Есть ли у вас план?

Приступая к исполнению обязанностей ИТ-директора или уже в процессе развития предприятия, специалист неизбежно столкнется с рядом поставленных перед подразделением задач и определить важность, приоритет и сроки выполнения планов прямая обязанность ответственного руководителя. На этом этапе возникает вопрос о разработке некоего продуманного плана действий.

Нужна ли ИТ-стратегия

Казалось бы, вопрос «для любого ли предприятия нужна стратегия» имеет лишь один ответ, и, сам по себе, он больше риторический. Но мой опыт и наблюдения говорят, что многие мои коллеги (как бы это не звучало парадоксально для оценки действующих CIO), не используют долгосрочное планирование, аргументируя это самым разными причинами и подходами. Я убеждён — без четкого понимания перспективы, оформленного документально, продуктивной работы не будет. И не важно многостраничный ли это документ, написанный международной консалтинговой компанией, с подробной детализацией и многоступенчатой комбинацией проектов, планов и согласований действий между подразделениями, или же просто перечень действий на пару страниц, набранный Excel — важно, чтобы он был. ИТ стратегия — это план действий в первую очередь. План, разработанный на основе понимания текущей ситуации и видения целевого состояния.

Любая трансформационная программа предполагает выполнение большого количества проектов. Многие проекты такой программы связаны друг с другом, некоторые требуют участия дефицитных ресурсов. Успешное продвижение к цели требует детального и продуманного плана. Отсутствие такого плана приведет к «броуновскому движению» в активностях, сроки выполнения проектов будут срываться, ресурсы будут тратиться впустую, что затормозит движение к цели или сделает ее вообще недостижимой.

Как создается ИТ-стратегия?

Говоря формальным языком, ИТ-стратегия это документ, представленный и согласованный с Заказчиком — высшим руководством компании. Документ, который описывает текущее состояние, согласовывает видение целей, обосновывает план действий и необходимые для реализации плана ресурсы.

Описание текущего состояния является важной и необходимой частью работы над стратегическим планом. Безусловно, подходить к этой задаче нужно вдумчиво и ответственно. Но значение этого раздела иногда переоценивают и тратят львиную часть отведенного времени на детальное исследование именно этого вопроса. Учитывая, что в большинстве случаев на разработку ИТ-стратегии выделены ограниченные ресурсы, дополнительное время на исследование состояния «как есть» ограничивает возможности работы над остальными разделами и планом реализации. Несмотря на важность этой части зацикливаться на ней не стоит, поскольку качественный план можно получить только при наличии хорошо проработанного целевого состояния.

На ранних этапах разработки ИТ-стратегии необходимо очень подробно определить будущую архитектуру с четким определением всех систем (не продуктов, но функции), которые должны быть внедрены в ходе трансформации.

Часто, разрабатываемую целевую архитектуру делят на несколько областей — такое деление позволяет сконцентрироваться на деталях каждого из сегментов. Например, можно выделить области прикладных систем, инфраструктуры ИТ, информационной безопасности, организации ИТ. На промышленных предприятиях дополнительно выделяют промышленную автоматизацию.

При разработке целевой архитектуры очень важно выдержать баланс и не увлечься техническими деталями. Располагая информацией о текущем состоянии и целевой архитектуре, можно приступать к разработке программы реализации ИТ-стратегии. Суть этого мероприятия состоит в планировании необходимого набора проектов, которые приведут организацию из текущего состояния в желаемое целевое.

Очевидно, что будущие проекты требуют наличия персонала, инвестиций, возможности привлечения внешних подрядчиков, и, конце концов, офисных помещений. Поэтому, проекты следует распределять во времени, исходя из приоритетов и доступности необходимых ресурсов. Те, что важнее — планируют на более ранних этапах, остальные — позже. Конечно, хочется все и сразу, но ресурсные ограничения заставляют распределять силы. Хорошая стратегия развития содержит подробный ресурсный план, оценку трудозатрат и необходимые инвестиции на реализацию портфеля проектов.

Консультанты, в чем их плюсы

Важный вопрос, который возникает перед началом проекта разработки стратегии — привлекать ли консалтинговые компании?

