IT, CIO и модель Workforce-as-a-Service

«Каждый мнит себя стратегом,
Видя бой со стороны».
Шота Руставели. «Витязь в тигровой шкуре»

Идея модели «Рабочая сила как сервис», WaaS, состоит в том, что люди с навыками, которые в данный момент пользуются высоким спросом, могут продать их на открытом рынке на временной основе, вместо того, чтобы привязывать себя к единственному работодателю. Главный аргумент против WaaS — «сложность достижения бизнес-целей компании с непостоянным персоналом». Главный аргумент за — «более уравновешенная жизнь, поскольку можно работать из любого места и часто в любое время». Насколько это верно для IT и как к такому положению должен относиться IT-директор?

Уже в 2012 г., согласно данным USA Freelancers Union, каждый третий американец (42 млн по всей стране) являлся независимым работником. Считается, что причинами этого стали не только безработица, неполная занятость и стратегия управления расходами работодателя, но и предпочтения самих людей. С другой стороны, развитая IT-инфраструктура страны, поддерживающая удаленную работу, также делает фрилансинг более выполнимым и привлекательным.

WaaS как «промывка» персонала

Одной из главных выгод облачной модели SaaS, как известно, является способность быстро изменять структуру и параметры своих вычислительных ресурсов. IT-отдел просто привлекает больше ресурсов, когда они необходимы предприятию, и удаляет их, когда они излишни. Можно ли сделать то же с IT-персоналом? Добавить лучших специалистов, когда они нужны и освободить, как только проект закончен?

Рис. 1. — Проблемы CIO, затрудняющие соответствие используемых технологий коммерческим задачам. Главное — построить правильную бизнес-модель и рассчитать ее экономически и технически. Деньги и командиры найдутся. Но это могут сделать и привлеченные специалисты...

Примечание. Здесь и далее источник диаграмм — Economist Intelligence Unit survey, июнь 2013 г. Респонденты отмечали по три наиболее предпочтительных с их точки зрения пункта. Исходная база данных: в мае-июне 2013 г.были детально опрошены 156 CIO крупных компаний 19 отраслей с годовым доходом не менее 500 млн долл. в Северной Америке (31%), Европе (30%), Азии и Океании (29%). Остальные 10% пришлись на Ближний Восток, Африку и Латинскую Америку.

Питер Кэннон (Peter Cannone), CEO агентства OnForce, уже восемь лет поставляет IT-специалистов по требованию, охватывая 99,2% населения (по почтовым индексам) на территории США.

Сначала предполагалось, что CIO совместно со своей кадровой службой просто смогут с помощью этого агентства быстро находить нужный персонал для того или иного проекта. Сегодня OnForce предлагает компаниям «workforce optimization», что означает уже не только временный найм сотрудников, но и увольнение значительной части имеющегося персонала. Еще одной услугой стал аудит используемых IT, с тем, чтобы оптимизировать их и подобрать наилучший виртуальный состав IT-отдела — наиболее соответствующих текущей задаче, образованных, сертифицированных и трудоспособных людей лучшего возраста.

Агентство ставит на учет IT-профессионалов, которые при этом проходят строгий отбор, включающий личный и профессиональный анкетные опросы, тесты, проверку данных и даже допинг-контроль — все, чтобы гарантировать, что клиенты получат качественных сотрудников.

OnForce также использует собственный алгоритм выявления талантов, включающий более 20 параметров, которые с участием работодателей регулярно пересматриваются в сторону повышения требований к претендентам. С другой стороны, для работников найм через агентство означает гарантию оплаты, страховку и т.д.

Конечно, после знакомства с этой службой невольно возникает вопрос — чем она отличается от других кадровых агентств? Только модной приставкой «-as-a-Service»? Возможным ответом может быть один из комментариев к статье: «Великолепно! Это реализация внешнего принципа «промывки» персонала — «Staffwashing»! С нетерпением жду, когда появится «Management-as-a-Service» по такому же принципу»!

Добавим: а если «CIO-as-a-Service»? Если спроецировать описанный метод не только на IT-персонал, но и на CIO компаний, во многих случаях окажется, что функции постоянного IT-директора быстро теряют былую значимость и «растаскиваются» другими старшими менеджерами, в первую очередь руководителями маркетинговой и финансовой служб. Более того, отработав на своем посту 10-15 лет, CIO неизбежно столкнется с серьезными проблемами, если потеряет свое нынешнее место с полной занятостью. Рассмотрим более подробно, что происходит сегодня и какие действия могут обеспечить CIO дальнейшую успешную карьеру.

CIO и финансовый директор

В 2011 г. (исследование Gartner совместно с Financial Executives International), в 45% организаций финансисты уже серьезно влияли на инвестициционную стратегию в IT или вообще руководили ею. Только 25% CFO рассматривали CIO как ключевого руководителя, способного определить бизнес-стратегию и следовать ей. В 42% организаций IT-подразделение было подотчетно непосредственно CFO, и ожидалось, что этот процент будет увеличиваться.

