Странный вопрос, скажите вы. Как же можно оценить отдельный департамент? Да и зачем это делать? На поверку же оказывается, что вопрос, вынесенный в заголовок и не прост, и крайне важен. Но обо всем по порядку.

В качестве руководителя ИТ-службы я имел честь поработать в нескольких организациях. Финансовое планирование и учет везде были налажены по-разному, но при этом затраты на ИТ довольно часто терялись в сумме на общем фоне затрат на железную руду, концентрат, уголь, или закупку книг.

Более того, взглянув на общепринятую финансовую модель подсчета EBITDA, я понял, что корпоративный отдел ИТ в принципе мало что стоит каждому конкретному менеджеру пост-советского предприятия, отвечающему за операционный результат вверенной ему бизнес-единицы. Текущие затраты в условиях все больше отстающей от мировых стандартов ИТ инфраструктуры малы, а все капиталовложения находятся ниже ватерлинии, или другими словами, вне целевого показателя. Да и мировая практика учета все больше топит бизнес-аргументы ИТ-руководителя о необходимости модернизации ERP-системы или серверного и сетевого оборудования. Или, другими словами, целесообразности в выделении средств на то, что и так работает, не появляется.

Всем нам с определенного возраста становится известно, где находится бесплатный сыр. И бесплатный отдел ИТ - это, пожалуй, явление того же порядка. Лично для меня остаются открытыми следующие вопросы.

Как измерить стоимость и ценность ИТ отдела для организации?

Как убедить бизнес в том, что бесплатное ИТ равно отстающему в развитии бизнесу?

Как, в условиях продолжающегося кризиса и разбалансированности стратегического управления, сделать из ИТ равного партнера бизнесу, а не «мальчика» на побегушках?

Возможно, с вашей помощью удастся найти ответ.

Я мог бы долго размышлять на тему , что такое социальные сети в современном мире, и какова их роль для человека думающего, к каким психологическим последствиям и (да-да) экономическим рискам приводит их использование.

Я мог бы рассказать о том, как компании, в которых я работал, еще в 2007-2008 годах (с точки зрения социальных сетей, это эра где-то между мезозоем и кайнозоем) применяли LinkedIn и одноклассники.ру для поиска и переманивания персонала на разных уровнях организаций.

Я мог бы порассуждать о потерях времени, прайваси (слова-аналога в русском языке все еще нет, скоро и само понятие может исчезнуть) и информационной безопасности и то, как их разрушают всякие там вконтакте и ксинги.

Я, наверное, мог бы рассказать и про то, почему, с моей точки зрения, рядом живут и замечательно сосуществуют социальные сети из Web 1.0 и Web 3.0, но потихонечку отмирают зависшие на Web 2.0.

Я даже мог бы рассказать про свой опыт использования социальных сетей.

Но, пожалуй, все перечисленное делать не буду. А просто посоветую вам прочитать или перечитать книгу Тома Петерса «Представьте себе» и задуматься над тем, кто вы такой (или такая) и каким вы представляетесь этому миру. И намекну, что и фейсбук, и все остальные ресурсы, дают нам более широкие возможности «казаться», чем те, что были у наших предков... Но ведь куда важнее «быть»...

Умные организации учатся на чужих ошибках, а мудрые их не допускают. Давайте попробуем для начала изучить опыт умнейших, на основе того исследования, что предлагают IBM и MIT, а потом подумаем, что нужно сделать, чтобы эти самые ошибки не допустить.

Итак, IBM и MIT предлагают нам:

- Фокусироваться на самых больших и самых ценных для организации областях применения BI;

- В каждой из областей начинать с вопросов, а не с данных;

- Включать в проект подходы, вызывающие действия и приносящие ценность бизнесу;

- Продолжать использовать существующие возможности, постепенно добавляя новые;

- Использовать информацию для планирования будущего.

Кроме вышесказанного, опыт показывает, что во время внедрения системы бизнес-анализа стоит с первых же шагов:

- Вовлекать в проект высшее руководство компании и, при возможности, ее владельцев, но не забывать о будущих информационных потребностях на разных уровнях организации;

- Строить систему бизнес-анализа, отталкиваясь от бизнес-стратегии, а не от функциональности системы;

- Помнить о долгосрочности целей, достижение, которых должна поддержать система бизнес-анализа и долгосрочности возврата вложений в нее;

- Внедрять реальную систему, нацеленную на реальные результаты, а не «воздушный замок»;

- В случае если ошибки все же сделаны, признавать их сразу, а не ждать пока информация из аналитической системы окончательно заведет компанию в управленческий и финансовый тупик.