На этот вопрос невозможно дать однозначный ответ. Многое зависит от того, есть ли у руководителя опыт в разработке ИТ-стратегии, объема и сроков поставленных задач и масштабов компании. Нужно определить, что для вас важнее, при этом сразу оговорюсь, что привлечение консультантов — это всегда недёшево. Поэтому, из трех составляющих «быстро, дешево, качественно», увы, придется выбрать только два пункта.

Задействование консалтинговой компании позволяет ускорить и повысить качество документа для каждого раздела стратегии.

Во-первых, при сборе информации о текущем состоянии внешний консалтинг может предложить массу готовых шаблонов для сбора, что позволит получить относительно быстро все необходимое для дальнейшей работы. Кроме того, у консультантов всегда есть возможность сравнить собранную информацию с отраслевыми бенчмарками. Сравнения могут помочь принять многие важные решения.

Во-вторых, консультанты с их профессионализмом и опытом, могут помочь грамотно сформулировать целевое состояние. Они отлично разбираются в лучших практиках, TOGAF, ITIL и прочих полезных методиках.

В-третьих, консалтинговые компании, как правило, имеют обширную базу данных о проектах и сразу же могут помочь в формировании портфеля проектов и собственно плана работ.

У меня есть опыт участия в пяти проектах разработки ИТ-стратегии, дважды я привлекал консалтинговые компании и остался доволен этим взаимодействием. При этом не исключаю, что могут случиться и разные неприятные истории, о некоторых приходилось слышать самому. Однако, в случае провала проекта не стоит все вину сваливать только на одну из сторон.

Вовлечение заинтересованных сторон

Важнейшим участником проекта разработки ИТ-стратегии является ее заказчик, т.е. высший менеджмент компании и инвесторы. Генеральный директор, правление, наблюдательный совет — те органы, которые в дальнейшем будут финансировать программу развития, должны участвовать в разработке стратегии. И для того, чтобы она стала успешной необходимым условием является активное участие и заинтересованность со стороны руководства компании.

Во взаимодействии с высшим менеджментом компании также нужен четкий план и последовательность действий. Стоит подготовить анализ текущего состояния, провести ряд интервью с топами, подготовить варианты гипотез и несколько черновиков целевой архитектуры. После чего представить собранную информацию лицам, принимающим решение, и обсудить промежуточные результаты анализа. После обработки всех замечаний, уточнений и пожеланий, необходимо провести доработку целевого состояния и провести вторую встречу. Уже после этого у вас на руках будет достаточно информации, чтобы составить план проектов, и собрать руководство на утверждение стратегии. Таким образом, вам потребуется провести не менее трех встреч.

Кстати, о сроках проекта по разработке ИТ-стратегии. В зависимости от размеров компании, количества вовлеченных в обсуждение и опыта исполнителя на это может уйти от трех до шести месяцев.

Сложность в реализации

Разработка ИТ-стратегии, это только первый шаг на пути к светлому будущему. И, как показывает практика, хоть и важный, но самый простой шаг.

Следующим заданием является реализация плана, создание проектного офиса, поиск руководителей проектов, выделение инвестиций, реализация проектов, заключение договоров. И это огромная работа.

Исходя из своего опыта могу сказать, что руководитель проекта должен уделять не менее двух часов своего времени в день каждому проекту, которым он управляет. А в некоторых ситуациях, в случае масштабных задач, необходимо выделять менеджера на полную занятость. Исходя из этого, можно планировать и потребности в квалифицированных кадрах.

Именно потому, что каждый руководитель проектов беспокоится только о своих проектах (ему ведь нужно достигать целей, в срок и в рамках бюджета), для исполнения своих КПЭ — очень важно позаботиться об управлении программой в целом.

Создание проектного офиса является одним из важнейших факторов успеха в реализации стратегии. Проблема большого количества проектов (например, более 20-25 одновременно выполняемых) в том, что очень легко утратить контроль над одним из них, что тут же может вызвать цепную реакцию и сказаться на других. Проектный офис призван контролировать ход выполнения программы в целом, следить за доступностью ресурсов, искать резервы и предлагать мероприятия по оптимизации выполнения программы.

Исполнение задуманного зависит только от вашей настойчивости, поэтому хочу пожелать удачи в реализации намеченного.