Почему я считаю, что у аутсорсинг компаний нет перспективного будущего, и зачем эффективные и предприимчивые разработчики уходят в продуктовые холдинги?

Расскажу о перспективах этого направления, и, заметьте, не как программист с почти 20-летним стажем, имеющий отношение к созданию некоторых аутсорсинг компаний, а с точки зрения бизнеса и стартапов.

В последнее время тема «аутсорсинг или продуктовая компания» становится все «жарче», и постоянно подогревается спорами в соцсетях, профильных и непрофильных медиа. Да, мнения достаточно противоречивые. Рынок, как известно, крайне перекошен. В аутсорсе – много денег, в то время, как продуктовым компаниям заработать значительно сложнее. Есть одно «НО» - у, так называемого «перекоса», - далеко идущие последствия.

Аутсорсинг, давно состоявшийся и, можно сказать, старый бизнес, который начался еще в далеких 90-х, - после пика популярности, уже на грани спада. Но, все же, пока цены на рынке труда диктуют аутсорсеры, и продуктовая компания, которая хочет получить качественную техническую реализацию своей идеи – должна играть не просто по украинским рыночным правилам, а конкурировать на мировом уровне.

Если говорить о направлении разработчиков – разница незначительная, хотя стоит отметить, что сама суть работы в продуктовой и аутсорсинг компании – сильно отличается. В первой – ты развиваешь свой собственный продукт, идейно принимаешь участие в его создании. А во второй – просто выполняешь часть какой-либо работы, которую тебе дала, пусть и большая компания, но завтра этой работы может не быть. Это, как правило, расхолаживает и демотивирует.

А уверенности в «светлом будущем», нет даже у владельцев аутсорсинг компаний, - мотивировать собственных сотрудников, кроме денег и "печенек", часом бывает нечем, это и мешает развиваться на рынке с большой конкуренцией.

Тем более, крупнейшие компании мира, такие как Google, IBM, Apple, Amazon и другие, вкладывают миллионы долларов в разработку автоматизированных систем проектирования программ, грубо говоря, – создавая роботов-программистов, и довольно преуспели во многих аспектах. Весь этот «большой шум» в области   искусственного интеллекта еще больше привлекает инвесторов в эту отрасль, которая, по идее, приведет к нивелированию профессии программиста. И как бы много на данный момент не зарабатывали разработчики в аутсорсинг компаниях, - это, скорее всего, ненадолго. Поэтому, несмотря на все сложности, связанные с развитием и поиском ресурсов в продуктовой компании, – перспектива лично участвовать в создании и выращивании продуктов для меня более принципиальна, чем уровень компенсации моих затрат.

Хочу заметить, что для работы с продуктовыми компаниями недостаточно быть хорошим специалистом в узкой тематике и разбираться в редких технологических инструментах. Тут нужно думать о конечном результате и принимать в последствии выгодные решения, исходя не только из технических, а учитывая и бизнес-ограничения.

И что интересно, я, технарь до мозга костей, убедился в том, что часто технари не играют решающей роли в создании продукта. Да, они, принимают участие в создании кода, инфраструктуры, отвечают за качество и функционал, но идея успешного продукта приходит в голову в первую очередь человеку очень гуманитарного склада характера, тому, кто ориентируется на людей, и пытается решить их проблемы. От проблемы «что съесть» до проблемы «запустить спутник в космос». Именно поэтому я сейчас в UCG. В очередной раз убеждаюсь сам и убеждаю вас в том, что работа над продуктами интересней, значимей и глобальней, чем рабский труд на «галерах», где разработчики напрочь утрачивают способность думать бизнес-требованиями. Ну а те, у кого живет дух предпринимательства меняют полярность, и устремляются в сторону перспективного – создания продукта, что бы делать что-то значимое не только для своего кармана, а и для людей, в целом.

Статья «CIO как венчурный капиталист» натолкнула на некоторые размышления, да, и просто хотелось поделиться своими ощущениями от той роли, в которой я оказался по своей воле.

