Chief Digital Officer − калиф на час
10 сентябрь, 2015 - 16:41Александр ЧерниковТрудно вспомнить переполох такого масштаба, какой вызвало распространение идей корпоративной цифровой стратегии. Они активно обсуждались еще с начала века, а после 2010 г. начали воплощаться на практике. Однако реальная трансформация началась всего около двух лет назад, когда в достаточной степени созрели социальные, мобильные, облачные и другие IT нового поколения. И появились люди, готовые ее делать − Chief Digital Officer, CDO.
Предприятия приходили к осознанию необходимости полного перехода «на цифровые рельсы» и введения роли CDO медленно и довольно извилистым путем. Мы ограничимся описанием уровня понимания задачи и предполагаемых путей ее решения два года назад и в настоящее время.
2013: Совет директоров становится «цифровым»
В мае 2013 г. на ресурсе ZDNet появилась статья Дион Хинчклифф (Dion Hinchcliffe) «Цифровая диаспора на предприятии расширяется: появление CDO и CCO». Вот ее очень краткое содержание (которое сегодня уже кажется несколько наивным).
Перечень корпоративных должностей C-уровня иногда кажется избыточным. Вместе с тем довольно очевидно, что собственно технологии в кругу высшего менеджмента представлены недостаточно, поскольку «цифровое» (Digital), во всех его формах, все глубже вплетается в структуру современной организации.
Наилучшей моделью на 2013 г. считалось глобальное предприятие с IT, глубоко интегрированными в основную бизнес-структуру; очень мобильное; сосредоточенное на клиентах; использующее социальные медиа; ориентированное на данные и приложения.
В силу такой разноплановости большинство компаний становилось все более разрегулированными, и это вызывало стремление включать в С-уровень все больше руководителей для преобразования бизнеса в цифровую форму.
На схеме видно, каким образом и в какой степени оказывал влияние на работу предприятия CIO. Уже в 2013 г. вопрос стоял довольно остро: либо CIO делегирует часть своих полномочий другим менеджерам С-уровня, либо наоборот, отбирает у них часть полномочий, переходя в новое качество и становясь более значительной фигурой в иерархии компании. Последующие два года существенно изменили эти представления.
В условиях жесткой конкуренции и недостатка времени нынешние руководители предприятий неизбежно должны были пойти на расширение состава менеджеров С-уровня, если не хотели допустить серьезных оплошностей в цифровой стратегии предприятия.
В целом, читатели в 2013 г. не слишком поняли цифровые проблемы предприятий, но и не остались равнодушными к игре в новые должности СхО, не без ехидства предложив, со своей стороны, еще несколько названий должностей для совета директоров.
CAAO − Chief Applied Acronym Officer, − который будет выдумывать названия.
CCOO − Chief Chief-Officer Officer, − который будет управлять ими всеми.
COOCOO (Ку-Ку) − Chief Officer Over Chief Other Officers, − то же самое, но еще страшнее.
Но надо сказать, что в реальности вопрос оказался куда более серьезным, чем «раздача слонов» в совете директоров. Окончательно он созрел, пожалуй, только к середине 2015 г. Эти два года прошли в дальнейшей разработке и шлифовке идей «цифрового предприятия».
Модель роли CDO в целом была принята. Таких специалистов становилось в мире все больше, поскольку предприятия почувствовали реальную отдачу от них. Все лишнее и умозрительное было отброшено в ходе практической проверки.
2015: Смысл, права и обязанности CDO
Роль CDO доказала свою жизнеспособность. Почти определилось место «цифрового директора» в структуре совета директоров и в корпоративной иерархии. Многое было проверено на практике, давно ожидаемая «цифровая трансформация» предприятий началась. Несколько парадоксальным, правда, оказался вывод о принципиальной временности CDO, который, как выяснилось, нужен только на этот период.
