В разных источниках можно много прочитать о том, как правильно управлять проектами. О том, что одновременно дешево, качественно и в срок не получится, о том, что ресурсами нужно грамотно управлять, и риски нужно учитывать и анализировать, и о том, что можно стать сертифицированным руководителем проектов и тогда твой оклад повысится и карьера пойдет вверх. И все это правильно, только об одном не пишут: какие факторы учитывать при оценке рисков.

Например,  у Заказчика заболел ответственный сотрудник (или руководитель) проекта. У руководителя проекта со стороны Исполнителя есть два выхода:

•  Подготовить и подписать протокол о переносе сроков проекта в связи с болезнью ответственного сотрудника (железобетонный аргумент).
•  Попытаться найти способы оставить сроки сдачи проекта без изменений, при этом риски проекта, возможно, возрастут, да и работы у руководителя проекта станет больше. При этом, есть шанс приблизиться к достижению стратегических целей организации Заказчика, хотя в уставе проекта эти цели могут быть и не отражены.

И вот что интересно, большинство сертифицированных руководителей проектов выбирают  первый путь. Все несертифицированные руководители проектов (самоучки) выбирают второй путь,  пытаясь спасти сроки проекта и стремясь достигнуть стратегических целей проекта.

Ситуация напоминает описанную в романе Валентина Пикуля «Реквием каравану PQ-17». Во время крушения кораблей каравана при низкой температуре воды, выживали только неопытные пловцы. Опытные экономили силы и замерзали, так и не дождавшись помощи. А неопытные, барахтались что есть сил, и это позволяло им не замерзнуть и дождаться помощи.

Фраза, вынесенная в заголовок, принадлежит устам моего первого руководителя в проектном бизнесе. Дело было в далеком 1990-м году в советском институте. Мой руководитель сектора как раз и занимался продажами проектов и ведением договоров. Так он описывал необходимость делового костюма при подписании контрактов.

Сейчас множество тренеров готовы за умеренную плату рассказать о том, как продавать проекты. В этих тренингах описаны все этапы сделки и проблемы, с которыми придется столкнуться на каждом из них, и способы их преодоления. Только об одном не рассказывают – что продавцу придется быть не только в курсе продукта, который он продает...

Вот такой вот это бизнес – придется демонстрировать кругозор, вникать в проблемы клиента, понимать с полуслова, с полунамека то, что заказчик хочет на самом деле – фактически выступать бизнес-консультантом. Об этом умалчивают на тренингах, потому что научить этому не могут – слишком долго это. И ходят обученные такими тренерами продавцы: по-деловому одетые, с правильной улыбкой и нужными фразами, и все графики звонков и встреч выдерживают – только продать не могут ничего. Ситуация очень похожа на описанную в прошлых постах в области ИТ-маркетинга. Ну вот откуда берутся хорошие менеджеры по продажам проектов?

При организации сбытовых бизнес-процессов один из самых захватывающих моментов находится в пограничной области окончания маркетинга и начала продаж. Интригующий он потому, что в соответствии с американской моделью менеджмента, маркетингом и продажами занимаются разные подразделения.

А достигать с их помощью можно одних и тех же результатов. Например, с точки зрения предприятия, занимающегося ловлей рыбы, можно просто отправить сейнеры в океан и каждый из них что-то да поймает – это «продажный» подход. А можно построить навигационную систему, следящую за рыбными косяками и отправлять сейнеры именно в ту точку и в то время, когда там можно поймать максимальное количество рыбы – это «маркетинговый» подход.

Чего ждет отдел продаж от маркетинга? Конечно, эффективных новых клиентов. Эффективный клиент – это такой клиент, который обратился  компанию не потому, что ему пообещали в рекламе что-то красивое, а потому, что он действительно хочет купить продукт или услугу. Странно, но насколько я понимаю, в вузах этого не преподают – отсюда и всевозможные «косвенные» методы оценки эффективности маркетинга, никак не связанные с продажами. Легко ли построить слаженную работу подразделений маркетинга и продаж? Судя по картине рынка – очень сложно и редко кому удается. Один из выходов: совмещение этих двух функций в одном лице – но это уже другая история о смене модели менеджмента.

Директора «первой волны», они же владельцы, начинали нанимать профессиональных менеджеров, в том числе и менеджеров по маркетингу. Менеджеры по маркетингу отлично знали, что главные инструменты продвижения – это фирменная презентация, реклама и акции для покупателей (их так учили в ВУЗах). В результате обороты и доходы увеличивались независимо от проведенных мероприятий, менеджеры проделывали колоссальную работу и все были довольны.

