В презентации SAAS Money Metrics от Institutional Venture Partners присутствует слайд с перечислением ЕБИТДЫ крупных SAAS-компаний, некоторые из которых в последнее время либо вышли, либо готовы выйти на публичные рынки, где волки Уолл-Стрит устроили им весьма холодный прием (график акций компании Marketo приведен ниже).

Открытый вопрос индустрии – работают ли SAAS-модели?

Andreessen Horowitz, в портфеле которого можно найти и SAAS-компании, уверен, что работают. Аргументы очевидны – к SAAS-компаниям идут, дабы аутсорсить некую часть своего бизнеса, идут только после того, как внутри компании оценили вариант построить все самому и решили остановиться на SAAS-решении (т.е. финансовое крыло компании дло добро, так как считает Total Cost of Ownership SAAS-продукта ниже), а вот уйти от него весьма непросто, так как если все настроено правильно и работает, то переходить на другого вендора – геморрой еще тот, и не каждый CIO такое одобрит, а если и одобрит, то многие SAAS-продукты настолько дешевы, что подпадают под бюджеты подразделений и отделов, которые будут грудью стоять за того вендора, который прижился в их конретной ситуации.

Уол-Стрит же применяет к SAAS-компаниям метрики коробочных продавцов софта, где лицензия на какой-то Oracle продается на пять лет вперед и стоит $50,000, которые компанией-продавцом сразу же занесены в бухгалтерию за квартал, в котором лицензия была продана. В то время как SAAS-компания, продающая тот же софт по цене $10,000 в год или $850 в месяц за квартал в своей финансовой отчетности могут показать 3 месяца по $850 каждый. И если сравнивать Oracle с квартальной выручкой $50,000 и SAAS-вендора с квартальной выручкой $2,550

Самый известный аргумент против написан SAAS-вендором Джейсоном Коуэном, который продает народу по SAAS-модели платный WordPress-хостинг. По словам Коуэна, при оценке SAAS-бизнеса нужно смотреть на аннулированные контракты, либо, поскольку речь о SAAS, где клиент теоретически продолжает оставаться в системе, но просто перестает пользоваться сервисом и не крутит счетчик, позволяющий снимать деньги с его кредитки, на аккаунты, выручка с которых резко упала. Таких показателей может быть несколько:

• процент клиентов, которые разорвали контракты за последний день, неделю и месяц
  • из них процент новых клиентов, которые после пробного периода просто перестают пользоваться сервисом (этот показатель всегда будет выше основного и иногда куча новых клиентов месяцем позже приведет к куче аннулированных контрактов, что загадит общую статистику)
• общее количество разорванных контрактов за последний день, неделю и месяц
• процент разорванных контрактов за всю жизнь компании (должен идти вниз в успешном бизнесе, так как новых клиентов постоянно прибывают)
• процент разорванных контрактов, где клиент потом вернулся

По словам Коуэна понять причину разрыва контрактов – это понять перспективность SAAS-модели в целом. В некоторых случаях, типа Marketo, затраты на привлечение новых клиентов только теоретически снизятся в светлом будущем, реальной же является ситуация, где бизнес теряет столько же клиентов, сколько находит, и не является жизнеспособным:

There’s a tacit assumption that if only we just stopped spending to grow, we’d be profitable.  Thus, this “really is” a profitable company, and the only reason it’s not is growth, which means market domination, which is a Good Thing.

The fallacy is: That time never comes.  No company stops trying to grow!  The mythical time when growth rates are small so the company reaps the rewards of having a huge stable of profitable customers never arrives.  When do you “show me the money?”

It’s worse. Growth becomes harder and harder for SaaS companies because of cancellations.  Even with a great retention rate (e.g. 75%/year), you have to replace 25% of your revenue with new — which means unprofitable – customers just to break even in top-line revenue!  More losses, more unprofitability.

Долгосрочная жизнеспособность SAAS-модели

Ежегодный отчет компании Ericsson о состоянии дел на мобильном рынке содержит ряд интересных цифр плюс прогнозы касательно развития мобильного рынка через пять лет. Основной бизнес Ericsson сегодня – это продажа оборудования мобильным операторам, в итоге изрядное количество страниц в отчете посвящено оборудованию, которое стоит закупать на телефонные вышки, но компания также старается предсказать модель поведения пользователей.

6,8 млрд мобильных пользователей в первом квартале 2014 г., более 2 млрд подписчиков платит за мобильный интернет.

К концу 2019 г. Ericsson прогнозирует 9,2 млрд мобильных пользователей.