Собственно, компании хотели создать свою «Цифровую ДНК» (Digital DNA), чтобы вовлекать клиентов, объединить физические и цифровые элементы и взаимодействовать с ними через новые каналы.
Эту диаграмму следовало бы назвать «CIO, подвинься пока». За стратегическое использование IT во всех областях теперь должен отвечать CDO. Для CIO, как это было и раньше, оставалось построение эффективной аппаратно-программной инфраструктуры и управление Shadow IT.
Не секрет, что CIO всегда стремились играть на предприятиях более значительную роль, чем традиционный начальник IT-подразделения. Другое дело, что многим из них не хватало для этого стратегического видения значения IT в основном бизнесе. Да и другие менеджеры С-уровня не слишком любили, когда CIO вторгался в их область обязанностей − маркетинг, продажи, финансы и HR-стратегию.
Однако довольно быстро стало ясно, что один человек просто не справляется со все новыми применениями корпоративных цифровых технологий. Результатом стало быстрое увеличение новых названий CxO, которые занимались клиентами, инновациями, многоканальной платформой и увеличением прибыли за счет IT.
Методом проб и ошибок испытывались следующие должности.
CDO — Chief Data Officer
CCO — Chief Consumer Officer и Chief Creative Officer
CXO — Chief Experience Officer
CIO — Chief Innovation Officer
СССО — Cross Channel Customer Officer
CRO — Chief Revenue Officer
В результате все эти роли в большей или меньшей степени воплотились в CDO. Сегодня Википедия описывает CDO как руководителя, который помогает росту подвижности компании, преобразовывая традиционные «аналоговые» события в цифровые, и наблюдая за операциями в быстро изменяющихся цифровых каналах. Область его интересов − по крайней мере мобильные приложения, социальные медиа и соответствующие приложения для работы с ними, а также информационный менеджмент в Web (web-based information management) и цифровой маркетинг (digital marketing).
Роли CDO проникают всюду, где организация так или иначе должна взаимодействовать с потребителем. Например, в McDonald’s задачей CDO является решение вопроса «Как McDonald’s может выйти на новый, более высокий уровень качества обслуживания клиентов»? Цель при этом состоит в том, чтобы персонально для каждого клиента направить каждый шаг его взаимодействия с компанией, − разумеется, с помощью цифровых технологий.
McDonald’s хорошо формулирует смысл привлечения CDO: «Мы начали работу по трансформации бизнеса совершенно в стиле стартапа и наняли лучших специалистов, чтобы выполнить ее». Яркий пример − организация совместной работы с Apple Pay, которую McDonald’s начала одной из первых.
«Преобразование предприятия в цифровое» на первый взгляд кажется понятым и относительно несложным. Однако если попробовать расписать последовательность этого процесса, становится ясно, что для этого действительно необходима незаурядная личность − CDO.
Ясность и определение роли CDO достаточно различны и зависят от промышленности и размера компании. Это также проблема границ обязанностей СхО, которые становятся все более подвижными («текучими» − liquid).
Должностная инструкция для CDO
На сегодняшний день можно найти множество разнообразных должностных инструкций для CDO, − и в то же время их большое количество говорит о недостаточном понимании роли CDO и вызывает затруднение при определении круга их обязанностей.
Рави Калакота (Ravi Kalakota), партнер глобального профессионального сервиса LiquidHub занялся этим вопросом. Он рассмотрел и проанализировал должностные инструкции CDO, опубликованных на различных сайтах вакансий для СхО и выделил основные элементы, которые большинство корпораций ищет в CDO.
Результаты этого исследования он изложил в своем блоге в мае 2015 г. Согласно Калакота, должностная инструкция для CDO должна содержать следующие ключевые положения.
1. Видение и стратегическое лидерство. CDO призван связать все, что относится к цифровым аспектам поддержки стратегии компании. Стратегия должна включать разработку новых продуктов и саму генерацию идей относительно новых продуктов, − вместо того, чтобы собрать то, что уже существует или координировать различные элементы.