Но сейчас внешние условия изменились, происходят падение объемов продаж практически во всех сегментах и активный передел ИТ-рынка. Маркетинговая деятельность в этот сложный период требует быстрого и логичного переосмысления и формулирования новых тактических и стратегических целей. Все ли менеджеры по маркетингу готовы к этому вызову рынка? Много ли Вы знаете специалистов в этой области, которые уже изменили свои стратегии и логически доказали достижимость заявленных результатов? По моим наблюдениям – таких немного. Возможно, их станет больше?

Когда полтора года назад я решил прибрести смартфон, то остановился на устройстве с Windows Mobile и сенсорным экраном. Я очень хотел пользоваться электронным словарем в командировке, работать с Excel и надежно синхронизировать контакты с Outlook. Понятно, что выбор -- во многом дело вкуса, но мой выбор был сделан так.

Аппарат вполне сносно работал на протяжении следующих 15 месяцев после покупки. Ну, блокировка не работала, ну Internet Explorer создавал массу временных файлов, которые надо было вручную удалять -- но разве ж это проблема? Потом на экране появилась область, в которой он перестал быть тактильным, т. е. в целом экран функционировал нормально, а вот в маленькой области размером 2х2 мм -- не работал. И тоже бы не страшно, если бы эта область не располагалась в правом верхнем углу, т. е. закрыть любую из запущенных программ я мог только выключением устройства.

Я понял, что устройство нуждается в ремонте, но как всегда проблема возникла в период активных командировок, и ремонтировать устройство я никак не мог. Повернул себе изображение на экране в горизонтальное положение и работал -- ну неудобно расположение кнопок, но звонить то можно... И тут в устройстве "полетела" калибровка экрана, да так, что для ввода PIN-кода необходимо было поворачивать изображение на экране устройства в вертикальное положение -- иначе необходимо было осуществлять нажатия за пределами экрана... Тут уж я не выдержал и при первой же паузе позвонил в авторизованный сервисный центр. Там меня обрадовали: отремонтировать можно, стоимость приемлемая, ремонт займет неделю, однако запчастей сейчас нет и неизвестно когда будут, поэтому обращаться к ним в ближайший месяц не стоит.

Друзья порекомендовали мастера, он все сделал за один день и даже прошивку обновил, в общем, все отлично. Даже блокировка экрана заработала, да как! Первые часы все входящие звонки сбрасывались блокировкой автоматически. Это я легко преодолел, порывшись в настройках устройства. Но дальше блокировка начала автоматически включаться вместе с подсветкой экрана -- и через три часа я получал полностью разряженное устройство. Никакие настройки не помогали и первые дни я мужественно оставлял устройство заряжаться каждую ночь. Решение пришло неожиданно -- после очередного выключения все прошло само, блокировка перестала включаться автоматически. С тех пор пару раз в месяц она дает о себе знать тем, что разряжает устройство. Но теперь-то я знаю, как с этим бороться, -- следует просто выполнить перезагрузку мобильной ОС.

Вопрос: мне одному так везет или для применения таких аппаратов надо быть опытным пользователем Windows?

Во время кризиса в большинстве отраслей экономики сократилось количество транзакций. Исключение составляют индустрии, испытывающие рост продаж именно во время сложной экономической обстановки, например, торговля контрацептивами.

Так как транзакций становится меньше, а сложность их не убывает, то сейчас активно обсуждаются новые инструменты экономии вроде модели доставки программного обеспечения в виде услуги (Software-as-a-Service, SaaS). Она предполагает, что заказчик платит не за владение решением, а за факт его использования. Например, известно, что количество кредитов для физических лиц в Украине в последнее время резко сократилось. Но то небольшое число кредитных дел, которое есть, все равно необходимо пропускать через четкие процедуры проверки правильности документов и принятия решения о предоставлении кредита. При малом объеме транзакций закупка специализированного ПО по стандартной схеме выглядит не совсем рентабельным мероприятием. Поэтому следует обратить внимание на SaaS-подход. В этом случае оплата могла бы производится с учетом каждого обработанного кредитного дела. Соответственно, если таковые отсутствуют, ничего платить не надо.

Приведенный пример является лишь иллюстрацией того, как один из нестандартных подходов к автоматизации бизнеса может применяться во время экономического кризиса.