Так получилось, что в мои служебные обязанности, помимо ИТ входит работа с венчурными проектами и со всем, с ними связанным.

Еще на прошлом месте работы (как это не парадоксально в рамках должности CIO), мне довелось участвовать во множестве инвестиционных проектов в разных отраслях, в реальном секторе и ИТ, медиа и промышленности. И каждый новый проект, начавшийся или только оцениваемый, представлял для ИТ-подразделения самый настоящий стартап. То есть проект с крайне высоким уровнем неопределенности и риска. Последний же год, уже в рамках иных должностных обязанностей и в другой компании, мне довелось окунуться во всю стартаперскую «тусовку» с головой, получив «на борт» несколько проектов и задание — искать еще.

Сейчас, после поверхностного анализа более 200 проектов, более-менее глубокого — до полусотни и плотного обихаживания полутора десятков, можно попробовать оценить, а каково оно будет, будущим CIO+VC.

Квантовые бизнес-процессы

Эффект, который большинство CIO испытывают при переходе к «облачным» инфраструктурам (специально не акцентирую SaaS/PaaS/IaaS и т.п.) — это нарушение мерности, оперирование в терминах квантовой механики или социологии, а не узлами, функциями и результатами. Даже если раньше инфраструктура и росла дискретно, рост функциональности инфраструктуры можно было предсказать достаточно линейно. Но вот в «облачном» варианте все становится точь-в-точь как в квантовой физике, социологии или теории стартапов:

• неопределенность спроса на продукт или систему (прогнозирование сбыта, маркетинговая функция инфраструктуры, статистики, распределение, доверительные интервалы, сезонность и периодичность нагрузки т. п.);

• квантизация затрат (оплата за использование, модель рекламного бюджета «за клик», нечеткие множества и отношения) на самом микроуровне, за каждую элементарную функцию отдельно и только за время использования;

• гипертрофированный рост объема информации с одновременным падением ее качества (снижение конверсии, необходимость все более масштабных каналов коммуникации и системах хранения — сравните с телевидением и рекламой на нем);

• трудности оценки чего-бы то ни было в отдельно взятый момент времени (доступность или целостность данных в распределенных системах, например), переход к работе с трендами, статистиками и предсказаниями, функциональная, а не атомарная оценка событий или процессов. Тренд становится ценнее валюты баланса и рыночная оценка компании часто оказывается первой или второй производной от функции роста, а не от состояния cash-flow.

При этом у финансов в стартапе наблюдается явный корпускулярно-волновой дуализм. Желающие могут самостоятельно попробовать определить, какие процессы ведут себя как частицы, а какие — как волны. Единственно, что могу сказать — такое поведение бизнес-процессов характерно для венчурных проектов. И для ХaaS. Без понимания хотя бы элементарных аспектов квантовой физики принимать решения и действовать становится очень сложно.

Фрактальный рост

Как растут системы в облаках, точно так же растут проекты в стартапах. Даже еще в до-облачную эпоху, стоило неправильно начать строить систему, как на следующих итерациях она уже диктует как и что делать дальше. Стоит заложить в облачную систему мельчайшее зерно с дефектом — как тут же получаем неуправляемого монстра с непредсказуемым поведением. В стартапах — все строится от команды. Если она здоровая и дееспособная — проект скорее всего получится, но расти он будет от действий каждого участника «зерна зарождения» фрактала. И дефекты на поздних стадиях часто зависят именно от действий первичной команды, которые заложили основу бизнеса.

Интересно, что часто при оценке «зрелости» систем используется совершенно художественный подход — насколько «красиво» сугубо визуально выглядит структура той или иной архитектуры. Так же и со стартапами — насколько красивое «кружево» показывает стартап, настолько высоко его оценивают. Даже в баланс не глядя.

Идеальный CIO+VC — кто он?

Я лишь чуть-чуть приоткрыл некоторые общие свойства современных ИТ-систем и стартапов. На самом деле их сходство еще больше. Каким же должен быть СIО следующего поколения, чтобы быть успешным?

