Прямые продажи — спасение гигантов

«Скорость в этом бизнесе - это все...»
Майкл Делл, основатель и председатель правления Dell Computers

«В современном компьютерном бизнесе ”партизанские" методы в маркетинге более важны, чем техническое совершенство»
Рэндалл Стросс, аналитик журнала «INC»

Представление о brandname-компаниях как о неповоротливых бегемотах настолько же неверно, как и представление о неповоротливости самих бегемотов. Отдаленность от Американского континента и относительная близость к местным компьютерным компаниям способствовали появлению мифа о «загробной жизни» brandname-компаний. В той жизни брэнды не способны поставить технику менее чем за восемь-десять недель, их хваленый сервис - это фикция, а brandname-компьютеры собираются из того же, из чего их делают трое студентов из безымянной фирмы в соседнем подвале. Стало страшно за имена, которые слышал с самого компьютерного младенчества. В ужасе я схватил пачку заморских журналов и углубился в чтение, выяснив, что курилка брэнд не только жив, но и, как говорят американцы, alive and kicking. Более того, brandname-компании ухитряются продавать свыше 32 миллионов компьютеров в год в стране, где почти на каждого взрослого их приходится два.

Продажи компьютеров условно можно выделить в два направления: прямые и продажи через каналы. Если вы - начинающая фирма, модель продаж у вас всегда будет прямая, так как для поддержки реселлеров, дилеров, а тем более дистрибьюторов нужны немалые средства и штат. Аналитики отмечают, что использование модели прямых продаж стоит гораздо дешевле, чем модели с поддержкой каналов сбыта. Поэтому компьютерные компании, какими бы большими они не были, стремятся применять первую. Хотя к такому выводу они пришли совсем недавно, во второй половине девяностых годов. Ранее считалось, что прямые продажи, как, например, торговля по каталогам, никогда не смогут превысить 15% рынка компьютеров.

Однако сейчас в компьютерном бизнесе США именно прямые продажи занимают около трети объема продаж рынка, увеличившись на 15% с начала девяностых. После повальной «интернетизации» Америки такие компании, как Dell, Gateway 2000 и Micron Electonics, чувствуют себя весьма неплохо и, наоборот, те, которые создали широкую сеть продаж, испытывают проблемы.

Используя прямые продажи, можно преуспеть в этом бизнесе, начав буквально с нуля. Эрик Краун (Eric Crown) по окончании колледжа в 1988 г. снял деньги с родительской кредитной карточки и вместе с братом Тимом наскреб около двух тысяч долларов для того, чтобы поместить маленькое объявленьице о продаже жестких дисков в Computer Shopper. Братья сами принимали заказы по телефону, а через девять лет компания Insight, которую они создали, стала одним из лидеров прямых продаж компьютеров и периферии с бизнесом в 373 млн. долл, в год. Insight вошла в список 15 самых преуспевающих новых компаний в области информационных технологий, по информации журнала «Fortune». В этом году компанию пытались купить CompUSA и Packard Bell, у которых возникли проблемы, вызванные тем, что их бизнес основан преимущественно на розничных продажах, в то время как рынок качнулся в сторону компаний, занимающихся прямыми продажами, подобных Insight. Правда, у братьев Краун есть очень мощный союзник - компания Federal Express. Совместно они разработали програм-мное обеспечение для поддержки системы логистики этого десятимиллиардного гиганта быстрых перевозок. Стратегический союз с FedEx позволяет Insight успешно конкурировать с более старыми фирмами, торгующими по каталогам, такими как CDW Computer Centers и MicroWarehouse. Когда покупатель обращается по телефону в компанию, специальное ПО позволяет получить состояние склада в реальном времени, при этом с ходу изменяются цены соотносительно со специальными предложениями или особыми условиями доставки. Уникальная технология отслеживания разного рода мошенничества с кредитными карточками дала возможность свести потери в таких случаях до 0,2%. Insight отсылает заказ на свой склад электронной почтой, и уже через 15 минут в упаковке FedEx он покидает двери склада, направляясь к заказчику. В основном, весь бизнес Insight осуществляется посредством заказов по телефону, однако компания все больше использует собственный Web-сайт, который открыла в 1995 г. На нем даже можно посмотреть трехмерные изображения комплектующих, а после отправки заказа компания автоматически отправляет e-mail с уведомлением об отсылке.