Кому-то может показаться, что пост-советский бизнес все еще далек от подобных вопросов, и собственники в лучшем случае самостоятельно решают подобные вопросы где-то на коленке, и тем не менее количество проектов растет, деньги на них тратятся, а результаты часто далеки от желаемых и от требуемых.

А какова ваша точка зрения?

На днях попался пресс-релиз о семи навыках лидеров, которые нужны ИТ-директорам для того, чтобы руководить результатами.

При всем уважении к аналитическому агентству, его опубликовавшему, первое же предложение ввело в замешательство. Конечно, Gartner – не Министерство финансов и внешней торговли Японии и даже не Министерство труда Украины. Но, по-моему, все умные компании давно поняли, что все решают вовсе не ИТ, и не производственные технологии и даже не дизайн (привет Тому Питерсу и прочим гуру от менеджмента). Все решают кадры, как бы ни банальна и как бы ни избита была эта сентенция.

К счастью, дальше начались более интересные и ценные сведения, и я немного успокоился. «ИТ-директора понимают, что они должны руководить ИТ-процессами. Они даже понимают, что они должны брать на себя лидерские функции и вести за собой людей. Но они не понимают взаимодействия этих своих ролей». Казалось бы, ура! Но…

Коллега прислал интересную ссылку на популярную ныне тему. Я бы даже сказал на одну из двух ныне наиболее популярных. Речь на этот раз о виртуализации.

Австралийский ресурс CIO пишет не о каких то виртуальных вещах про виртуализацию, а о вполне реальных. Пишет о том, что Credit Suisse, один из лидеров мирового банковского сектора начал экономить существенные финансовые средства на затратах на электроэнергию.

Признаюсь мое отношение к виртуализации никогда не было однозначным и бравурным.

В 2005-2007 годах я был ее противником, считая, что для металлургии финансовые потери от отказов физических серверов Intel и AMD платформ гораздо выше стоимости нескольких, пускай даже и десятков, железок и дополнительных затрат на электроэнергию и администрирование, которые нужно еще суметь сэкономить. В одной из компаний, в которой я имел честь работать, мы делали несколько довольно успешных попыток поработать с теми или иными приложениями в виртуальных средах, но пускать в эксплуатацию существенные для бизнеса приложения я все же считал не очень целесообразным.

В 2008 году моя картина мира стала претерпевать изменения. Виной тому как настойчивая реклама вендоров в западной и украинской прессе, так и желание изыскать внутренние резервы и найти пути экономии средств для бизнесов, постепенно входящих в отраслевой или общемировой кризис.

Позже, уже во время моей работы в России, командой ИТ-специалистов, к которой я имел некоторое отношение, был проведен проект оценки целесообразности внедрения виртуализации в конкретных условиях конкретной ИТ-инфраструктуры, с оценкой нескольких сценариев развития информационных технологий и бизнеса. К сожалению, ни один из сценариев, которые прорабатывались, не смог соответствовать требованиям акционеров к показателям возврата средств и экономической эффективности в заданных условиях. И даже появление бесплатных гипервизоров в новых версиях операционных систем от ведущих мировых вендоров не сильно повлияло на расчеты. Хотя сам подход к анализу целесообразности внедрения и получил высокую оценку со стороны так и не получивших контракт системных интеграторов и был поддержан производителем программного обеспечения.

Что же нам делать в таких условиях с виртуализацией?

Можно подождать. В прошлом году в материалах вендоров шла речь о замене 20-25 физических серверов одним новым с применением виртуализации. Сейчас, если верить материалу по ссылке, речь идет уже о 30-ти.

Можно попытаться уговорить лиц, принимающих решение, пересмотреть рамки финансовых показателей, отвечающих за эффективное применение ИТ решений.

А можно взять железку поновее, из тех, которые уже есть и которые поддерживают виртуализацию, выбрать перечень несверхкритичных приложений, которые можно перенести на виртуальные машины уже сейчас и потихонечку начинать экономить своему бизнесу деньги.

Ведь мировой экономический кризис и наши действия по его преодолению никто не отменял, не так ли?

Набрав в поисковой строке Google "Downgrade Your ERP", вы обнаржите, что вам рекомендуют ссылки на сайты компании SAP. Конечно, лозунг UPGRADE YOUR ERP. DOWNGRADE YOUR INEFFICIENCIES звучит весьма привлекательно. Но иногда предприятию нужна и другая стратегия развития его системы управления ресурсами.