Возможно, выскажу крамольную мысль, но в будущем требования к ИТ-директору будут разительно отличаться от нынешних. Ему скорее придется решать задачи больше в разрезе статистики, психологии и социологии, чем в области инженерно-технической, которая полностью отойдет в парафию СТО или даже СОО. Но есть и одно очень новое свойство, которое должно быть свойственно новому CIO, точнее CIO+VC — предпринимательский дух, склонность к взвешенному риску и умению работать в условиях 99%-й неопределенности.

Такой себе физик-финансист с психологическим уклоном. Однозначно, с опытом руководства.

Признаюсь честно, я - заядлый гаджетоман с почти полувековым стажем. Правда, сразу сделаю оговорку - если гаджетами называть устройства, которые выполняют полезную функцию и умещаются в карман.

Начиналось все с многофункциональных инструментов, продолжилось электрическими и радиоэлектронными приборчиками, фотоаппаратами и вот теперь - смартфоны и планшеты.

Не могу сказать, что я стремился к какому-то большому количеству, скорее наоборот, оно "как-то само" так получалось.

Но я хочу поговорить об увлечении, которое началось каких-то 3 года назад, когда поехав на радиобазар за сменой для вышедшего из строя МР3-плеера жены, я вернулся домой с новеньким iPod Touch 32GB 3-го поколения. К этому моменту у меня уже был достаточно богатый опыт работы с техникой Apple, в том числе и с айфонами, которые на меня производили противоречивое впечатление. По крайней мере как телефоны они тогда мне точно не нравились и идеалом "тупой звонилки" был "John's phone" http://johnsphones.org/. Но у меня в кармане был не телефон, и использовать его я собирался именно как плеер. Точнее мне тогда так казалось. Да и покупалось это не себе - а жене, которая возилась с родившейся совсем незадолго до этого дочкой.

На iTouch поселились читалки для книг, пара простых игрушек и... AngryBirds. Начало было положено :)

Устав от постоянных войн с супругой за право обладать на следующие 30-40 минут "птичками", в следующую зарплату был куплен второй айпод, точно такой же.

AppStore поражал своими масштабами. Первое время хотелось иметь все :) Программы ставились и удалялись, то, что было или казалось полезным оставалось, то, чем пользовался ежедневно поселялись на первом экране. (Жаль, не додумался сделать скриншот на iPhoneOS, когда экранов с приложениями было штук 10.) Очень быстро вошло в привычку - после ужина заглянуть на закладку AppStore "Featured" и "Top 25" на предмет чего-то на десерт к ужину.

Так прошло почти 3 года.

Став в январе 2013 года обладателем iPad Mini решил сделать ревизию софта, чтобы сформировать себе "джентльменский набор". iTouch уже стал моим неизменным спутником и палочкой-выручалочкой на все случаи жизни. От мини хотелось большего.

Задачка оказалась не тривиальной по многим причинам - из почти 400 приложений на 8 экранах, заполненных папками с приложениями и занимавшими 20 из 30 гигабайт памяти нужно было выбрать совсем немного, потому что у мини памяти было всего 16ГБ, но имелась камера и места под фото и видео хотелось освободить по максимуму. (А в личном репозитории приложений в iTunes оказалось более 800).

Первую часть задачи для меня решила сама Apple - почти половина любимых мной программ оказалась только для айфонов. И еще немало имела отдельные версии для iPad, которые продавались отдельно. Дело осталось за малым - что-то сделать с двумя сотнями приложений.

Из теории управления и личного опыта мне было известно, что любое сокращение (издержек, персонала и т.п.) почти неизбежно приводит к увеличению оных на 30% от первоначально "сокращаемых". То же самое произошло и у меня. Безжалостно были удалены все игрушки и "одноразовые" утилиты. Но моя любовь к фотографии сыграла свою шутку. Место удаленных приложений заняли приложения для манипуляции с изображениями. С избытком. Удаленные тяжелые навигационные приложения были с успехом компенсированы кулинарными пособиями в iPad-разрешении. Перечень качелей удаления-установки можно продолжать очень долго. Мне, как UNIX-оиду с многолетним стажем начало казаться, что я снова занимаюсь генерацией системы году эдак в 1990-м. И тут меня осенило! Почти все современные мобильные системы - Android, iOS, Blackberry, Bada, Tizen, ChromeOS, FirefoxOS, PhoneBuntu - основаны на UNIX-подобном ядре! То есть они и развиваться могут в характерных для *nix-систем направлениях!