Из них 2,6 млрд платных LTE-подписок.

Подавляющее большинство подписчиков в северной Америке и Азии к 2019 г. будут сидеть на LTE-соединении.

Объем мобильного интернет-трафика за первый квартал 2014 г. превысил объем мобильного интернет-трафика за весь 2011 г.

Больше половины трафика придется на видео, 10% – на социальные сети.

Тот же тезис, но график показывает темпы роста.

Основные цифры.

Мобильный рынок в 2014 и 2019 гг. от Ericsson

Уильям Торндайк пытается дистиллировать качества успешного гендиректора. Подобных книг на одной только полке в книжном магазине десяток с лишним, не говоря уж о каталоге Амазона, многочисленных журнальных статьях с этими самыми гендиректорами на обложках, case studies от бизнес-школ и т.д. Успех в книге Торндайка – это максимальный рост цен акций в период пребывания конкретного СЕО во главе доверенной ему компании.

При этом из анализа следует исключить бабочек-однодневок, чей успех на бирже мотивирован финансовыми махинациями – акции компании VA Linux Systems, как мы помним, в первый день выхода на публичные рынки подскочили на 698%, а до этого лидером биржевых IPO была компания TheGlobe.com, акции которой в первой день подпрыгнули на 606%, но где обе компании сегодня? Из списка также выпадают «легендарные» СЕО типа Джека Уэлча (General Electric) и Луи Герстнера (IBM), так как их мастерство проявилось в другом контексте – внедрение новой корпоративной дисциплины и разворота компаний-громадин в условиях быстро меняющегося рынка. Но в то же время ни рост акций GE за период правления Уэлча, ни рост акций IBM за период правления Герстнера инвестора в целом не обогатили.

В итоге Outsiders – это фокус на восьми гендиректорах, за длительный период правления которых их компании в плане роста капитализации опередили не только рынок в целом, и не только свой сектор в частности, а и исторические показатели других успешных компаний. Первой точкой отсчета в этом рейтинге является цена акции в день прихода на работу нового гендиректора, последней точкой – либо цена акции в момент его ухода, либо же, в случае все еще работающего СЕО, цена акции в день утверждения книги редактором.

Ниже график из пролога к Outsiders сравнивает рост акций на рынке в целом (индекс S&P 500), рост компании General Electric при легендарном гендиректоре Джеке Уэлче и восьми компаний, управляемых гендиректорами-“аутсайдерами”, героями книги, которые пришли в индустрию со стороны. График как единицу измерения использует множитель индекса S&P 500 за это же время – понятное дело, что для самого индекса (линия точечным пунктиром) этот множитель будет константой.

В главах в качестве инструмента измерения используется доллар, проинвестированный в индекс S&P 500, тот же доллар, но в портфеле сектора, к которому принадлежит рассмотренная компания (так как понятно, что изменение цен на акции, скажем, конкретного производителя автомобилей, бессмысленно без оценки сектора в целом) и тот же доллар, вложенный непосредственно в акции рассматриваемой компании.

В книгу попало 8 гендиректоров:

Том Мерфи (Capital Cities Broadcasting)

Генри Синглтон (Teledyne)

Билл Андерс (General Dynamics)

Джон Мэлоун (TCI)

Кэтрин Грэм (Washington Post Company)

Билл Стириц (Ralston Purina)

Дик Смит (General Cinema)

Уоррен Баффет (Berkshire Hathaway)

Как видно, компании, проанализированные Торндайком, не сосредоточены в каком-то конкретном секторе либо географическом рынке. Некоторых из гендиректоров уже нет в живых, другие же и по сегодняшний день управляют компаниями. Что же объединяет столь успешных гендиректоров?