Давайте попробуем разобраться в каких.

Причина первая, технологическая. Пути развития систем довольно тернисты и иногда даже загадочны. К примеру, компания Oracle, развивая доставшийся ей в нагрузку продукт JD Edwards довольно честно предупреждает, что интеграция некоторых версий этой системы с долгожданным Fusion не состоится. При этом интересно то, что более старые версии того же JD Edwards с Fusion интегрироваться будут. И более новые тоже будут. Но часть клиентов останется ни с чем. Конечно, если только не перейдет на более новую версию системы. Или более старую. Кому как нравится.

Причина вторая, функциональная. Не секрет, что вендоры ERP иногда крутят функциональностью своих систем как цыган солнцем в дождливый день. Особенно впечатляют появления «новых» приложений, сделанных на новомодной платформе и исчезновения «старых» приложений, исполняющих те же задачи с той же эффективностью, но при этом со старым, менее привлекательным интерфейсом. В таких случаях иногда рационально сделать шаг назад. Или, наоборот, не делать шаг вперед.

Причина третья, организационная. Бизнесы покупаются и продаются. И соответственно используемые ИТ-стандарты в каждом из них тоже имеют свойство отличаться друг от друга. И иногда приходится идти на проект снижения версии ERP системы, чтобы соответствовать стандарту новых владельцев. Ибо чревато.

А с какими причинами для проекта Downgrade ERP сталкивались вы? И актуальна ли эта тема?

Рабочие группы по внедрению тех или иных ИТ-решений являются очень специфическими коллективами. И люди, которые приходят работать в такие группы, тоже являются особыми. Книги по руководству проектами настаивают на том, чтобы в эти коллективы включались лучшие сотрудники. Практика показывает, что такое происходит далеко не всегда. Решить эту дилемму помогает правильная мотивация.

Может ли руководитель проекта внедрения, к примеру, системы управления ресурсами использовать приемы, красочно изложенные в фильме «Дельцы» (яркий фрагмент можно посмотреть на YouTube)? Или нужно гладить исключительно по шерстке и сыпать из далеко не бездонного бюджета предприятия одну льготу для участников за другой?

Каждый руководитель проекта сам для себя ищет ответ на этот вопрос. Мой опыт подсказывает, что самое главное:

• установить четкие правила игры;
• внедрить прозрачную и регулярную систему отчетности;
• быстро и решительно применять факторы негативной мотивации (наказания и взыскания), когда она нужна;
• регулярно обновлять состав команды, правда, с учетом закона Брукса;
• обеспечивать четкую перспективу и видение того, что будет «там за горизонтом»;
• выполнять обещания;
• не реже, чем с заранее определенной и объявленной периодичностью, применять позитивную мотивацию с четким объяснением что, как и почему.

И если, применив эти нехитрые правила, Вы вскоре услышите, что Вами был создан небольшой коллектив из генеральных директоров предприятия, которые знают, что хотят, что делают и что все это дает бизнесу – Вы на правильном пути.

Тема, которую предложу вам сегодня всегда вызывает полемику в обсуждении с коллегами. По разным причинам, тут и финансы, и стратегия, и даже психология…

Управление отношениями с поставщиками (SRM, supplier relationship management), или в простонародье и у руководства «очередная пьянка», «кардаход», «бессмысленные встречи», занимают немалое время и место в работе ИТ-директора. И это время каждый стремиться использовать по-своему.

В своей работе я сталкивался со специалистами, стремящимися свести общение к нулю, выскакивая наружу изредка и только руками специалистов по закупке. Приходилось работать и с ИТ-директорами, которые активно вовлекали поставщиков в процессы своего работодателя, пытались постоянно учиться у вендоров и системных интеграторов, искали что-то новое как в технологиях, так и бизнес-практиках компаний-партнеров.

Бизнес – это война. Это выражение является почти догмой, и как со всякой догмой, которая, в отличие от жизни, стоит на месте, ИТ-директору приходится управляться в зависимости от складывающейся ситуации на рынке товаров и услуг его компании. В одних условиях срабатывает ставка на одного производителя и одного интегратора, которые помогают ИТ директору «вести» развитие инфраструктуры и бизнес-возможности. Бывают ситуации, когда моновендорность и фокус на одного интегратора могут привести как ИТ директора, так и его компанию к проблемам. Баланс плюсов и минусов кажется простым – упрощение процесса закупки, высвобождение времени, предсказуемость результатов и их соответствие дорожным картам/стратегиям ИТ. С другой стороны – потенциально завышенные из-за отсутствия должной конкуренции затраты, упущенные выгоды от решений, которые не входят и, возможно, уже никогда не войдут в портфель решений вендора, на которого сделана ставка...

