Mary Kay Cosmetics
Внедренная Web-система: автоматизированный прием и обработка заказов
Разработчик: BEST Systems

Все профессии нужны, все профессии важны. Классика учит уважению ко всем видам человеческой деятельности, и продавцы косметики, надо полагать, не являются исключением. Сотрудников компании Mary Key Cosmetics можно встретить в любом украинском городе, несмотря на то, что ее центральный офис находится в Техасе. По данным Mary Kay, всего на данный момент на нее работает около 800 тыс. консультантов по всему миру.

Самый невероятный проект, который можно пытаться осуществить в подобных условиях, это создать Web-интерфейс для всей армии консультантов, больше половины из них находятся в Соединенных Штатах. Между тем руководство Mary Kay решило прибегнуть к Web-решению для экономии корпоративных расходов. До этого агенты чаще всего отправляли заказ по факсу или в письменной форме. Для каждого агента была определена периодичность отсылки заказов в целях создания определенного порядка и во избежание ошибок, связанных с отгрузкой товара.

Казалось бы, очевидное решение для Mary Kay -- заказать обычный Web-сайт и на этом остановиться. Однако по такому пути она не пошла. Сайт Mary Kay Cosmetics в основном разрабатывался как ресурс для сотрудников компании, и купить косметику можно по-прежнему только у консультанта, который работает в вашем районе. Если на сайте вам понравится определенный продукт, то кнопку Купить вы не найдете -- все ссылки ведут на форму поиска агента Mary Kay Cosmetics.

Каждый агент также получает доступ к интерфейсу заказов, при этом в центральный офис их можно отправлять хоть ежедневно -- база данных генерирует единый отчет и, таким образом, устраняет все неудобства, связанные с документооборотом.

Какие же реальные итоги подобного новшества, и что получила Mary Kay Cosmetics в результате внедрения Web-решения? Обработка заказа от каждого консультанта до этого составляла $3, с введением Web-решения любой новый заказ обходится компании в $1. Кроме того, она не платит за клиентские решения -- все, что нужно консультанту для посещения сайта, это доступ к Internet и броузер. Из 500 тыс. агентов Mary Kay Cosmetics, живущих на территории США, заказ через MaryKay.com разместили 380 тыс.

Следующим шагом стало создание персонализированных сайтов. Так как от идеи центрального магазина (и конкуренции с собственными же сотрудниками) фирма отказалась, было решено, что вместо этого виртуальный магазин получит каждый сотрудник. Теперь любой агент Mary Kay Cosmetics может сослаться на собственный Web-сайт, не опасаясь, что клиента "уведут" на корпоративный сайт, и комиссионные останутся в кармане компании.

Когда представители Mary Kay говорят о стоимости разработки и поддержки сайта в течение последних пяти лет, то называется цифра 15 млн. долл. Ежегодно валовой доход компании составляет 2,4 млрд., по сравнению с чем стоимость сайта -- капля в море. В Mary Kay не называют точных цифр касательно процента онлайн- и оффлайн-покупок, однако свой сайт есть у 24% консультантов, и, как указывается выше, 380 тыс. используют внутреннюю систему заказов.


Как Internet объединяет оффлайн и онлайн

Компания: Barnes and Noble
Внедренная Web-система: база данных и коммерческий Web-сайт
Разработчик: BarnesAndNoble.com

Начало девяностых можно назвать пиком развития сети американских книжных магазинов Barnes and Noble. Компания лидировала на рынке книготорговцев и владела самой обширной сетью книжных супермаркетов. Середина девяностых принесла с собой волнения и посеяла неуверенность в будущем -- некий Джеф Безос (Jeff Bezos) в Сиэттле создал молодую компанию и назвал ее именем крупнейшей южноамериканской реки. У Amazon.com не было ни складов, ни витрин, ни многотысячного персонала. Между тем в декабре 1999 г. все тот же предприниматель Джеф Безос стал человеком года по версии журнала "Time".

В том же 1999 г. компания Безоса продала продукции на сумму 1,6 млрд. долл., а уже в 2000 г. ее валовой доход составил 2,8 млрд. С Amazon.com нельзя было не считаться. Barnes and Noble постоянно старалась укрепить свое присутствие в Web, однако здесь первый блин оказался комом. Открытый по адресу www.barnesandnoble.com хотя и привлекал клиентов, однако являлся прямым конкурентом сети магазинов. Кроме того, использование единого брэнда запутало покупателей, которые в магазине видели одни цены, а при посещении сайта -- другие (Barnes and Noble долгое время вела ценовую войну с Amazon). Когда же покупатель собирался заказать книгу в Internet и спрашивал службу поддержки о возможности заплатить на сайте кредитной картой для того, чтобы забрать книгу в ближайшем магазине, то ответ был всегда отрицательным. BarnesAndNoble.com, как объясняли покупателю, является самостоятельным предприятием и никаких связей с сетью магазинов не имеет.

Подобная ситуация никак не укрепляла Internet-позиции компании, и в 1999 г., когда Amazon.com заработала 1,6 млрд. долл., суммарный доход BarnesAndNoble.com не достиг и восьмой части этой суммы, составив 193,7 млн.

Web-решение, которое получило путевку в жизнь в 2000 г., заключалось в более тесной интеграции оффлайн-витрин и онлайн-возможностей. Barnes and Noble наконец осознала, что "женитьба" сети магазинов и Web-сайта несет в себе огромное количество потенциальных преимуществ. В первую очередь, наличие сети магазинов по всей стране открывает доступ к сердцам и карманам миллионов покупателей книг.