• Все они пришли со стороны и были мало знакомы с отраслями, в которых работали. Даже Кэтрин Грэм, получившая компанию Washington Post от супруга, до самоубийства мужа мало интересовалась особенностями бизнеса. По мнению Торндайка, гендиректоры, взращенные индустрией, фокусируются на краткосрочной оптимизации, и тем самым не дают своим компаниям расти в других направлениях.
• Каждый главной обязанностью гендиректора видел эффективное распределение капитала. В итоге компании многих превращались в эдакие концерны с мало связанными между собой продуктами, что позволяло “доить” существующих коров и субсидировать новые проекты. Главы книги, по сути, посвящены эффективному распределению капитала на примере 8 гендиректоров.
• Практически все СЕО из списка делали упор на минимизацию налоговой базы. При наличии сверхприбылей компания начинала искать возможности для внутренних инвестиций либо выкупать другие проекты, чем снижала налогооблагаемую прибыль. Если интересных проектов не было (либо продавались они за слишком большие деньги), компания выкупала собственные акции. Практически никто не возвращал деньги через дивиденды из-за их низкой налоговой привлекательности для компании – мало того, что компания вначале платит налог на прибыль, так и получатели дивидендов затем в зависимости от своего статуса платят соответствующие налоги на этот источник доходов. Джон Малоун по сути изобрел метрику EBITDA в попытке минимизировать налогооблагаемую прибыль и стал пользоваться ею для оценки эффективности бизнеса в то время как все остальные еще использовали стандартную оценку компании по ее прибыльности.
• Каждая из компаний в какой-то момент делала крупное (больше 25% от своей стоимости) приобретение. Чаще всего покупался новый бизнес, не связанный с нынешней деятельностью компании.
• Процесс размещения капитала требовал прогноза прибыльности новых и существующих проектов. Если прибыль была никакая по сравнению с проектами-конкурентами, проект либо убивали, либо не финансировали вообще. Berkshire Hathaway на момент ее приобретения Уорреном Баффетом была текстильной компанией, за все время работы Баффет ни разу не посчитал инвестиции в текстильную составляющую его концерна приоритетными.
• Наличие концерна требует децентрализации управления. Баффет любит повторять, что самая главная задача гендиректора – это нанять правильного человека, которому затем можно отдать бразды правления и полную автономию. Использую аналогию паука и морской звезды из другой книги, все успешные компании в Outsiders – это морские звезды, не зависящие от “мозгового центра” ни в чем, кроме капитала.
• Ни одна из успешных компаний не уделяла внимания карго-культизму и нормам поведения, которые в прессе ассоциируют с успешными компаниями – они не выстраивали красивых офисов, не окучивали финансовых аналитиков с Уол-Стрит, не закупали частных самолетов для “эффективного” передвижения своих управленцев. Этим, впрочем, успешно занимались их конкуренты, результаты которых для их акционеров выглядят не столь впечатляющими.

Из прочитанного: The Outsiders

Три недели назад Wall Street Journal опубликовал информацию о предполагаемой продаже Square. Публикация вскоре была опровергнута компанией, но из статьи можно почерпнуть финансовое состояние компании – платежей обработано на $20 млрд, комиссия Square – 2,75%, итого выручка компании – $550 млн. По итогам года Square потеряла $110 млн, а из $340 млн, поднятых за последние три года, на банковском счету компании осталось “меньше половины”. Следующую статью – об откате мобильного платежного клиента Wallet и переносе фокуса на приложение, позволяющее делать предварительные заказы (типа OrderAhead), WSJ уже написал с заголовком, который заканчивался словами “as troubles mount”. Анонимный источник на Secret говорит, что и Square, и Box, сейчас находятся в активном поиске потенциального покупателя, и стараются преподнести свой выходы как “успешные” вместо “срочной распродажи”, какими они являются по сути.

Не знаю насчет Box, но в случае Square подобный ход был бы странным, так как при выручке в $550 млн и убытках в $110 остальные их расходы – зарплаты сотрудникам и затраты на серверные мощности остаются фиксированными. По-прежнему варьируются отчисления кредитным компаниям, чьи карточки Square обслуживается, но и тут мы не знаем, какие льготы доступны игроку с годовым оборотом в $20 млрд. Прыжок с $550 млн годовой выручки в $660 млн предусматривает годовой рост бизнеса в 20%, и здесь есть такие очевидные двигатели роста как

• рост продаж у существующих клиентов Square
• рост отчислений в сторону Square со стороны малого бизнеса, который попробовал Square для небольшого числа транзакций, а теперь не против проводить через терминал компании более крупную часть своих продаж
• новые клиенты
• новые продукты, типа приложения Order и сервиса Feedback

Компания, похоже, слила ряд внутренних документов журналу Fortune, дабы избежать волны негативного пиара. Как положено, компания отказывается комментировать неофициальные документы, а вот венчурный инвестор и член совета директоров подискутировать на тему непризнаваемых документов вовсе не против:

"The gross profits we earn on transactions already pay for the non-growth expenses of the company," said Roelof Botha, a partner at Sequoia Capital and a board member of Square. "We could be profitable tomorrow morning if we said, ‘Lets not spend money to keep growing.’ "

Из статьи Fortune также понятно, что:

• годовой run-rate уже достиг заветных $30 млрд, т.е. грубо говоря выручки в $825 млн (при комиссии в 2,75%)
• с комисионных в 2,75% примерно 1,75% уходит кредитным компаниям и банкам-эмитентам, 1% остается в Square
• у компании 900 сотрудников, и рост затрат на сотрудников – это осознанный шаг, только за последний год их было нанято 300
• у компании $155 млн на счету и кредитная линия в $225 млн
• убыток компании составил $100 млн по внутренним методам расчета, если перевести эти цифры в плоскость EBITDA, то убыток составит $67 млн

Над Square тучи ходят хмуро?

