Почему мы станем свидетелями заката новых посевных инвестиций в Долине

Два мнения о TechCrunch Disrupt на прошлой неделе:

• Сергей Петренко: Я попробовал хотя бы бегло пробежаться по списку проектов, представленных в рамках конференции. Простите, если кого обижу, но ни один не оставил впечатления полезности. Ни от одного у меня не было ощущения, что вот есть проблема, мешающая большому количеству людей, и люди придумали, как ее красиво извести. Нет, в лучшем случае возникало ощущение, что вот люди видят, что кому-то не помешала бы вот такая услуга, и начинают ее придумывать или полировать уже существующую. А еще полно идей типа "Давайте сделаем твиттер для видео, аудио для социальной сети, социальную сеть для поиска ноты "соль" в стихотворениях Бетховена" и еще чего-нибудь, с html5 и Bootstrap.
• Крис О’Брайен: And three days of startup talk reinforced for me the notion that Silicon Valley appears ready to close the book on its Web 2.0 era.

Одну тенденцию, обезоруживающую огромное количество стартапов, подметил Эндрю Чен – на рынке мобильных приложений новым игрокам сейчас очень-очень трудно. Другую тенденцию подметил Джош Копельман – большинство стартапов на рынке электронной коммерции должны выбрать узкую нишу, крупных новых игроков общего плана уже давно не замечено.

Дэвид Сакс (экс-Paypal, основатель Geni.com, основатель Yammer.com, которую продал Microsoft за $1,2 млрд) не так давно высказал свое мнение о том, что "эпоха Кремниевой долины, как мы ее знаем, подходит к концу". Не в том плане, что все переедут в Сколково, а в том, что основной конек долиновских стартапов – способность подрывать существующих крупных игроков (от английского disrupt, глагола, который стал лейтмотивом техкранчевской конференции) сегодня нивелирована крупными игроками.

Библия подрывных компаний и обязательное чтиво первого семестра бизнес-школы – Innovator’s Dilemma Клейтона Кристенсена, описывает ситуацию, где относительно крупная компания вначале не видит для себя рынка в новой, непроверенной, технологии, а затем становится добычей голодных стартапов, которые в процессе усовершенствования и удешевления их продуктов достигают уровня качества, с которым могут конкурировать со существующими гигантами рынка,

По мнению Сакса, новых интересных идей на рынке не убавилось, но сегодняшние долиновские гиганты управляются настолько эффективно, что для них не составит особого труда скопировать любое нововведение. Старая формула build vs buy предполагала наличие устойчивых организационных структур, для которых новые идеи были сродни аллергенам – они не вписываются в существующую картину и в итоге отвержены корпоративным организмом, примерно как Microsoft и приложения с touch-интерфейсом, или Microsoft и книгочиталки.

Компании же сегодняшнего дня активно ищут эти самые аллергены, предусмотрительно расшатывая свою организационную структуру. 20% времени в Google, "хака-месяц" в Facebook, постоянные "специальные проекты" Амазона – все это позволяет разработчикам держать ухо востро касательно новых тенденций на рынке, экспериментировать с собственными идеями, и в случае успеха запускать новые направления внутри компаний. В формуле build vs buy первая опция становится очень дешевой, вторую опцию имеет смысл рассматривать только тогда, когда у интересного стартапа заканчиваются деньги и можно трудоустроить его разработчиков через "покупку", которая и основателям дает красивую строчку в резюме, и покупателя не особо напрягает в финансовом плане.

Хорошие стартапы, кстати, это предвидят и работают с пониманием, что их скопируют.

Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365