И ответы, которые каждый бизнес под оркестровкой ИТ-директора ищет на эти вопросы тоже кажутся простыми – концентрирование сил на отраслевом лидере, на определенных отраслевых или открытых стандартах или, что совсем просто, фокус на стоимости владения или (если не повезет) стоимости изначального приобретения. Но...

Но на самом деле, все не так просто, и истории со сменой лидера к примеру в офисных приложениях в середине 1990-х или отказом ведущих производителей аппаратных решений от тех или иных платформ в середине 2000-х, уже не говоря об исчезновении функциональности в ERP-системах в связи с выходом более новых и, почему-то, более дорогих версий дополнительных модулей, должны нас всех (и ИТ-директоров, и бизнес, и (да-да!) вендоров) чему-то научить.

И, как вы думаете, учат?

А и правда, зачем? Что эта степень позволит сделать ИТ директору такого, что изменит мир, ну или по-крайней мере компанию, в которой он работает.

Пытаясь подобрать аргументы «за» потраченные немалые деньги и время, я вспоминал знакомых мне и успешных CIO, работающих как в России, так и на Украине. Вспоминал свое общение со студентами Киево-Могилянской Бизнес-Школы, среди которых было и несколько ИТспециалистов и руководителей среднего уровня. Но, по крайней мере пока, не смог выделить никого, кто продвинулся на ниве как ИТ, так и бизнеса в целом только благодаря полученной степени MBA.

Как известно, образование — это то, что остаётся после того, как забывается всё выученное в школе (включая и бизнес-школу). Но ведь любой грамотный ИТ директор и так умеет активно общаться, выстраивать сеть необходимых контактов, правильно расставлять приоритеты, определять, где одиночное сражение, а где затяжная война. А то, чему учат на МВА-курсе «Управление информационными системами» или «Информационные системы управления» он проходит в течение первых месяцев работы и, что называется, на своей собственной шкуре.

Картина мира у адекватного современному миру ИТ-директора после получения степени MBA если и изменится, то не намного. Повысится вероятность успешной работы в больших компаниях? Возможно, но этих компаний не так уж и много. ИТ-директор сможет отличить матрицу BCG от матриц Gartner? Ну так он (или она) и так должен это уметь.

Задаю я себе вопрос, вынесенный в заголовок, и пока не нахожу ответа. Может у вас есть ответ или собственные наблюдения?

Объем данных различного толка, проходящих ежедневно через директора по ИТ, растет экспоненциально. При этом нужно не только усваивать эту информацию, но и адекватно применять ее. Без чего же все таки может обойтись ИТ-директор в своей ежедневной работе, а что для него просто жизненно необходимо?

Думаю, простых ответов на этот вопрос нет. У каждого CIO есть своя специфика работы в той области, где он трудится. И это как раз тот случай, когда наиболее полный ответ можно получить коллективным обсуждением.

Ну, а для затравки предлагаю следующие пункты, которые важны с моей точки зрения.

Обязательно наличие:

1. Понимания стратегии бизнеса и места в его организации информационных технологий.
2. Умения выстраивать коммуникации и отношения на разных уровнях организации и ее окружения.
3. Готовности в любой момент выступить с репликой «Так будет потому, что я так сказал».

Не обязательно, но желательно:

1. Знание современных тенденций в ИТ на программном и аппаратном уровнях.
2. Умение развивать и мотивировать подчиненных.
3. Навыки управления временем.

Можно обойтись без:

1. Знания того, чем отличается молотковый паяльник от дугового.
2. Умения собрать и разобрать с закрытыми глазами два сервера разных производителей одновременно.
3. Навыков танцев с бубнами вокруг неработающего оборудования.

Даже если вы не ИТ-директор, но наблюдаете за его работой и у вас есть собственная точка на этот счет, предлагаю высказаться. Ну и конечно опытных CIO — поделиться своими наблюдениями.

По результатам, подытожу ваши предложения в отдельный пост, так что буду рад любым комментариям и дополнениям (особенно конструктивным и от тех коллег, что не скрывают себя под личиной псевдонимов).