Но истинным гуру в проведении в жизнь модели прямых продаж стал 32-летний Майкл Делл (Michael Dell), основатель Dell Computers. Dell не имеет такого союзника, как FedEX, однако именно она стала тем флагманом, на который стараются равняться даже более крупные и опытные компании. Объяснение стремлению к прямым продажам как нельзя лучше дал Джим МакДонэлл (Jim McDonell), менеджер по маркетингу Hewlett-Packard: «В идеальном мире ваш клиент хочет купить ПК, вы покупаете все комплектующие в этот день, собираете компьютер в этот день и отправляете заказ в этот день, и в этот же день он его получает. Никаких складских запасов. Никаких ценовых защит. И похоже, Dell к этой модели ближе всех».

Внутри Dell был объявлен своеобразный джихад (священная война) за полностью отрегулированную систему производства (сборки). Сейчас заказ, сделанный в 9 утра в понедельник, в 9 вечера во вторник на грузовике уже направляется к заказчику. Такая оперативность позволила компании резко уменьшить складские запасы и держать цены ниже, чем у конкурентов. Результат не заставил себя ожидать - продажи продукции Dell в США взлетели в пять раз, значительно опережая средний показатель роста по компьютерной индустрии в целом (13.6%)), а в сочетании с низкозатратным стилем ведения бизнеса чистый доход компании вырос на 191%. Предполагается, что ее оборот в 1997 г. составит более десяти миллиардов. Это автоматически катапультирует Dell, основанную в 1984 г. в комнате университетского общежития, с пятого на третье место среди производителей ПК, при этом она обогнала Packard-Bell/NEC и Apple Computer. Акции Dell повысились в цене, опередив по своему курсовому росту признанных лидеров, таких как Microsoft, Gilette и Coca-Cola, и за 12 месяцев выросли на 540%.

В чем же кроется секрет успеха Dell? Как объяснить, что компания опровергла мнение знатоков и превратила низкоприбыльную прямую продажу в высокодоходный с высоким уровнем сервиса бизнес? Если ответить односложно, причина всему - СКОРОСТЬ. Dell изначально была приверженцем модели «сборки как раз вовремя», а сейчас распространила ее на свою сеть поставщиков, настаивая на том, чтобы склад комплектующих находился не далее, чем в 15 минутах от сборочной фабрики. Способствовала ускорению процесса также электронная коммерция.

Заповеди, которых придерживается Dell при организации прямых продаж:
продажа только заказанных или стандартных конфигураций;
получение любых объемов комплектующих за считанные часы/ дни;
ликвидность всего склада в пределах двух недель;
получение оплаты за заказ в 24 часа;
минимальное количество поставщиков;
торговля через Internet.

Компания пересмотрела все свои процессы с целью максимального уменьшения временных затрат, начиная от момента заказа до получения денег, особенно это касается последнего. Dell получает средства на счет менее, чем за 24 часа с того времени, когда заказ принят, используя систему отслеживания платежей по кредитным карточкам и электронные проплаты. Для сравнения, ее конкурент Compaq торговала преимущественно через дилеров и получала проплаты только через месяц, а прямой продавец Gateway 2000 - лишь через две недели. В то время, как машины от Compaq и IBM могут пылиться на полках дилеров до двух месяцев, Dell не заказывает комплектующие раньше, чем заказ подтвержден. Принимая во внимание то, что стоимость комплектующих падает каждую неделю, заказы непосредственно перед самой сборкой позволяют Dell использовать комплектующие, которые, в среднем, на 60 дней новее проданных в это же время в компьютерах IBM или Compaq. Это дает возможность компании дополнительно получить 6% прибыли только на компонентах. Dell также выдвигает условием поставщикам размещать склады поблизости своих заводов в Техасе. Ирландии и Малайзии. Кроме того, общее количество поставщиков с 204 в 1992 г. сократилось сейчас до 47.

Для приобретения более дорогих комплектующих, таких как системные (материнские) платы, Dell урезала расходы, переключившись на региональных поставщиков. Перед этим она практиковала покупку большого количества плат от одного поставщика для того, чтобы получить максимальные скидки. Сегодня же Dell получает товар от трех поставщиков; на завод в Остин (Техас) материнские платы поступают через 15 часов из Мексики - вместо 22 дней морем из Индии.

Мониторы теперь доставляются напрямую заказчику, минуя склады Dell, что позволяет компании экономить до $30 на каждом мониторе, а для миллионных продаж это немало. Полная ликвидность склада составляет 10 дней против 25 дней у Compaq, следовательно, с каждого доллара капиталовложений акционеры Dell получат $ 1,54 вместо 59 центов у Compaq или 49 центов у IBM.

