За минувшие несколько лет я провел более 250 собеседований с кандидатами на самые разные должности: от рядового системного администратора до директора по ИТ одного из дивизионов известного металлургического холдинга.

При этом, всегда старался понять то, что человек может сделать, старался «поймать» его мотивационную волну. Что движет моим собеседником? Зачем ему на самом деле эта работа? Сработается ли кандидат с остальным коллективом? Сможет ли работать самостоятельно и, в том числе, и после моего ухода из компании?

Всякий раз, озвучивая эти вопросы и размышляя над полученными ответами, учился чему-то и сам. Учился у кандидатов. Учился у своих коллег, помогавших мне в собеседовании.

Все это в сумме позволило во многих случаях проводить оценку кандидата в считанные минуты, подбирать именно те вопросы, которые делали «дальнейшее сопротивление бесполезным», которые давали ответ - человек компании передо мной или нет?

Практика лучших компаний допускает собеседование не только с будущим прямым руководителем, но и с руководителями его же уровня. Если вас как ИТ-директора просят посмотреть ведущего специалиста по учету и планированию или заместителя директора по стратегии, не уклоняйтесь от этого, даже если обновление IOS сетевого оборудования вам ближе, чем матрица Бостонской консалтинговой группы и бюджеты с отчетами.

Ну, и на последок. Завершив очередное собеседование, не забывайте задавать вопросы на тему «что же будет дальше?» и самому себе. Обновляйте регулярно собственного резюме, как вариант, профиль в LinkedIn. Время уходит «как песок сквозь пальцы», а цели могут так и остаться в новогодней резолюции тысяча девятьсот надцатого года.

Уже месяц сижу в кресле финансового директора, в котором оказался после длительного странствия по лабиринтам карьеры ИТ-специалиста. И вот задался вопросом, как изменилась моя точка зрения (которая, как известно, определяется местом сидения) на то, каким должен быть идеальный руководитель службы информационных технологий.

Приоритеты в моей деятельности, несомненно, изменились. А вот ожидания по поводу ИТ-руководителя, коим я еще недавно был... Собственно, судите сами.

1. Идеальный директор по ИТ работает не с информационными технологиями, а с технологией ведения бизнеса. Причем с настоящей, глубинной технологией бизнеса, а не той, которая видна на поверхности.

2. CIO приходит не с проблемами, которые создал сам, а с решениями, которые нужны бизнесу.

3. CIO разговаривает с вами не на языке серверов и битов/байтов, а на языке гривен/рублей/долларов, транслированных в баланс и финансовые результаты вашей компании.

4. CIO не ждет, пока ему поставят задачу, а приносит предложения по тем проблемам, которые нужно решить компании.

5. CIO умеет общаться на одном языке не только со своими подчиненными, но и с руководителями его уровня, высшим руководством, а также с поставщиками и конкурентами. (Не только умеет, но и делает это.)

6. CIO ориентируется не только в том, что происходит с технологиями обработки, передачи и представления данных, но и с основным производственным/сбытовым/финансовым технологическим процессом компании.

7. CIO критично относится не только ко всему (и всем) вокруг, но и на себя ретранслирует тот же подход.

Где-то так. А вы как считаете?

В YouTube появился курс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы».  Это с одной стороны не может не радовать поклонников эстонского мастера социальных технологий, слушавших этот курс как аудиокнигу, а с другой стороны может вызвать и недоумение.

Здравый вопрос, который приходит в голову: зачем отдавать то, чем ты зарабатываешь, в сеть бесплатно? Но с другой стороны вспоминаются успешные опыты западных исполнителей, которые резко повысили свою популярность и продажи контента после аналогичных действий.

Сможет ли Владимир Тарасов увеличить свою загрузку как тренер, мне пока неизвестно. Но просмотр видеозаписи этого тренинга меня лично однозначно наталкивает на мысли о его реальном посещении.