Через анонс на Hacker News нашел относительно простую в обращении утилитку Syncthing, которая позволяет воссоздать базовую функциональность Dropbox – синхронизацию конкретной папки на своем сервере со своими ключами для шифрования.

Код (на языке Go) лежит в открытом доступе на GitHub, клиенты для каждой из операционных систем доступны там же. После установки syncthing каждый из хостов получает уникальный ключ, двухсторонний обмен которыми и создает канал для синхронизации папки. Под Windows это по умолчанию C:\users\<current_user>\Sync, под линуксом это ~/Sync.

Для VPS я использую Digital Ocean (512 МБ оперативки, 20 ГБ дискового пространства, терабайт траффика за $5 в месяц), из дешевых еще есть Atlantic.net или Ubiquity, под сервер можно приспособить и домашний компьютер с большим жестким диском, если он всегда находится в онлайне.

Интерфейс для обмена ключами пока существует только в Web-версии, которая запускается сугубо локально, поэтому на VPS-сервере придется (и в документации этот момент не очень подробно описан)

• разархивировать нужную версию syncthing в отдельную папку (пакетов для apt-get или yum у них еще нет)
• запустить linux-клиент, чтобы дать ему возможность создать конфигурационный файл
• в конфигурационном файле по адресу ~/.config/syncthing/config.xml найти строку <address>127.0.0.1:8080</address> и временно заменить ее на <address>:8080</address>
• открыть порт 8080 через /sbin/iptables, если доступ к нему закрыт
• перезапустить клиент ./syncthing дабы тот считал новые конфигурационные данные
• добавить нужные ключи на обоих клиентах, между которыми требуется синхронизация, по адресу http://123.456.789.012:8080, где 123.456.789.012 – IP сервера
• конфигурационный файл ~/.config/syncthing/config.xml вернуть в изначальное положение, порт 8080 при необходимости снова закрыть от внешнего доступа
• перезапустить клиент ./syncthing дабы тот считал новые конфигурационные данные

[VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: syncthing v0.8.5 (go1.2.2 linux-amd64) jb@jborg-mbp 2014-05-11T18:46:09Z
[VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: My ID: VE4LGU2XU QQQQQQQQQQQ WWWWWWWW EEEEEEEEE RRRRRRRRRRRR TTTTTTTTTTT YYYYYYYYY
[VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: Starting web GUI on http://127.0.0.1:8080/ [VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: Populating repository index
[VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 INFO: No UPnP IGD device found, no port mapping created (read udp4 0.0.0.0:41696: i/o timeout)
[VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 INFO: Sending local discovery announcements
[VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 INFO: Sending global discovery announcements
[VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 OK: Ready to synchronize default (read-write)

Статус канала для синхронизации можно всегда проверить в Web-интерфейсе на локальной машине по адресу http://127.0.0.1:8080

Сам себе Dropbox

Журналист Адам Лашинский встречается с нынешними (а также с экс-) сотрудниками Apple в попытке найти ответ на вопрос – чем именно отличается Apple от когорты конкурентов и что делает ее не такой, как все? Именно Стив Джобс, вернувшийся в компанию после продажи ей же своего нового стартапа NeXT, личным раздражительным фактором назвал трансформацию Apple в “такую как все” заурядную компанию. Попытки дать простые односложные ответы на этот вопрос находят кучу контр-примеров – кто-то скажет, что Apple выигрывает за счет своих инвестиций в дизайн, но мало ли прогорело дизайнерских компаний; другой приведет теорию, что Apple получила фору за счет высокого уровня вертикальной интеграции, но на рынке есть также куча примеров весьма тесной интеграции с последующим банкротством компании в частности и обустроенной интегрированной инфраструктуры в целом.

Одним из основных ноу-хау Apple Лашинский называет нетерпимость компании к коллективной ответственности – несмотря на то, что поделена она, как и многие другие, на подразделения и отделы, Apple использует метод личной ответственности за проект в целом и за каждую его часть. Конкретный проект (скажем, следующий iPad) ведет не “подразделение” и не “отдел”, а конкретно DRI (directly responsible individual), которому подчиняется человек, ответственный за, скажем, календарное приложение, который работает с человеком, ответственным за интеграцию этого приложения с почтовым клиентом. Подобный подход приносит свои неудобства – сотруднику весьма трудно уйти в отпуск, если проект, за который он несет персональную ответственность, готовится к запуску, но внутри Apple это срабатывает, и отпуски часто назначаются в массовом порядке неделю после запуска.