В большинстве компаний и сегодня нет ясной картины стоимости IT. Почти всегда речь идет прежде всего об экономии денег и, согласно Gartner, только 10% CIO из списка компаний Global 2000 действительно понимают свои затраты.

Таким образом, IT-директоры фактически отказываются играть более важную роль в построении и реализации бизнес-стратегии предприятия. Побеждают лишенные иллюзий финансисты, которые интересуются: «Насколько мы можем сократить с облаком свои капитальные и эксплуатационные расходы»?, а не CIO, которые осторожно намекают: «Облако, в принципе, может повысить доход и сделать нас более проворными».

Рис. 2. — Какие из следующих технологий являются сегодня главными приоритетами вашей компании с учетом ее бизнес-стратегии? Вот здесь как раз ничего удивительного — сегодня у всех на слуху раскрученные облачные вычисления и бизнес-аналитика в самых различных формах. Cloud Computing позволяет резко сократить затраты на собственную IT-инфраструктуру. BI — определить наиболее перспективные направления работы. Финансовый директор отлично это понимает. Все остальное — как обычно, постольку-поскольку.

Приведем реальный пример. Большинство опрошенных CFO отмечает, что их компания «должна получать как можно больше реальной измеримой ценности от анализа финансовых и операционных данных», но они сильно сомневаются в перспективности расходов на Big Data для достижения этого (и не без оснований, как видно на Рис. 2).

Например, 95% соглашаются, что нужно «выдавить» все из имеющихся данных. Но когда дело доходит до получения конкурентного преимущества за счет анализа больших данных, эту идею понимают и поддерживают уже только 53% CFO, а 37% лучше вообще бы ничего не покупали в 2014 г. Нетрудно в такой ситуации предсказать реакцию их CIO — скорее всего, они хмыкнут и пожмут плечами — что взять с дилетанта? Но финансовые директора неуклонно продолжают гнуть свою денежную линию.

Аппаратные средства на собственной площадке теперь рассматриваются ими как обуза и помеха для роста бизнеса. Недопустимыми становятся поддержка наследуемых систем, построение сложной IT-инфраструктуры, затраты на ее обслуживание и поддержку со стороны разработчика.

Именно SaaS является сегодня катализатором изменений в отношениях между CFO и CIO. Что греха таить — IT-директорам всегда нравилось быть эдакими волшебниками. Теперь облако делает все вещи более прозаичными и дает финансистам в руки больше власти при использовании IT. Сегодня уже есть прецеденты выполнения всех функций CIO директором по финансам.

CIO и директор по маркетингу

«В течение следующих нескольких лет многие CIO придут к выводу, что они в первую очередь и наиболее эффективно работают на своего директора по маркетингу (Chief Marketing Officer, CMO), а их IT-отдел выполняет не намного более значительную роль, чем отвертка в руках электрика».

Это — мнение Ларри Уэбера (Lawrence F. Weber ), председателя совета директоров бостонской компании маркетинговых услуг W2 Group. «Конечно», — говорит Уэбер, — «В компаниях еще есть и будет много традиционных, скучных для бизнеса занятий, связанных с обеспечением работы информационных технологий. Но.. эта работа — для начальника IT-подразделения. CIO в долгосрочной перспективе не будут столь же важны, как СМО».

Рис. 3. — В каких областях CIO чувствуеют себя «главными стратегами» сегодня? «Ах, как это увлекательно — облака, виртуализация, бизнес-процессы», — считают CIO, — «и как надоела эта рутина с поставками, производством и инженерами...». А вот маркетинг думает по-другому и скорее занялся бы отстающими social media и мобильными технологиями работы с клиентами.

Рис. 4. — В каких областях CIO, согласно их ожиданям, почувствуют себя «главными стратегами» через три года? «Но мы обязательно освоим большие данные и мобильные CRM-системы», — заверяют CIO, — «года через три... И Все бы хорошо, если бы не эти поставки и производство...».

Маркетинговый отдел теперь вполне самостоятельно использует технологии и ПО, которые предоставляет облачная модель. Его сотрудники не нуждаются в глубоком понимани используемых методов. Они просто преследуют собственные цели, не особенно гордясь причастностью к высоким технологиям.

Ожидается, что, как и в случае с CFO, в течение пяти ближайших лет эти две роли в какой-то мере переплетутся, станут менее отличными друг от друга. Самое простое — предположить, что конфликта между CMO и CIO можно избежать, но весьма сомнительно, что их совместимость достижима во всех случаях. Впрочем, можно обратиться к успешному опыту Motorola Solutions. Решение несложно — функции CIO и CMO там выполняет один и тот же человек.