Проверяем гипотезу - очень похоже. Небольшое количество специализированных, тяжелых, прикладных систем узкого назначения и великое множество микроскопических утилит, выполняющих одну функцию. Не хватает только пайплайнов и скриптов, чтобы аналогия стала полной. Что же это дало? На первый взгляд немного. Но этой капли хватило для того, чтобы единым махом резко сократить число приложений. Это как с выбором дистрибутива линукса и графической оболочки к нему. Просто сформулировать для себя маленький набор правил.

Вот что получилось:

Долой скевморфизм! Об этом писалось много, но у меня в коллекции скопилось не менее трех десятков приложений, которые были просто "красивыми". Может кому-то это и важно, но не мне. Ушли в утиль.

Группируем! Приложения необходимо сгруппировать по функциональному признаку. У меня получилось много групп, но у каждой из них очень четкие границы: почта, офис, коммуникационные приложения, разработка приложений, фотосъемка, обработка фотографий, видеосъемка и монтаж, справочники, навигация, автомобильные полезности, новости, работа с медиа, работа со звуком, текстовые редакторы, векторные графические редакторы, сетевые и системные утилиты, функциональные утилиты, обучение, чтение книг, словари, социальные сети, облачные сервисы, развлечения и игры, медицинские справочники, приложения для занятий с детьми.

Удаляем не используемое! Нужно ограничивать себя одной папкой на одну функциональную группу. В некоторых функциональных группах у меня получилось ну очень много программ. Особенно - по фотографии. Около 3-х десятков очень похожих друг на друга, но обладавших каждая своими особенностями или уникальным функционалом. На сегодня эта задача еще не полностью решена, но как потеплеет - после 2х-3х выходов "на природу" справимся.

Создаем рабочие столы! В каждый отдельный момент можно сгруппировать уже группы приложений на разные экраны - рабочие столы. С одной стороны некоторые функциональные группы могут повторяться на разных экранах, но с другой - все под рукой, не нужно долго листать экраны, чтобы найти нужное приложение. Да и упомнить все свои приложения, когда их много - не такая уже и простая задачка. А так - служебная почта и программы для ежедневной работы на одном экране, личная почта и игры - на другом. А программки "на поиграть" с ребенком - на третьем.

Пора подвести итог.
Число приложений сократилось "всего" до 100. Свободное место, с учетом записанной музыки и нескольких книг, которые сейчас читаю, достаточно, чтобы не думать, что оно вот-вот закончится. Подкасты после прослушивания удаляются, как и прочитанные книги (копии хранятся на домашнем "сервере"). И еще есть немного места, чтобы после ужина, на десерт... :)

А как Вы справляетесь со своими приложениями?

Мне очень хочется напомнить всем старый анекдот про блондинку и динозавра. Чтобы долго не пересказывать - у блондинки шанс встретить динозавра равен 50% - "встречу или не встречу". Точно так же и в современном бизнесе. Сейчас, любая не мнимая угроза задает вопрос нам не "сколько?" а "когда?". Может быть именно поэтому большое количество контент-проектов волоком, тушкой-чучелком тянутся поближе к берегам DECIXа и AMSIXа. А тем, кому нужно перемещать пакеты,  ящики и укладывать кирпичи и трубы в родных пенатах - грустно. Пришло время сдавать рисковзвешивательные гаджеты на поверку, а то и вовсе - теребить заначку, чтобы купить новые.