Теперь каждый покупатель оффлайн-магазина может, не выходя из просторного книжного супермаркета, пробежаться по базе данных на BN.com, и если желаемая книга не обнаружена на полке, то клерк обязательно запишет адрес и телефон клиента, после чего заказ уйдет к онлайн-компании. Покупатель сможет забрать нужные издания сразу после доставки -- а это еще один повод заехать в магазин.

На сайте покупателю доступны для ознакомления отзывы других клиентов -- то, что в оффлайне не практикуется. Оффлайн-магазин дает возможность пролистать книжку, просмотреть содержание или же быстро прочитать несколько страниц -- в онлайне такое бывает редко. Web-решение, разрабатываемое командой BN.com, включает в себя объединение ресурсов сайта, базы данных по книгам и по заказам. Сайт продолжает конкурировать с магазинами, однако теперь они в какой-то мере дополняют сайт и укрепляют брэнд. Как результат, в первом квартале темпы роста доходов BN.com составили 23%, Amazon.com за то же время -- 2%. В целом Amazon заработала в четыре раза большую сумму, однако рост рыночной доли BN.com позволяет руководству надеяться на то, что сайт, в который вложено около 400 млн. долл., выйдет на прибыль довольно скоро.


Как Internet помогает строительному бизнесу

Компания: IronSpire
Внедренная Web-система: B2B-портал
Разработчик: Webridge

Что нам стоит дом построить? Как оказывается, сделать это весьма сложно даже при хорошей организации труда. Строительная индустрия представляет собой хитросплетение десятков и сотен компаний, зависящих друг от друга. Каждый, кто когда-нибудь занимался строительством, наверняка помнит возникающие в связи с этим проблемы: инструменты приходится покупать у одной фирмы, стройматериалы -- у другой, рабочих заказывать у третьей.

Только в США объемы продаж в стройиндустрии превышают 650 млрд. долл. в год. Таким образом, искушение заняться этим бизнесом довольно велико. Даже если рыночная доля компании составит 1%, то это все равно сулит годовой доход 6,5 млрд. долл.

Роберт Эллис (Robert Ellis), генеральный директор строительной корпорации IronSpire, утверждает, что его компании приходится постоянно работать с десятками подрядчиков и поставщиков, причем каналы покупки продукции меняются примерно каждые 9 месяцев -- кто-то приходит на рынок, предлагая меньшую цену, лучшие условия перевозки, а кто-то уходит с него по каким-то объективным причинам.

Кроме того, подрядчики на местах должны иметь возможность принимать решение касательно закупаемых продуктов. В некоторых случаях строителю также необходима консультация по поводу того, какие стройматериалы использовать в определенной климатической или географической зоне. Любая проволочка с принятием решения повлечет за собой потери времени, а значит, возможно расторжение контракта.

Именно тогда IronSpire обратилась к разработчику Web-проектов компании WebRidge, и после консультации с ней было принято решение о создании строительного B2B-портала. На сайте, доступ к которому получают только люди, имеющие отношение к деятельности фирмы, можно зарегистрироваться и поставщикам стройматериалов -- в случае необходимости поиска нового поставщика сотрудник IronSpire воспользуется базой данных существующих партнеров.

Подрядчики, в свою очередь, получают возможность доступа ко всей документации IronSpire, которую раньше приходилось запрашивать по факсу. Работают на портале и форумы -- подобная функциональность была затребована архитекторами и строителями для обмена информацией. За систему, поддерживающую 100 пользователей, IronSpire пришлось выложить 35 млн. долл., более скромная разработка стоит 1 млн.

Пока еще рано говорить о результатах -- полноценная версия сайта была запущена в 2000 г., однако руководство IronSpire утверждает, что главная цель -- ускоренный доступ к информации и процессу принятия решений, достигнута. Подрядчику больше не приходится ждать нужного документа из центрального офиса несколько дней, прораб, отвечающий за закупки стройматериалов, сможет узнать о поставщиках в его географической зоне, а значит, падает вероятность срыва сроков.

Почему IronSpire понадобилось заказывать Web-решение у стороннего разработчика? Казалось бы, создание сайта с доступом к документам компании и подключением форумов -- задача не особо сложная. Основная проблема, как утверждает Роберт Эллис, -- это безопасность доступа к информации. Практически все документы, представленные на В2В-портале, имеют гриф секретности: строительные проекты, сметы и графики работы могут стать серьезным орудием борьбы против компании, попади оно в руки к конкурентам. Кроме того, в будущем доступ к информации на сайте предполагается предоставить и мобильным устройствам, чтобы принимать решения о закупке материалов или получать консультации можно было непосредственно на рабочем месте.


Дорога в будущее

По данным компании IDC, к 2005 г. на Internet-решения будет потрачено 69 млрд. долл., в то время как в 2000 г. глобальный рынок данного вида услуг составил 22 млрд. Вместе с тем исследователи IDC предупредили разработчиков Web-проектов о том, что успокаиваться пока рано -- с увеличением расходов на решения, связанные с внедрением Internet-технологий, повышаются и требования к проектам. Бурный рост рынка телекоммуникационных услуг и беспроводной связи привел к тому, что сегодня многие предприятия в тендерные требования к проекту включают и поддержку множества беспроводных стандартов.

В будущем следует ожидать также столкновения интересов двух индустрий -- создателей Web-решений и ASP-провайдеров. С увеличением стоимости разработки, внедрения и поддержки Internet-проекты для компании будут укрепляться позиции Application Service Providers, которые станут предлагать готовые решения "под ключ".