Отсутствие коллективной ответственности за проекты порождает определенный режим секретности, который компания использует по максимуму. Как в советском анекдоте “в Америке цеховый рабочий не знает, что делают в соседнем цехе, в Германии рабочий не знает, над чем работает его сосед, а у нас я сам не знаю, че я делаю”, распределение информации внутри Apple происходит по принципу “задавай вопросы, только если ответы на них критичны для твоего проекта”. Стив Джобс неоднократно подчеркивал, что утеря секретных данных наносит компании финансовый ущерб – информация, просачивающаяся в прессу сводит на нет усилия организаторов конференций и презентаций. Кроме того, редко какой продукт, попавший в прессу на ранних стадиях разработки, впоследствии был воспринят на “ура” при официальном запуске – в процессе разработки неизбежно сталкиваешься с ограничениями, проблемами с поставками компонентов, накладками в работе партнеров, и в итоге урезаются углы и аннулируется функционал. Процесс является значительно более контролируем, когда публика не читает сверх-оптимистичные предсказания СМИ и технологических блоггеров и в итоге не расстраивается, когда выпущенный продукт не соответствует ожиданиям. Лашинский обращает внимание на интересное следствие такого подхода – сотрудники Apple не чувствуют, что работают в большой компании с кучей проектов – из-за секретности, ограниченной информации и указанием сверху следить за своим и только за своим проектом, работа в Apple воспринимается как работа в стартапе.

Следующий интересный факт – относительное отсутствие Apple в Кремниевой долине. Физически, понятное дело, компанию с капитализацией в пол-триллиона и присутствием в пол-Купертино трудно не заметить, но Apple редко проводит семинары, редко приглашает народ к себе на кампус, редко выступает спонсором мероприятий и т.д. И дело даже не в стартаперской движухе – тот же Google в редкую неделю не проводит двух-трех мероприятий для разработчиков, и при наличии свободного времени и доступа к сайту Meetup.com программист в Кремниевой долине наверняка может сконструировать свой календарь таким образом, чтобы попадать в Google каждый день, и лишь немногим реже – в Yahoo!, Facebook, Twitter, LinkedIn, AirBnb и т.д. Автор цитирует экс-сотрудника Apple, который вспоминает свое посещение одной популярной технологической конференции, где все участники с интересом общались в кулуарах, хвастаясь успехами и пытаясь вычислить, как они могут сотрудничать друг с другом, а в стороне от всей этой суеты сотрудники Apple общались между собой. Не в последнюю очередь такая манера поведения приветствовалась на уровне топ-менеджмента – из всей верхушки Apple Стив Джобс  сидел в правлении Disney лишь потому, что оказался ее крупным акционером в результате поглощения Pixar, Тим Кук числился в совете директоров Nike из-за личного желания поднабраться опыта в плане глобального производства и оптимизации поставок у мастеров спортивной одежды. Внутренний документ Apple запрещал кому-либо из сотрудников занимать должности в правлении других компаний, а когда несколько вице-президентов просили Джобса сделать для них исключение, то тот отвечал неизбежным отказом, мотивируя свое решение тем, что те “и здесь едва справляются”.

Казалось бы, столь слабое моральное присутствие в Долине сможет стать поводом для децентрализации Apple, но за исключением магазинов, которые разбросаны по всему миру, и производства, которое сконцентрировано в Китае, Apple не расширяется за пределы Купертино. В культуре компании не прижились видео-звонки и собрания по телефону – все основные решения принимаются в результате личных встреч в штаб-квартире.

Масштабируются ли методы Apple на другие компании? Мнение автора – больше нет, чем да. Уведенные эппловские топ-менеджеры редко приживаются на новых местах – Рон Джонсон был уволен с поста гендиректора JC Penney через год и три месяца после перехода на новый пост, Джорджа Блэнкеншипа поперли из Tesla Motors три года спустя. Не помогают и транспланты – для того, чтобы Марк Пэйпермастер возглавил инженерное подразделение iPod/iPhone, Apple судилась с его предыдущим работодателем (IBM) в течение года. После чего уволила Пэйпермастера полгода спустя, формально – из-за проблем с антенной в iPhone 4, но реально, судя по источникам внутри компании  – из-за “культурной несовместимости”.