2. Управление изменениями. CDO должен «выравнивать» (align) людей и организации вокруг изменений. На своем уровне он действует не только как лидер изменений, но и создает команду «лидеров изменений» (change leaders team), поддерживает и координирует их усилия.
3. Управление коммуникациями между подразделениями. CDO является арбитром и согласует, например, публикуемые новости компании, ее маркетинг и рекламу, обеспечивая синергетический эффект в смысле влияния на потребителя. Соответственно, он должен иметь навыки, чтобы оказывать свое влияние и строить прочные взаимоотношения подразделений.
4. IT и технические знания. CDO должен иметь достаточный уровень технических знаний, чтобы быть компетентным в управлении IT-проектами.
5. Знания в области P&L. В ряде отраслей, где цифровые технологии играют определяющую роль в финансах (например, индустрия развлечений, entertainment), область P&L может быть передана в Digital Division. (P&L − Profit and Loss Statement, финансовое резюме о доходах, стоимости и расходах за определенный период, обычно за квартал или год).
Таким образом, роль CDO определяется вовсе не IT-инфраструктурой или аппаратными средствами, но качеством обслуживания клиентов, производительностью работы и инновациями. Контрольные метрики для CDO скорее лежат в области CRM − уровень привлечения, вовлечения и удержания клиентов (customer acquisition, engagement and retention).
В итоге роль CDO вырисовывается более жесткой, чем можно было бы ожидать. Чтобы быть успешным, от CDO требуется, чтобы он соединял в себе знание уникальности промышленности, в которой он работает, тонкостей цифрового опыта клиентов, необходимый технический здравый смысл и умение создавать ноу-хау.
Статистика CDO
В отчете, опубликованном в мае 2015 г., The CDO Club оценил, что число CDO во всем мире удвоится между 2014 и 2015, от 1 до 2 тыс. Это больше, чем в четыре раза по сравнению с 488 CDO, зарегистрированных в 2013 г., и почти на 800% больше, чем 225 CDO в 2012 г.
Анализ также показал, что роль CDO распространяется глобально, хотя и неравномерно. Северная Америка имела 88% CDO от общего количества во всем мире в 2013 г. Уже в 2014 г. это значение уменьшилось до 68%, чему в основном способствовал скачок в Европе с 7% до 23%.
Азиатско-Тихоокеанский регион осторожно повысил процент от 4% до 6%. Индия и Ближний Восток − от 1% до 2%, а Латинская Америка только-только присоединилась к этому движению, показав остальной 1%.
CDO были наиболее распространены в отрасли рекламы, которая составляла 36% общего количества в 2014 г. СМИ, публикации, некоммерческий и розничный секторы поделили оставшиеся 5%. Другие отрасли промышленности преуспели меньше, но также присутствовали в обзоре, показав, что роль CDO не ограничена небольшой группой секторов.
В целом около 80% респондентов указали, что у них уже предусмотрены CDO или их аналоги, задачей которых является «наблюдение за общим использованием цифровых технологий в интересах предприятия».
На вопрос, какие личные качества составляли успех большого делового лидерства, американские корпоративные руководители наиболее часто отвечали, что это − мышление / отношение (mindset / attitude − 34%) и навыки управления людьми и командами (people skills / team building − 31%).
Deloitte о восходе и закате роли CDO
Пока все идет вроде бы хорошо. Число CDO удваивается каждый год. Однако всего через пять лет эта роль может вовсе исчезнуть. Это − предсказание Deloitte Digital, которая в мае 2015 г. опубликовала интересный отчет «The Rise of the Chief Digital Officer».
Кто становится CDO? В предисловии отчета Майк Бринкер (Mike Brinker), руководитель глобальной Deloitte Digital, идентифицирует три типа CDO, основываясь на результатах встречи на высшем уровне с 50 топ-CDO Силиконовой Долины.