"Люди добрые, да що ж це робиться?". Как было раньше хорошо - весь ассортимент рисков, в хорошей качественной упаковке, в коробочках с этикеточками, разложен по полочкам. Берешь из коробочки, скажем, 100г риска пропадания электропитания, 200г риска обрыва медного кабеля, 700г оптимизма - и бизнес-планчик готов (Да, да - я помню про сильные и слабые стороны возможностей угроз :), не даром в университетах SWOТом кормили).  При этом известные личности закладывали имущество, чтобы купить кошек с правильными хвостами - и оно плодилось и размножалось.

А сейчас что же получается? Представьте, что вам нужно отмерить, скажем, 300г отказа, но у вас только килограммовые гири. Представили? Что, стандартные драйвера не подходят?  Пора теребить букинистов на предмет бессмертных творений Файнзильберга - Катаева из "золотой" серии. И эти умные книги нам говорят, что гири пилить нужно. Хорошо - если получиться пополам, но лучше - на большее количество частей.

Так чем пилить гири риска?

Мне на помощь пришел знакомый физик-сантехник,  который за пол-литра поделился основами ядерной и теоретической спихотехники с элементами нерелятивистской философии. Мой ограниченный разум смог запомнить только несколько основных методов. 

Болшой Адронный Топор Оккама. Простота и изящество, с помощью которого каждый риск считается состоявшимся. Берем все риски, и в произвольном порядке заносим их в список. Топор Оккама говорит, что наибольший вред наносит тот риск, который стоит в списке первым, а 2 любых подряд указанных риска в списке гарантированно обваливают и основную и резервную систему. Остальные можно отбросить. Если они и сбудутся, вам к тому моменту уже точно будет не до них. По крайней мере начальство и так будет напугано всего тремя нарисованными картинкамии.

Трехфазная Четырехзубая пила Максвелла. Говорят, что эта пила приснилась Максвеллу вместе с его знаменитой системой уравнений. Применение Пилы не менее изящно,  но требует некоторого музыкального слуха и чувства ритма. Собственно, для 3х угроз, отрубленных Топором необходимо составить по 4 графика (сойдет и таблица с 4 колонками), на которых нужно изобразить 4 сдвинутых друг относительно друга нормальных распределения, со значениями сигмы, эмпирически определяемой из иннуитентной ставки вашего кредита за новый автомобиль, количества пятен на Солнце и стоимости  покупки пакета акций голубых фишек. Четвертый параметр можно смело снимать с /dev/random - все равно результирующий график будет угрожающе зубаст. Размерность данных не имеет значения, главное, чтобы график выглядел как можно страшнее. Обычно такой график с благоговейным ужасом за закрытыми дверями обсуждают COO и CFO,  что не может не сказаться благотворно на бюджете.

Синхропескоструйка Гейзенберга. Очень простой принцип. Мы можем определить одновременно либо количество угроз, либо размер нашего бюджета на их элиминацию. Причем размер бюджета чаще всего является линейной функцией от испуга начальника/владельца и обратно пропорционально квалификации риск-менеджера.

Вы не без оснований скажете - "это же просто стеб!"  Но тут не так все просто. Сегодняшние системы масштаба среднего предприятия  уже ведут себя как квантовые гидродинамические системы и для оценки рисков необходимо привлекать методы серьезной физики, а не только инженерную статистику.

И когда меня просят просчитать модель угроз я спрашивю - вам как риск взвешивать - для бюджета или на самом деле нужно?  И все потому, что килограмм риска  можно взвесить и в рублях, а можно и в секундах. А можно и в рублях в секунду за секунду.

Автор искренне признателен Владимиру Гнинюку, а также Ильфу и Петрову за помощь в написании этой статьи
Мнения автора могут друг с другом не совпадать.

В веселое время мы с вами живем. Во время перемен. Китайцы точно — люди веселые, но речь не об этом.

Последние пару лет меня не перестает преследовать устойчивое ощущение того, что «все это уже было» и «все это я уже где-то видел». Дело доходит до того, что хочется перефразировать известное изречение, что в ИТ все повторяется, сначала в виде иллюзии, затем — в виде трагедии — и только потом — в виде фарса.