Проследим путь, который проделывает компьютер фирмы Compaq к корпоративному заказчику. Compaq собирает компьютер, основываясь часто на очень неточных прогнозах заказов. Затем тестирует продукцию и оставляет на своем складе перед тем, как отправить реселлерам, где она хранится до того момента, пока не будет оплачен реальный заказ. До недавнего времени срок хранения в среднем составлял от шести до восьми недель. Если в конфигурации компьютера нужно произвести какие-либо изменения, реселлер вскрывает его и делает все необходимое, после чего инсталлирует ПО и тестирует вновь. Затем компьютер отсылается заказчику. Это обходится очень дорого, потому что в индустрии, где время - действительно деньги и спецификации на ПК меняются чрезвычайно быстро, цены на ПК стремительно «стареют». Имея обязательства перед своими партнерами, такие компании, как Compaq, IBM и HP, при снижении цен компенсируют реселлерам разницу в стоимости ПК, а иногда и возвращают деньги за нереализованные компьютеры, сообразно политике ценовой защиты. Dell, в противоположность многим, не имея в США реселлеров, практически свободна от таких проблем и может более эффективно управлять складом. Для изменения ситуации Compaq уже с этого года планирует продавать ПК только по подтвержденным заказам, из которых свыше 80% составят корпоративные, они будут выполняться компанией напрямую. Остальные 20% продаж отводятся неким полуфабрикатам без памяти и жестких дисков, которые будут дособираться реселлерами на местах. К концу года срок ценовой защиты планируется сократить до двух недель. Уже этим летом Compaq смогла сократить срок поставки компьютеров с восьми-десяти до четырех недель. Разница в ценах с Dell, ранее достигавшая 40%, теперь сократилась до 10%, несмотря на то, что Dell также снижала цены этим летом. HP, в свою очередь, тоже сократила объем склада на 30% и планирует к третьему кварталу 1998 г. уменьшить срок ценовой защиты до двух недель. В середине сентября HP объявила, что более половины ее компьютеров будут дособираться реселлерами, политика, которую другой гигант - IBM - уже использует более полугода при изготовлении некоторых своих моделей.

Один из трюков, которые применяет Dell, отвечая на посягательства конкурентов, - обработка покупателя для покупки им той конфигурации, комплектующие для сборки которой уже сейчас имеются на складе. Из всех, кто делает заказ по телефону, более двух третей принимают предложенную конфигурацию. С начала этого года Dell увеличила количество персонала для работы по телефону с 700 до 2000 человек. Для больших корпоративных покупателей, которые обеспечивают Dell свыше 60% продаж, проводятся технологические брифинги, где компания предлагает свое видение ключевых технологий и путей их развития в бизнесе ПК. Так, например, был заключен контракт с Eastman Kodak Chemical на поставку десяти тысяч компьютеров. Dell гарантировала идентичность конфигурации, и это помогло Eastman сэкономить 5 млн. долл. в год. В бизнесе серверов, используя тесные связи с поставщиком сетевых плат 3COM, компания снизила период тестирования серверов с 60-90 дней до двух недель, устройства поступают в лабораторию 3COM, оснащенную всем необходимым оборудованием для тестирования. Кроме того, отделение электронной коммерции имеет несколько специальных Web-страниц для самых крупных заказчиков.

Насколько описанные методы могут быть применимы в компьютерном бизнесе Украины? Здесь, наверное, трудно отыскать в чистом виде ту или другую модель продаж - существует некий гибридный вариант, когда сама компания занимается продажами напрямую (и розничными, и мелкооптовыми, и корпоративными) и наряду с этим имеет дилеров и дистрибьюторов, иногда в том же городе, где находится сама. При отсутствии разветвленной и надежной службы доставки, которой можно было бы доверить такую дорогостоящую для Украины вещь, как компьютер, прямые продажи возможны лишь в масштабе города или области. Можно только порадоваться за украинские компании, которые, в отсутствие на своей территории жвавых брэндов, смогли создать адекватный имидж украинскому компьютеру и сломить лед недоверия потребителя к местной сборке. Однако скорость роста рынка компьютеров в Европе вряд ли будет слишком большой, и американским, европейским, а возможно. и российским компаниям уже в следующем году может стать тесно «на исконных территориях», и тогда они могут прийти сюда со своими уже совсем не бегемото-добродушными методами быстрой доставки, качественного сервиса и великолепной сборки. Многие украинские компании имеют потенциал для борьбы с возможной экспансией. Вопрос в том, смогут ли они перенять то лучшее, что есть у brandnam’oв, и грамотно построить свой бизнес, не успокаиваясь и не веря в мифы о скорой кончине гигантов компьютерной индустрии. I

Ready, set, buy! Посібник для початківців - як придбати Copilot для Microsoft 365