1. Ex-agency. Традиционные интерактивные маркетинговые лидеры, которые рассматривают понятие «цифровой» как «цифровой маркетинг» и вовлечение клиентов. Такие CDO характерны прежде всего для товарных производств с необходимостью привлечения новых клиентов и улучшения поддержки имеющихся.
2. Digital transformation strategists. Активисты перемен, которые были переведены на должность CDO после решения о «переизобретении» (reinvention) их организаций. «Трансформаторы» характерны для отраслей media, tech и retail (где бизнес-модели чаще всего подвергаются разрушению и пересмотру).
3. Technologists. Те, кто рассматривает понятие «цифровой» прежде всего с точки зрения предприятия. Чаще всего они остаются в подчинении CIO. «Технологи» характерны в основном для отраслей тяжелой промышленности − manufacturing, energy и pharma
Автор отчета Питер Хьюз (Peter Hughes) из Deloitte Digital Canada, описывает, как цифровая стратегия переходит в единую корпоративную стратегию.
«Этот новый, цифровой инструмент в маркетинговом комплекте инструментов становится основой совершенно новых способов ведения бизнеса, так же, как дает начало полностью новым бизнесам».
Хьюз отметил также, что «Для многих отраслей промышленности, „Digital“ станет настолько объединенным с основным бизнесом, что не будет больше смысла иметь отдельного лидера и отдельную команду, − как, например, сегодня уже нет смысла в роли Chief Email Officer».
Однако в то же время Хьюз предсказывает, что после достижения некоторого пика распространения CDO на предприятиях, эта роль начнет становиться избыточной и фактически полностью исчезнет к 2020 г. как корпоративная стратегия, поскольку ответственность СЕО становится неотличимой от цифровой стратегии.
Это − графическое представление значимости ролей С-уровня в аналитике и информационном менеджменте, составленное Gartner в марте 2015 г. Интересно, что в 2013 г. произошло разделение роли CIO на две ветви − нисходящую (Back Office) и восходящую (Revenue and Strategy). Другими словами, выполнив свою работу по преобразованию предприятия в «цифровое», CDO либо уйдет в более стабильную область CIO, либо вынужден будет более радикально сменить специализацию.
Согласно Gartner, будущее CIO лучезарно. Но интересен также вопрос о взаимоотношениях CIO и CDO. В апреле 2015 г. Gartner опубликовала результаты исследования на эту тему, опросив 2810 IT-директоров средних и крупных организаций по всему миру.
Однако основной вопрос Gartner поставила им несколько иначе: «Какова значимость CIO в глазах СЕО при наличии в компании CDO (синяя линия) и при его отсутствии (серая линия)»?
Результаты были ожидаемы с точки зрения общей оценки CIO своей значимости. Присутствие CDO очень мешает им. В среднем они считают, что становятся почти в пять раз менее нужными и важными, если в компании есть CDO. В различных сферах деятельности картина разнится, но отраслевой анализ не слишком важен для тематики данной статьи и требует отдельного рассмотрения.
Вместо заключения
И все-таки − каким должен быть CDO? Каким должен быть супер-CDO?
Ризван Хальфан (Rizwan Khalfan), CDO из Canada’s TD Bank, идентифицирует ключевой признак эффективного CDO так: «Способность влиять на других, способность проникновения в суть того, как они должны выполнять свою работу и развиваться в условиях цифрового преобразования».
Что касается сотрудничества с CMO и CIO, говорит Хальфан, то «CIO, CMO и CDO сидят за одним и тем же столом и подчиняются одному и тому же человеку. Это − хорошее позиционирование для сотрудничества и товарищества. Это дает соответствующую разностороннюю экспертизу и обеспечивает достижение результатов, которые в конечном итоге являются благоприятными для клиента».
Доклад Deloitte Digital завершается страницей, на которой изложены примерные планы работы вновь назначенного CDO на 30, 60 и 90 дней. Мы не излагаем здесь полное содержание этого, безусловно, ценного документа. Вместо этого просто проверьте его на себе.