ИТ, как социальный процесс в целом, переживает очередной (на моей памяти уже как минимум пятый) системный кризис. Причем сценарий всегда одинаков — вот мы сейчас забабахаем устройство/технологию/программу и все сразу станет хорошо. Затем, оказывается, что опять забыли про «овраги», где-то стало-таки немного интереснее, цена вопроса возросла в разы, развитие зашло в тупик. Старое ломается а на его месте вырастает неуправляемый монстр, правила игры меняются и все повторяется опять.

Для наглядности, приведу несколько путей развития, которые идут параллельно, пересекаются, взаимно влияют и снова расходятся в разные стороны. образуя сложный ландшафт современной цифровилизации. Всех их, естественно, рассмотреть в ограниченном пространстве не получится, но некоторые знаковые — попробую.

Дорога первая — компьютинг как таковой. Все еще работающий закон Мура увеличивает глобальные возможности компьютинга, который все менее и менее эффективно используется. Цена вычислений падает, но полезность этих вычислений падает еще быстрее. И за многочисленными рюшечками и бантиками полезных алгоритмов или глобальных математических прорывов просто не видно. Маскируются что ли? А ведь какая замечательная была иллюзия, что компьютер в каждом доме позволит решить все насущные проблемы и мы (наконец-то!) заживем. И, блестящим маршем через остовы мейнфреймов, осколки рабочих станций и бежевые ящики персоналок, с планшетами в руках движемся в светлое матричное будущее. Иллюзия? Трагедия? Фарс?! Могу привести парочку хороших маршрутов для информационно-технологического туризма: Fortran->C->Ada->C+±>Java->? Или еще круче — ERP->CRM->BI->Big Data. Для любителей технологического экстрима могу посоветовать маршрут Cobol->J2EE, но с него мало кто возвращается, H1B всех подгребает. Но в нашем ИТ-тур-агентстве есть еще много хороших ландшафтных парков с замечательным набором минных граблей. :)

Шоссе следующее — коммуникации. При видимом росте количества связей и их пропускной способности, связность цифрового пространства уменьшается, концентрируясь вокруг очень малого количества ресурсов, полезность которых становится их брендом. Или бесполезность, с которой уже невозможно бороться и приходится ее, бесполезность, как-то бизнес-использовать. Вот вам еще несколько технологических тропинок: Compuserve->AOL->Altavista->Yahoo->Google, Chat->ICQ->Skype->Facebook и для любителей хардкора SMS->MMS->Twitter. Администрация оставляет за собой право изменять маршруты без предварительного уведомления. Страховка от несчастного случая в стоимость билета не входит.

Дорожка очередная — информация. Мы ее едим, в ней купаемся, просто жрем и тонем. Во всеобщем информационном потоке уровень полезной информации снижается до катастрофического уровня. Мы живем в эпоху цифрового мусора и всеобщей цифровой, хорошо структурированной, доступной и дешевой помойки. Мы ведем ненужные разговоры, пишем письма, которые никто не читает, делимся фотографиями, как мы замечательно сходили на горшок или поели... Ау, туристы? Вам на этом цифромусорном Эвересте не холодно? Не жарко?

Хм, однако очередной фарс получается: «Дайте нам побольше устройств для бесполезного проживания жизни!»

С каждым витком эволюции ландшафт мира перепахивается очередным оврагом новых ИТ-иллюзий (читай — технологий), а нам, простым и не очень ИТ-профессионалам, в очередной раз приходится осваивать одну и ту же профессию — проводников-следопытов или гидов-экскурсоводов. А про цифроэкологию потом подумаем?

Вот такое веселое время. Наверное пора помечтать и сформулировать свою собственную иллюзию, в которой люди живут в реале, а не в социальных сетях, полезные устройства выполняют полезную работу, цифровые дворники и инфосжигательные заводы уменьшают запасы лишней информации, мы будем убирать свои инфоквартиры и выносить за собой цифромусор, как когда-то научились не выливать помои на улицы городов. Может пора цифроканализацию изобрести и силой вводить цифрогигиену, чтобы мыли свои флешки перед тем как их куда-то вставлять?