Наличие DRI и относительно небольшого (для компании такого размера) слоя топ-менеджмента приводит к следующей проблеме – в Apple нереально трудно подняться по служебной лестнице. Из людей, приближенных к Стиву Джобсу, самый короткий корпоративный стаж числится за Бобом Мэнсфилдом – всего 15 лет. Из компании редко уходят, а примеры Рона Джонсона и Джорджа Блэнкеншипа наверняка и не способствуют текучке кадров (хотя стоит заметить, что уход и последующий стартап Тони Фаделла являются исключением из правила). Apple не требует продвижения по лестнице, считая, что если человек нашел себя в какой-то должности, которая ему подходит и нравится, то настаивать на том, чтобы он теперь занимал управляющую должность, где его таланты могут и не найти должного применения, будет глупо как для сотрудника, так и для компании и ее акционеров. Подобный подход также помог Apple избежать типичной корпоративной “игры престолов”, где в конце финансового года каждый старается перегрызть товарищу глотку ради повышения и возможности добавить приставку “старший” к своей позиции.

В целом книга читается легко – 200 страниц были прочитаны примерно за три дня. В контексте смерти Стива Джобса Лашинский также пытается оценить потенциальные риски компании и проанализировать возможные изменения, хотя Тима Кука, который провел в Apple 16 лет, трудно считать новой метлой, которая будет мести по-новому. Автор посвящает несколько глав личным портретам топ-менеджмента Apple – Тима Кука, Джонни Айва, Скотта Форсталла (книга ушла в печать до его увольнения), Тони Фаделла и др., что наделяет людей, имена которых знаешь только из онлайн-публикаций, личными качествами. Неплохая книга, автор которой решил копнуть глубже, чем большинство книг, исследующих Apple, которые не идут дальше газетных заголовков и анализа пресс-релизов.

Из прочитанного: Inside Apple

Очередной выход Apple на рынок долговых инструментов раскрывает механику ситуации, где компания с балансом в $150 с лишним миллиардов одалживает под проценты $17 млрд. С каждым годом все больше миллиардов Apple оседает за пределами США, ввести же деньги обратно означает расстаться с 35% от суммы, так как придется заплатить американский налог на прибыль корпораций. В итоге выпускаются облигации, для их обслуживания и погашения постепенно пополняется американский счет компании Apple так, чтобы не фиксировать прибыль.

Интересный момент для сторонников теории заговоров – это незаинтересованность людей в Казначействе лоббировать снижение или отмену корпоративных налогов на прибыль ввиду краткосрочных интересов – не желая зависеть от курсовых игр иностранных валют, Apple большинство своего кэша за рубежом наверняка конвертирует в обязательства Госказначейства США, чтобы привязать активы к доллару.

Когда уход от налога на прибыль за рубежом обеспечивается настолько легко – возникает два вопроса: не дурацкий ли это налог и не отменить ли его вообще? Ставка в 35% на домашней территории и (потенциально) 0% за рубежом наверняка стимулирует не те вещи, которые должна бы стимулировать.

Основным аргументом против всегда было потенциальное зависание капиталов на корпоративных счетах вместо их возврата в экономику. Но сейчас на примере того же Apple видно, что и здесь информационно-пропагандистская работа ведется акционерами-активистами, которые при обнаружении на счетах компании большой суммы наличности запускают кампании касательно дивидендов либо выкупа акций. И на уровне дивидендов, и на уровне выкупа акций уже действуют свои налоги, т.е. потенциальные потери от аннулирования корпоративной ставки на прибыль будут где-то там компенсированы.

Apple и облигации

Канадская компания Turnstyle Solutions развернула сеть бесплатных точек доступа в ряде заведений, типа ресторанов и кофеен. Компания регистрирует MAC-адрес телефона или планшета и информацию об устройстве, а если человек залогинится через Facebook, то открытая через API информация объединяется с этим профилем. Поскольку к “знакомым” точкам доступа смартфоны подключаются автоматом, когда находятся в радиусе действия оной, Turnstyle получает примерную картину передвижения человека, которую затем и перепродает заведениям-партнерам. Таким образом ресторан, получивший информацию о том, что больше 60% его посетителей – люди за 30, начинает играть в динамиках музыку восьмидесятых. Владелец другого ресторана в центре Торонто знает, что 170 его посетителей за последние 30 дней посетили ночной клуб, 250 – спортзал.