CIO в президентской шкуре. Что дальше?

Итак, маркетинг и финансы при отсутствии забот об аппаратно-программной инфраструктуре растаскивают нынешние обязанности CIO по частям, оставляя ему непростую альтернативу: сделать шаг назад в свой IT-отдел или попытаться стать первым руководителем компании.

Бывший IT-директор наверняка не будет искать в дальнейшем место CFO или CMO, а понижение в должности означает очень неприятный сбой в его карьере. Первые CIO, которые почуствовали это и сумели подняться до уровня СЕО, появились около десяти лет назад, когда WWW только начинала перестраивать принципы ведения бизнеса.

Вот одна из «историй успеха». Кевин Хорнер (Kevin Horner) много лет был очень хорошим CIO. Стоя у руля IT в 24-миллиардной компании Alcoa в течение трех лет (и как CIO различных ее подразделений в течение 11 лет перед тем), он дважды был включен в список ста лучших CIO планеты — CIO 100 Awards.

Хорнер никогда не стремился стать президентом Alcoa. Позже он все-таки едва ли не в принудительном порядке возглавил другую компанию (гораздо меньшую), но его путь и профессиональный рост в новой должности первого руководителя были очень непростыми. Он никогда ранее не работал с реальными клиентами. Его начальные усилия при построении стратегии потерпели неудачу.

Для него было откровением, что с внутренним персоналом компании он должен проводить треть своего времени, а не 8-10%, как ранее. Ему было сложно встречаться с президентами других компаний и говорить с ними о бизнесе, а не об IT. Нужно было привыкнуть и к тому, чтобы работать не останавливаясь и не ожидая указаний руководства.

Многие CIO стремятся стать президентами компании. Один из опросов показал — более 40% CIO во всем мире утверждают, что имеют необходимые навыки для работы в качестве СЕО. Но реально только 4% существующих президентов среди крупнейших компаний в мире — бывшие CIO, т.е., оправдываются амбиции только одного из десяти претендентов на пост первого руководителя.

С высоты своей новой колокольни Хорнер считает, что ему сейчас не слишком нужен еще кто-либо на его прежнем посту CIO. Но если он кого-то и возьмет, то это будет более молодой человек с современным базовым IT-образованием, который сможет обновить IT-команду и консультировать его самого по поводу разумных затрат на появляющиеся IT. А возможно, это будет привлеченный по принципу WaaS опытный специалист (или даже группа специалистов, или внешняя компания) для выполнения четко определенного проекта с измеримыми результатами.

Справочник молодого СЕО на 2014 г.

Вместо заключения предлагаем нынешним IT-директорам небольшой тест, недавно опубликованный на ресурсе cio.com Майклом Фриденбергом (Michael Friedenberg), CEO и президентом IDG Enterprise в виде пожеланий на 2014 г.

Рис. 5. — Какие навыки или компетентности больше всего необходимы для CIOs, чтобы достигнуть высокого уровня работы в сегодняшней деловой среде? Это как раз иллюстрация того, о чем чуть ниже скажут Джон Чамберс и Джереми Стоплмен: «справиться с изменчивостью рынка; быть гибкими и непредубежденными; адаптироваться к бизнес-ситуации». (А старые системы, кстати, пора списывать).

Если вы CIO, если вы разделяете приведенные ниже высказывания признанных акул бизнеса и готовы усвоить несколько их уроков, то будущее, скорее всего, не принесет вам огорчений и разочарований.

«Инновациями движет прежде всего стремление к экономии, точно так же, как и другие ограничения. Единственный способ выйти из трудной ситуации состоит в том, чтобы изобрести свой собственный выход», — Джефф Безос (Jeff Bezos), СЕО Amazon.com.

Урок 1: Вы не нуждаетесь в миллионах, чтобы быть инновационными.

«В прежнем мире мы посвящали 30% своего времени созданию нового сервиса, а 70% — громким крикам об этом. В новом мире все наоборот», — Джефф Безос.

Урок 2: продукт, дизайн и маркетинг — равноправные партнеры.

«Мы не боремся с конкурентами, мы стараемся справиться с изменчивостью рынка», — Джон Чамберс (John Chambers), CEO Cisco Systems.

Урок 3: Действия лидеров определяются поведением рынка.

«Следует быть очень гибкими и непредубежденными. Успех очень зависит от того, как мы адаптируемся к бизнес-ситуации», — Джереми Стоплмен (Jeremy Stoppelman), CEO Yelp.

Урок 4: Приспосабливайтесь или уходите.

«Всегда ожидайте неожиданное. И сами будьте неожиданными, когда это только возможно», — Джек Дорси (Jack Dorsey), сооснователь Twitter и CEO компании Square.

Урок 5: Будьте готовы ко всему и ничего не бойтесь.

И наилучших пожеланий в новом 2014 году!

Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365