Казалось бы, при чем тут ИТ? А при том, что технологии входят в нашу жизнь семимильными шагами, и мы все меньше и меньше задумываемся о том, как они это делают, а все больше и больше пользуемся ими, особо не вникая в то, откуда Google берет серверное пространство для хостинга видео и каким образом это видео демонстрируется нам нашими же устройствами, будь то мобильный телефон, компьютер или телевизор.

Николас Карр по этому поводу высказался еще в 2001 году. А что вы скажете в 2010?

Любая организация начинается с определения тех целей, для реализации которых она и создана. Современные ИТ могут помочь зафиксировать эти самые цели и довести их до каждого сотрудника организации.

Корпоративный хранитель экрана с символами и месседжами компании. Корпоративный сайт, предлагающий самую свежую информацию с полей. Доставка ключевых показателей эффективности бизнеса в почтовый ящик или на мобильный телефон. План-факт анализ в режиме реального времени. Можно еще долго продолжать перечисление...

Иногда ИТ могут не только помочь зафиксировать что-то, но и способствуют достижению этих целей. Скажем, автоматически подрегулировать объем производства или подсказать решение по сокращению затрат. Все в зависимости от потребностей и возможностей.

Современные ИТ могут помочь сделать многое. Но могут ли они помочь руководителю найти тот бизнес-ресурс, который позволит коренным образом переломить сложившуюся ситуацию и привнести радикальные изменения в бизнес, или, наоборот, сохранить конкурентные преимущества?

Один исторический персонаж и крупнейший руководитель в истории человечества говорил, попыхивая трубкой, «У каждой катастрофы есть имя и фамилия». Наверное, ответом на вопрос, чем могут помочь информационные технологии в поиске бизнес-ресурса, тоже будут чьи-то имена и фамилии.  Фамилии тех, кто ставит задачи и фамилии тех, кто их решает.

По-моему, все настолько просто. И настолько же сложно.

А вы как считаете?

Вопрос совершенно не праздный. Тема ИТ-безопасности оказалась в крупных компаниях меж двух ветвей власти. Значит ли это, что конфликт между ИТ-директором и директором по безопасности за ресурс специалистов по ИБ неизбежен?

Думаю, что в компаниях с адекватной моделью работы и решающих в первую очередь задачи бизнеса, этого можно избежать. Каким образом? Можно, к примеру, вынести функцию руководителя информационной безопасности на уровень директора. Можно обеспечить прозрачный для всех сторон процесс согласования задач ИТ, ИБ и СБ.

А можно вообще ничего не делать, считая функцию информационной безопасности надуманной параноиками, и спокойно наблюдать за тем, как ваше конкурентное преимущество потихоньку уходит сквозь пальцы. Или сквозь интернет.

В моей практике руководства ИТ служба информационной безопасности подчинялась как мне (CIO), так и директорам по безопасности. Неудачи во всех случаях были разные. А вот успешная деятельность всегда была только и исключительно в тех случаях, когда «шишки были общие». Но зато она была весьма похожа и ответственна. В общем, все как у Льва Толстого в «Анне Карениной».

А как у Вас?

Где бы не и кто бы из нас не работал, но мы все равно остаемся людьми. А значит существами социальными. А значит точно также требующими общения с себе подобными, как пожарники, велосипедисты и любители эсперанто. Но если о клубах последних слышно все меньше и меньше, то клубы CIO периодически появляются на слуху.

Что же тянет нас к себе подобным?

Конечно, для вендора возможность собрать вместе коллектив людей если не принимающих решения, то уж точно рекомендующих их, важно и нужно. Конечно, для руководителя клуба CIO сам факт такого руководства – неплохая строчка в резюме и бонус для самолюбия. А вот что ведет или наоборот отталкивает от такого клуба нашего брата, директора по ИТ?

Мне лично много дал внутренний клуб ИТ-директоров «Метинвест Холдинг». Возможность одновременно пообщаться с коллегами из нескольких десятков металлургических предприятий, обсудить текущие проблемы не по телефону или видеосвязи, а лично, и при этом вывести на одну волну и сравнимый уровень понимания новейших технологий IBM, HP, Microsoft, Cisco, Sun Microsystems и других компаний была очень своевременной и актуальной.

