Александр Дрелинг, «Райффайзен банк Аваль»: «ИТ-департамент должен быть полноправным участником бизнеса»

«Райффайзен банк Аваль» — дочерняя компания австрийского холдинга Raiffeisen Bank International и наибольший украинский банк с иностранным капиталом. Традиционно в Украине самыми передовыми «потребителями» ИТ, наряду с операторами связи, являются банки. Особенности работы ИТ-департамента мы обсуждали с его директором Александром Дрелингом.

Вначале несколько слов о нашем собеседнике.
Александр Дрелинг пришел в Аваль в 1999 г. на должность главного эксперта по управлению компьютерной безопасностью. После 12 лет работы возглавил департамент ИБ банка, а затем получил предложение от правления возглавить ИТ-департамент в целом. В этой должности он работает около трех лет.

Я всегда работал как кризис-менеджер, и основной причиной, по которой мне предложили возглавить департамент, была необходимость наведения порядка в создавшемся на тот момент «зоопарке». У нас работало более 300 приложений, отсутствовал резервный ЦОД, в связи с чем были огромные операционные риски, функционирование ИТ было нестабильным, что приводило к нарушению работы ряда бизнес-приложений и, как результат, уходу клиентов. ИТ как таковые полностью потеряли доверие бизнеса. В общем, нужны были перемены.

Они, в частности, были вызваны отсутствием четкого управления департаментом. Последние руководители были иностранными гражданами, не сумели понять особенностей взаимодействия с сотрудниками и правильно поставить работу в департаменте. В результате это привело к определенному хаосу, была потеряна плановость, контроль и отслеживание различных важных процессов в ИТ. Таким образом, система стала неуправляемой.

Основной задачей, которая была поставлена передо мной, это создание резервного ЦОД. Около семи лет до моего прихода этот вопрос обсуждался, менялись мнения, подходы, но решение так и не было принято. Любая проблема в ИС могла привести к остановке бизнес-процессов и серьезным последствиям для банка.

Исходя из ситуации, мне были предоставлены максимальные полномочия для решения этой задачи, и в течение 14 месяцев мы не только выбрали инсталлятора и заключили контракт, но и переместили и настроили порядка 1 тыс. единиц оборудования. Так что в данный момент у нас имеется промышленный резервный ЦОД на площадке De Novo. До этого у нас были четыре различные площадки, однако полное дублирование отсутствовало. Сейчас мы находимся на завершающей стадии тестирования процессов переключения функционирования ИС с основного ЦОД на резервный и планируем в конце этого года выполнить контрольное полное переключение всех приложений и каналов связи.

Второй задачей было обновление структуры ИТ, улучшение процессов. На момент моего прихода численность штата департамента составляла 1050 сотрудников. Такое количество не соответствовало реальным потребностям, необходимым для поддержки ИТ-инфраструктуры и бизнеса, и на протяжении двух лет за счет оптимизации процессов, упрощения ИТ-архитектуры мы добились сокращения персонала на 31%. Это дало нам экономию расходов порядка 30-33%%.

Третья задача заключалась в повышении стабильности работы ИС. За два года было сделано немало целевых инвестиций, и удалось минимум в три раза повысить стабильность, несмотря на то что у нас достаточно много изменений из месяца в месяц. Речь идет о введении новых бизнес-сервисов, корректировке, обновлениях и т. п. Я оцениваю трехкратное повышение стабильности как самое важное достижение в моей работе, поскольку с таким количеством приложений обеспечить стабильную работу системы — это серьезный успех.

Немаловажным достижением я рассматриваю изменение культуры работы ИТ-департамента. Он до недавнего времени представлял некий «черный ящик» для бизнеса, для членов правления. Нас не понимали, нас не видели, поэтому я персонально начал налаживать коммуникации с бизнесом. Основным шагом в этом направлении была разработка долгосрочной ИТ-стратегии, полностью состыкованной с бизнес-планами банка, которая была утверждена в июне прошлого года. Она понятна бизнесу, и тот может участвовать в ИТ-процессах.

Наше развитие еще не закончено, и сегодня мы находимся в середине пути. Многое было достигнуто для обеспечения надежного резервирования. Так, мы уменьшили более чем на сотню количество работающих приложений — сейчас их менее 200. В то же время перед нами стоит несколько достаточно серьезных вызовов, без ответа на которые, по моему мнению, дальнейшее развитие бизнеса невозможно. Основной из них — централизация вычислительных ресурсов. Исторически банк развивался как децентрализованная структура: у нас было 25 региональных дирекций, 25 децентрализованных систем и т. д. Внедрение любого сервиса при таком положении дел достаточно сложная задача. Поэтому в планах — закрыть децентрализованные системы (core banking systems) и перейти в централизованную прозрачную ИТ-среду, что позволит нам значительно проще и легче развивать бизнес.

У нас достаточно много аппаратных и программных средств разных производителей. Выделю основные. Это аппаратные и программные платформы IBM, БД Oracle, коммутационное оборудование Cisco и СХД Hitachi.

Однозначно отрицательно. Банк является организацией, в которой необходим высокий уровень безопасности, а основная ее суть — это стандартизация и унификация. Мы используем стандартное ПО, стандартные аппаратные платформы, что позволяет максимально защитить наши вычислительные системы. По моему убеждению, финансовые организации, такие как банки, не имеют права сегодня внедрять BYOD.

Роль ИТ сегодня в нашем банке достаточно высока. Мы нашли понимание у правления банка. Я периодически информирую руководство о состоянии ИТ, ощущаю поддержку практически по любому возникающему вопросу. В свою очередь, ИТ сегодня максимально открыты для бизнеса.

Это комплексный процесс. Основным инициатором является бизнес, но, зачастую, и мы, видя какие-то недоработки или появление на рынке каких-либо новых сервисов, доносим наши идеи до руководства. Утверждение предложений у нас является стандартным процессом, который включает обсуждение аналитической группой, оценку получаемой выгоды, необходимые вложения, ресурсы и т. п.

Да, это постоянный процесс. У нас есть определенные средства мониторинга, которые позволяют иногда видеть ситуацию в области бизнес-сервисов более глубоко, чем это видит сам бизнес. Поэтому мы как полноправные участники бизнеса должны, по мере возможностей, подсказывать и помогать банку в его деятельности.

Бюджет департамента складывается из двух основных составляющих. Первая — это наши внутренние потребности на поддержку имеющихся ИТ-активов, ну а вторая — это средства на развитие, которое определяется запросами бизнеса и открытыми проектами. Эти части формируются сначала внутри банка, а затем согласовываются с материнской компанией.

У нас используется смешанная модель: примерно 80% — это внутренние ресурсы и 20% — аутсорсинг. В последнем случае речь идет, в основном, о разработке ПО и о поддержке ряда сервисов в региональных дирекциях.

Кроме тех, о которых было упомянуто ранее, это реализация программы по улучшению ИТ-процессов с целью повышения эффективности работы департамента. Это, на самом деле, непростой вопрос, поскольку, зачастую, разрыв между теорией и практикой достаточно большой, и внедрить некий теоретический подход в практические реалии достаточно сложно. Но, тем не менее, положительные результаты уже есть.