Аналогично Euclid Analytics продает усилители WiFi для того, чтобы крупные торговые точки могли отслеживать, в какие отделы заходит посетитель и сколько времени он там проводит. Информация сортируется по MAC-адресу устройства и профиль пользователя выстраивается из данных неназванных партнеров. Компания позиционирует себя как “Google Analytics для оффлайна”, и в роли СОО там выступает Скотт Кросби, со-основатель южно-калифорнийской компании Urchin, продукт которой после покупки со стороны Google получил название Google Analytics. Euclid подняла $5,8 млн в раунде А и $17,3 млн в раунде Б, среди инвесторов – New Enterprise Associates и Benchmark Capital. На TechCrunch можно увидеть базовый отчет для оффлайн-торговца – процент посетителей, которые возвращаются в магазин, процент людей, которые сразу же уходят и т.д.

Практически аналогичный продукт продают итальянский стартап Welllcome и финский Walkbase. Первый на своей странице в AngelList говорит, что пока идут закрытые тесты и платных клиентов нет, второй публикует цены, поддерживает такие вещи, как экспорт данных в Google Analytics, и в числе своих инвесторов называет и Сбербанк России.

Компания Motionloft на сегодняшний день известна не столько своим технологическим ноу-хау, сколько скандалом, связанным с ее основателем и гендиректором Джоном Миллзом, который тратил инвесторские деньги на чартерные рейсы и пентхаус в Лас-Вегасе. Одним из инвесторов стартапа является техасский миллиардер Марк Кьюбан, который при намеке на нецелевое использование средств прислал свою аудиторскую команду, временно отстранил гендиректора от управления компанией, после чего передал материалы об афере в ФБР (которое к февралю этого года сформировало уголовное дело), влил в практически обанкротившуюся компанию дополнительный капитал и вывел ее на стадию, где она может предлагать своим клиентам планы оффлайн-отслеживания клиентов за $279 в месяц. Практически все поисковые запросы по имени компании таким образом пестрят подробностями ареста и обвинения со стороны ФБР, но Motionloft без Джона Миллза делает датчики с низким энергопотреблением, которые с неплохой долей вероятности различают проходящего по улице человека либо проезжающую машину и таким образом могут дать ответ на статистические запросы типа количества человек, проходящих мимо определенной витрины в день, их частоту по времени суток и дням недели и другую аналитику. Аналогично владельцы биллбордов получают возможность отследить количество машин, которые за неделю проехали мимо громадной доски, и на основе полученных данных экстраполировать информацию о количестве людей, которые увидели рекламу.

Скриншот аналитики из журнала Fast Company показывает, что риэлтеры, занимающися коммерческой недвижимость, теперь могут в массовом порядке анализировать оффлайн-трафик и предложить точку, где количество прохожих растет утром, кофейне, а точку, где пик приходится на середину дня – ресторану.

Оффлайн-аналитика

WSJ пишет, что новое поколение весьма требовательно к банковским мобильным приложениям, вплоть до того, что при обнаружении неадекватного мобильного клиента закрываются счета и активы переносятся в более технологично продвинутый банк. Так получилось, что весомая доля платежей в США приходится на чеки, которых в год выписывается 24 млрд штук на сумму $41 триллиона, и до недавних пор единственным вариантом сделать депозит себе на банковский счет была поездка в отделение неподалеку. С появлением смартфонов банки начали экспериментировать с электронным депозитом чеков, где клиент просто фотографирует обе его стороны, по сути повторяя процесс электронной обработки платежа, но у себя дома. Подобное решение выгодно и для банков, и для их клиентов – банкам теперь не обязательно открывать такое количество отделений, а клиентам не нужно тратить время на поездку туда.

Но вся финансовая мощь и ресурсы, направленные на маркетинг банка потребителям, бледнеют, если приложение криво написано либо не работает…

Mike Welsh, a Denver-based waiter, said he favors one of Wells Fargo’s competitors. After being disappointed by his experience trying to make credit-card payments on Wells Fargo’s mobile-banking app, Mr. Welsh said he is closing his account with the San Francisco-based lender and will only use his Bank of the West account. He said he finds the mobile app from that lender, a unit of France’s BNP Paribas SA, easier to use.

Аналогично криво написанный функционал фотографирования и фотообработки может стать причиной для разрыва дальнейших финансовых отношений:

Ryan Allen, a Bank of America Corp. customer in Phoenix, said he has given up on trying to deposit checks using the bank’s mobile app. "It took me 25 minutes to get their app to work," Mr. Allen said, adding that his last mobile check deposit went through only after multiple attempts with several different kinds of smartphones. "It’s quicker for me to drive to the bank."