Сейчас я периодически участвую в клубе ИТ-директоров Новосибирска. Жаль, не получилось посетить последнее заседание, и чаепитие прошло без меня. Но рассчитывать на опыт и связи некоторых моих новых коллег я могу также, как и они на мои.

Так что роль клубов ИТ-директоров для меня ясна. А для вас?

Кадры решают все. И даже вопрос применимости программного обеспечения в бизнесе — тоже в руках этих самых кадров. Не в наших с вами, дорогие ИТ-директоры. Не в ваших, дорогие наши IBM, Novell и Sun Microsystems. А в руках директора по персоналу и его стратегии подбора и удержания сотрудников на наших постсоветских просторах.

Наивно предполагать, что мы сможем найти людей, умеющих осваивать любое программное обеспечение в сжатые сроки. Как говорил в другом месте все тот же лучший друг физкультурников: «Других писателей у меня для вас нет». А для нас с вами на этих просторах нет других пользователей, а те, которые есть, увы и ах, в лучшем случае знают слово Word и пишут слово Excel с ошибкой.

Казалось бы, при чем тут стратегия удержания персонала?

Да все просто — подсчеты говорят о том, что даже в этом случае идея замены Windows на Ubuntu, а MS Office на клон OpenOffice.org вполне живая. Но только в одном случае — если вы и ваш бизнес готовы не только нанимать людей, но и не один год удерживать их. И тогда вы сэкономите на программном обеспечении, отобьете за счет экономии затраты на начальное обучение тому, как все же создавать грамотные документы в редакторе Writer и делать сводную табличку в Calc, и обновление оборудования. Но вернутся ли деньги, инвестированные в морковку удержания персонала?

Всякий получавший сертификат ACCA знает, что согласно теории CRUMPET, бюджетирование является одним из основных инструментов управления организацией. Означает ли это, что данный инструмент нужен ИТ-директору для достижения своих целей?

С одной стороны, бюджетирование соединяет в единое целое намерения, ожидаемые денежные потоки, действия компании на рынке и прогноз по развитию этого самого рынка. С другой стороны, процесс бюджетирования, несмотря на уровень его автоматизации и организации, отнимает уйму времени на подготовку, защиту и имплементацию. Гораздо проще делать все по наитию и потребности.

Честно скажу, однозначного ответа на данный вопрос у меня нет. Хотя у меня за спиной и опыт работы директора по финансам, не только CIO. Придумывать компанию в которой ты давно работаешь при помощи методологий бюджетирования, например, ZBB (когда предполагается будто компании никогда не было, в прошлом никаких решений не принималось, и вопрос целесообразности затрат рассматривается заново) не просто интересно, но захватывающе интересно. С другой стороны, если у тебя под контролем устаревшая ИТ-инфраструктура построенного в седые советские годы завода придумывать все заново может оказаться похожим на разговор Кука и людоедов, которые то ли съели его, то ли нет.

Но одно могу сказать точно. CIO, знающий что такое бюджетирование и при этом не теряющий связи с технологиями, при этом не только информационными, всегда будет востребован на рынке, чтобы там не писали о блеске и нищете ИТ.

PS. На всякий случай, если вдруг для вас этот термин оказался незнаком. CRUMPET – функции бюджета включают в себя c – coordination координацию, r – relevance правильную и нужную информацию, u – unification объединение целей и средств, m – motivation мотивацию, p – profitability обеспечение прибыльности ,e – evaluation оценки, t – time временные рамки осуществления действий

о компании-поставщике, которая стала выкладывать свои перспективные планы по поставке новых продуктов на народ.яндекс.ру и на вконтакте.ру?

Судя по необходимости повышать производительность труда и сокращать срок от производства до поставки клиенту, стоящей как задача перед всем "цивилизованным миром", - я сам ничего плохого не подумал бы. Особенно, если группа была закрытой, а файлы можно было бы удобно и быстро скачать.

Особенно, если меня об этом проинформировали заблаговременно и дали доступ к наполненному контентом сайту.