Банкам помельче и не таким продвинутым в технологическом плане, как их многомиллиардные конкуренты, приходится быстро догонять прогресс – клиенты вспоминают о столь важном функционале как мобильные депозиты при первых же осадках:

"How come this bank with the kind of weather we have in NJ and NY doesn’t have mobile deposits! I’m just going to switch banks," wrote one user on the Google Play app store page for Santander’s U.S. mobile-banking app.

Одной из причин сменить банк становится качество мобильного приложения

Ознакомиться с неудачными правительственными IT-проектами сегодня проще простого – ищешь в газете рубрику “Технологии” или “Бизнес” и из крупных скандалов читаешь как федеральное агентство уволило разработчика поисковика страховок и наняло нового, а в Орегоне Oracle выиграл тендер на создание своего поисковика медстраховок, внедрил предписанные контрактом системы, а после того, как выяснилось, что ничего особо не работает, сумма контракта не позволяла делать дальнейших модификаций, так что Oracle раскланялся и был таков.

Старый способ мышления о взамодействии правительственных организаций и IT-сектора – это проекты и тендеры на их обеспечение. Система посильно работала некоторое время, но уже сегодня выясняется, что по завершению тендера система таит в себе кучу проблем, типа устаревшего формата данных, использования умершего языка, интерфейса под Windows 3.11, проблем безопасности, которые уже некому решать (вендор давно приказал долго жить), а даже если бы и было кому, американские (да и не только) программисты не особо ломятся в правительственный сектор, так как в частном и зарплаты выше, и технологии посвежее.

Тренд программного обеспечения, поедающего мир, так аккуратно описанный Марком Андриссеном, распространяется и на сектор правительственных услуг. Министерство информационных технологий либо офис главного технологического директора страны (в кабинете Обамы есть должность CTO) станет таким же повседневным явлением, как и заполнение налоговых деклараций через интернет либо запись на прием через сайт (все это было в диковинку лет этак десять назад). Такое министерство не заменит тендеры и не станет самостоятельно разрабатывать ПО для правительственных организаций. Оно на архитектурном уровне упорядочит подход к разработке программных систем, которые на сегодняшний день в большинстве стран представляют в лучшем случае зоопарк.

Трехуровневая архитектура преподается студентам информатики на первом курсе, но большинство тендеров на сегодняшний день неизменно влечет за собой требование к разработке как минимум двух уровней, заточенного под конкретного вендора. Офис СТО уровня страны мог бы регулировать правительственное ПО следующим образом:

• Данные. Основной камень преткновения многих сегодняшних IT-систем – это невозможность (либо геморройность) миграции данных из одного формата в другой. Перечень приемлемых стандартов хранения данных либо же (при наличии существующих систем хранения) обязательность регулярного экспорта данных обеспечило бы живучесть данных в будущем.
• Приложения. Здесь снова имеет смысл использовать систему тендеров. Контроль над данными и их форматом позволяет участвовать большему числу компаний, чем закрытый формат данных, где разрабатывать приложения для БД Oracle может только Oracle либо партнер. Продуктом деятельности разработчика приложения является API. Условием участие в тендере может быть обязательное открытие кода (если не в публичном, то хотя бы во внутриорганизационном формате), чтобы разработчику следующей версии было с чем работать. Хотя в ситуации, где приложение является всего лишь связкой между данными и интерфейсом, открытость кода не критична.
• Интерфейсы. Правительство публикует API и принципы работы с ним, разработка интерфейса заказывается либо через тендер (если система закрытая, и интереса к разработке не будет), либо остается на усмотрение любого заинтересованного разработчика. Примером открытого API-портала является data.gov, интерфейсом же на стороне пользователя может быть мобильное приложение, Excel, сайт с подключенными инструментами визуализации и т.д.
• Хостинг и размещение. Одним из больных мест американской федеральной системы поиска и продажи медстраховок была работа с новым поставщиком хостинга, менеджеры которого неправильно оценили потенциальную нагрузку на сервис, что в итоге привело к падению сайта в течение первых нескольких недель после официального запуска. Ряд организаций занимается хостингом самостоятельно, ряд других правительственных структур для установки и поддержки приложений содержит собственные отделы IT. Наличие министерства, ведающего проблемами IT на госуровне позволило бы консолидировать затраты на размещение. Долгое время главным аргументом против переезда внутренних приложений “в облако” были потенциальные проблемы безопасности, сегодня же, когда даже ЦРУ переносит свои приложения в амазоновское облако, противо-облачный аргумент  теряет свою силу.

Почему стране нужен СТО